LAVORARE CON LE PERSONE

1. LAVORARE CON LE PERSONE

2. L’efficacia personale Le abilità necessarie a promuovere la propria efficacia personale sono molto importanti, poichè stanno alla base di tutte le altre abilità necessarie per lavorare con gli altri. Se non siamo in grado di gestire noi stessi, non saremo certo nella posizione ideale per gestire le situazioni in cui sono coinvolte altre persone.

3. L’autoconsapevolezza Per Burnard, l’autoconsapevolezza è “il processo tramite cui si riconoscono i propri sentimenti, atteggiamenti, valori e, al contempo, il processo di apprendimento degli effetti che si inducono sugli altri”. Per essere “autoconsapevoli” dobbiamo saper comprendere i tipici modi in cui reagiamo alle situazioni che ci si presentano, così da rafforzare le nostre qualità positive, senza per questo dimenticare tutti quegli aspetti – le nostre “qualità negative” – che possono limitare l’efficacia del nostro lavoro.

4. Il bisogno di autoconsapevolezza • Quando si lavora con le persone, il “Sé” del professionista fa parte, a tutti gli effetti, della sua “cassetta degli attrezzi”: è uno strumento che può facilitare la realizzazione di cambiamenti positivi. • L’autoconsapevolezza • - genera fiducia • può trasmettere fiducia anche alle persone con le quali lavoriamo.

5. Se vogliamo metterci in sintonia con i vissuti emotivi degli altri, dovremo prima di tutto saperci avvicinare alle nostre emozioni. Dobbiamo anche riconoscere l’effetto sortito su di noi dalle loro azioni o dai loro atteggiamenti. La consapevolezza di sé è importante anche per affrontare i problemi legati ai pregiudizi, alle discriminazioni. Anche rispetto alla gestione dello stress una buona consapevolezza di sé si rivela fondamentale.

6. Il nostro comportamento si ripercuote sugli altri Nel corso delle interazioni sociali ciascuno di noi esercita una certa influenza sugli altri e ne viene a sua volta influenzato. L’ascolto – La capacità d’ascolto dipende non poco dalla consapevolezza di sé e dalla sensibilità con cui riusciamo a cogliere l’atteggiamento che assumiamo nel rispondere all’altro. Le barriere – Se non siamo sufficientemente sensibili ai modi in cui ci percepiscono gli altri, rischiamo di alienarci la loro simpatia, o di collocare distanze tra noi e le persone con cui lavoriamo. Un buon esempio perviene dal linguaggio del corpo.

7. L’arroganza – Un aspetto dell’assertività è dato dall’esigenza di evitare atteggiamenti o comportamenti di prepotenza: nei confronti degli altri, ma anche di noi stessi. La rabbia – La rabbia è un’emozione piuttosto comune e diffusa che nasce spesso in reazione ad una frustrazione. I messaggi ambivalenti – A ciascuno di noi può capitare di creare confusione nei propri interlocutori quando inviamo loro dei messaggi “ambivalenti”. Il caso più tipico è quello delle incoerenze tra messaggio esplicito (contenuto verbale) e il modo in cui questo viene comunicato (contenuto non verbale).

8. Il comportamento degli altri si ripercuote su di noi Il transfert – processo attraverso cui i nostri sentimenti per una certa persona vengono “trasferiti” su un’altra persona che, in qualche modo, ci rimanda all’immagine della prima. I fattori di attivazione (triggers) - si possono definire in questo modo tutti i fenomeni che inducono in noi una determinata reazione. Si tratta di qualcosa che attiva una particolare reazione, di segno positivo o negativo, e in questo senso è abbastanza simile al transfert. I “punti cechi” (blind spots) - un “punto cieco” è l’esatto contrario di un meccanismo di attivazione. Ci si riferisce a tutte le situazioni che dovrebbero indurre una determinata reazione, che invece non ha luogo.

9. La paura - il lavoro con le persone, in molti casi, espone a varie forme di rischio: si può trattare di paura della violenza, dell’umiliazione o del fallimento. La paura è una legittima componente del lavorare con la gente. Le proprie esigenze personali - ciascuno ha le proprie esigenze. Il fatto che ci occupiamo degli altri non significa che i nostri personali bisogni siano poco importanti. Trascurare le nostre esigenze può rivelarsi rischioso: come ci suggerisce l’esperienza ne può derivare una particolare vulnerabilità allo stress o perfino un vero e proprio “burnout”.

10. L’assertività L’efficacia personale dipende dalla capacità di essere assertivi. Alla base dell’assertività c’è proprio un equilibrio costruttivo tra gli estremi della remissività e dell’aggressività. Aggressivo Assertivo Remissivo costringere gli cercare un permettere agli altri a essere equilibrio altri di remissivi costruttivo e sottometterci collaborativo vincitore/sconfitto vincitore/vincitore vincitore/sconfitto

11. Essere non-assertivi: - non riuscire ad esprimere le nostre esigenze personali - lasciare che gli altri facciano i propri comodi a nostro danno - dire sì anche quando vorremmo dire no Essere aggressivi: - non curarsi dei bisogni degli altri - fare i propri comodi, a spese o danno del prossimo - generare risentimento e malessere in chi ci sta intorno

12. Diventare assertivi • Jakubowski (1977) propone otto “principi di una filosofia dell’assertività”. • Eccone alcuni: • - se siamo autonomi, e ci facciamo conoscere dagli altri, impareremo a rispettarci e a farci rispettare. • la cosa che conta di più è creare un’atmosfera collaborativa e positiva, senza allusioni, “non detti” o pregiudizi negativi.

13. impedire agli altri di sapere quello che pensiamo e che proviamo è una scelta sconsiderata, né più né meno che non ascoltare i loro pensieri e i loro sentimenti. • Ciò rispecchia una premessa base dell’assertività: il voler trovare un equilibrio positivo tra i rispettivi interessi delle parti in causa, senza compromettere i diritti e i bisogni di nessuno.

14. GESTIONE DEL CONFLITTO

15. Il problema non è la presenza di un conflitto, ma la modalità con cui scegliamo di affrontarlo e, se possibile, di trasformarlo fino a risolverlo. Diventa fondamentale imparare a riconoscere e a gestire i conflitti che sorgono, imparare a costruire un consenso condiviso, imparare a prendere le decisioni in modo consapevole.

16. Il conflitto sembra essere caratterizzato da due o più parti che desiderano possedere e gestire in modo esclusivo una certa risorsa o una certa situazione. Il contrasto riguarda i contenuti Il conflitto riguarda la relazione

17. Contrasto Due o più persone hanno punti di vista diversi, modalità diverse per descrivere e/o affrontare una situazione. E’ indice di eterogeneità e ricchezza. Se adeguatamente condotto può far crescere il gruppo. Se ignorato o evitato, paralizza il lavoro e degenera in un conflitto. Conflitto L’attenzione della discussione è su chi ha torto, su chi può prendere una decisione e chi deve obbedire, tra vincitori e vinti. Esprime disagio e inquietudine. Se l’obiettivo è prevaricare l’altro, le modalità saranno aggressive e competitive. Se l’obiettivo è confrontarsi, le modalità scelte saranno collaborative e assertive.

18. Come nasce un conflitto? Divergenze di interesse - il disagio nasce dall’attrito tra esigenze diverse (ognuno vuole una cosa diversa) e necessità di coordinarsi (unica decisione) Risorse scarse o limitate - beni materiali o elementi simbolici (il prestigio, il riconoscimento); la percezione di “scarsità” può far nascere un conflitto Lotta per il potere - il contenuto è un pretesto, l’importante è stabilire chi decide nella relazione

19. Comunicazioni disfunzionali - distorsioni del contenuto di un messaggio, risposta squalificante (tu non sei importante) o disconfermante (tu per me non esisti) si genera una escalation di ripicche Comportamenti non appropriati - invasione del proprio spazio fisico e psicologico (ritardo, eccessiva lentezza, fumo, …) Differenze di bilancio - non abbiamo criteri univoci e condivisi per “soppesare” le azioni. CREDITI (gli sforzi che facciamo per gli altri) DEBITI (quello che gli altri fanno per noi)

20. Tipologia di azioni conflittuali Divergenza – attività diverse sono ritenute prioritarie Concorrenza – un obiettivo o un lavoro è conteso fra più parti Ostacolamento – si trascura l’attività o il proprio obiettivo per ostacolare quello altrui Aggressione – verbale o fisica nei confronti degli altri

21. Alta Livello ottimale Produttività Bassa/o Alto Conflitto Conflitto e produttività Un certo grado di livello di conflitto è necessario e adeguato. Perché è necessario? Cosa succede quando il conflitto è troppo forte? Cosa significa se la tensione è troppo bassa?

22. Il conflitto produttivo Clima collaborativo I disaccordi hanno origine da un reale coinvolgimento L'impegno è indirizzato agli obiettivi del gruppo Elevato spirito di gruppo Il conflitto improduttivo Clima competitivo I disaccordi = vincere o perdere Non ci sono obiettivi comuni Spirito di gruppo basso o inesistente

23. I componenti supportano le idee dei colleghi I disaccordi si limitano alle tematiche del team Le decisioni prese soddisfano tutto il gruppo I componenti sono attaccati alle proprie idee I disaccordi sono di natura personale È impossibile raggiungere degli accordi

24. Come si esce da un conflitto ? Il conflitto può essere chiuso - perché chi ha più potere decide sugli altri, senza appianare le cause e inasprendo la relazione, oppure la decisione è delegata ad una autorità superiore, o tramite una votazione a maggioranza Il conflitto può essere trasformato - attraverso una discussione e una messa a confronto dei diversi punti di vista o, se le parti sono molto contrapposte, attraverso una negoziazione

25. Le fasi della gestione del conflitto Chiarificazione: in cosa consiste il conflitto? Obiettivo ultimo: qual è il fine comune? Opzioni: quali sono? Rimozione delle barriere: cosa sono le barriere? Che succederebbe se fossero tutte rimosse? Raggiungimento d’un accordo: che cosa risponde ai bisogni di entrambe le parti? Constatazione: qual è la soluzione?

26. STRATEGIE DI GESTIONE DEL CONFLITTO Alta COMPETITIVO COLLABORAZIONE Vincente/ Perdente Vincente/ Vincente ASSERTIVITA’ COMPROMESSO Né Vincente/ Né perdente ACCOMODANTE FUGA Perdente/ Vincente Perdente/ Perdente Bassa Alta COLLABORATIVITA’

27. La competitività Si manifesta quando un membro di un team cerca di raggiungere un obiettivo o appoggiare un interesse a spese degli altri. Si può adottare - quando è necessaria un azione rapida e decisa - quando i problemi sono importanti e si devono mettere in pratica azioni impopolari - quando i problemi sono di fondamentale importanza per il bene dell’organizzazione e si sa di essere nel giusto - contro persone che approfittano d’un comportamento non competitivo - quando non sono possibili altre scelte

28. La collaborazione Ha luogo quando i membri del team cercano di prendere in considerazione gli interessi di tutti, contribuendo così a un risultato reciprocamente utile. Si può adottare - quando si ha bisogno di trovare una soluzione integrativa e gli interessi di entrambe le parti sono troppo importanti per venire compromessi - quando l’obiettivo è apprendere - quando si devono fondere le intuizioni di persone con prospettive diverse - quando si vogliono sviscerare le sensazioni che hanno interferito in un rapporto

29. La fuga Si esplica quando un membro reagisce al conflitto ritirandosi o soffocandolo. Si può adottare - quando un problema è banale o ne esistono di più importanti e urgenti - quando si vede che non c’è possibilità di soddisfare i propri interessi principali - quando è bene lasciare calmare le persone - quando si ha bisogno di tempo per raccogliere più informazioni - quando altri possono risolvere il conflitto con maggiore efficacia

30. L’accomodamento Ha luogo quando i membri desiderano dare maggiore importanza agli interessi di chi è contrario ai propri Si può adottare - quando si sente di avere torto - quando si vuole mostrare ragionevolezza - quando i problemi sono più importanti per gli altri - quando si vuole creare un appoggio sociale da sfruttare in seguito - quando si intende minimizzare le proprie perdite

31. Il compromesso Si effettua quando ogni membro rinuncia a qualcosa di valore per aiutare a risolvere il conflitto Si può adottare - quando gli obiettivi sono importanti ma non è il caso di giungere a una rottura - quando persone di parere opposto, ma di eguale potere, sostengono con passione mezzi diversi per uno stesso fine - quando si vuole giungere a una soluzione temporanea di problemi complessi - come approccio di riserva quando la collaborazione o la competitività non funzionano

32. Quali elementi possono agevolare una negoziazione e favorire un approccio cooperativo ? Qualità della relazione - più vantaggioso collaborare che competere Qualità della comunicazione - presentare i propri interessi piuttosto che difendere la propria posizione o attaccare quella dell’altro. Sono di aiuto: empatia, interesse, buon esempio, franchezza Atteggiamento creativo - pensiero divergente, molteplicità di punti di vista, mapping (tutti gli elementi della questione sono insieme senza gerarchia)