Management et Mesure des Systèmes d’Information au Service des Directions Métiers

Management et Mesure des Systèmes d’Information au Service des Directions Métiers Retour aux fondamentaux

Mesurer l’efficacité du management • Le management prend-il les bonnes décisions ? • Le management est-il bien informé ? • Le management a t-il mis en place la bonne organisation pour être efficace ? • Le management fait-il le bilan de ses actions ? …

Mesurer la performance d’une organisation • C’est fondamentalement une mesure de la productivité : • En quantité • En qualité • En réactivité • Retour sur investissement • Analyse de la valeur …

Les acteurs projet Maturité des acteurs métiers Acteurs usagers du SI Acteurs développement Organisation de développement Organisation cible Usagers du système FURP INTERACTIONS QOS SE Organisation du MCO Complexité intrinsèque du système + maturité des technologies + maturité CMM/SE-CMM Maturité des exploitants + QOS (contrat de service) Acteurs exploitation/support

Notion de chaîne de valeur :Productivité - Rendement (1/2) Acteurs usagers du SI • Chaîne de valeur : • Processus métiers Acteurs développement Organisation de développement Organisation cible • Chaîne de valeur : • Processus de développement GAIN Organisation du MCO COÛT • Chaîne de valeur : • Processus de modifications Acteurs exploitation/support

Notion de chaîne de valeur :Productivité - Rendement (2/2) • ProductivitéMesure la quantité de ce qui est produit par le processus P • RendementMesure l’efficacité du processus P

Maturité Risques Compétence Expérience Cycle de vie système/logiciel F U R Architecture produit/système Maturité P S Risques E • Stratégie VV&T • Contrat de service, • Coût/efficacité de l’intégration Risques Compétence Expérience Maturité Différencier les effets et les causes Ce que le management doit optimiser Modèle d’estimation C/ effort Q/ mesurée F/ livrées D/ réactivité Effets visibles de ce qui se passe dans le projet

CQFD RÉSULTANT Surcoût CQD du aux incertitudes/aléas organisationnels et humains – Plates-formes + • Complications et incertitudes à prendre en compte dans le suivi de projet • Système qualité – Gestion des risques – Indicateurs Surcoût CQD du au caractère innovateur (ou au manque d’expérience des acteurs) Noyau CQFD incompressible compte tenu des objectifs du projet Limites de l’ingénierie de projet Complexité, complication, incertitude : quels effets ? • Noyau Fonctionnel de l’application • Ce qui se stabilise le plus en amont du cycle de développement • Faisabilité du projet • Complexité intrinsèque de l’application • Compétence de l’architecte • Noyau Non Fonctionnel de l’application • Résulte d’une analyse de la valeur en fonction du contrat de service (analyse fine de l’impact des caractéristiques FURPSE) • Définition du projet

La pertinence des indicateurs • Associer les indicateurs à des processus parfaitement identifiés • BPR pour tous les acteurs • Adapter les processus aux acteurs – Il faut maximiser l’efficacité des acteurs, et non l’inverse • Fidélité de l’indicateur • Les normes constituent un langage permettant de mieux communiquer – Ce sont, au mieux, des gardes-fous très utiles • Le juge de paix est la qualité telle que perçue par l’usager réel, c’est à dire le nombre de retouches • Responsabiliser tous les acteurs • MOA, MOE et MCO (support et exploitation) • Compétence et professionnalisme

Besoin Conception Programmation Intégration Mise en oeuvre sur l’exploitation et la maintenance  Management qualité fondé sur des métriques Indicateurs caractéristiques  Age moyen des RA, Dispersion des RA (erreur d’aiguillage) Disponibilité (i.e. MTTF, MTTR) Temps de non régression Développement Maintenance Durée du cycle Flux de modifications en cours de développement AC Date fin d'exploitation Relivraisons Date début d'exploitation Rodage Qualité perçue par les usagers Période d'exploitation d'une version du système Courbe de maturité RA Flux continu de défaillances découvertes en exploitation • Coûts chez l'exploitant : • Émission d'un Rapport d'Anomalie. • Coûts d'arrêts de l'exploitation. • Pertes d'équipements, humaines,… • Validation des relivraisons • Coûts chez le fournisseur: • Constitution d'un dossier d'Erreur (Action Correctrice). • Coûts de réparation et de relivraison de tout ou partie du système. Filtrage Taux d’échecs Bien distinguer dans le MTTR la part due à la qualité du diagnostic

Modèle générique des tâches en gestion de projet : le modèle VEST Conformité de la fourniture Conformité de la livraison Pilote de la tâche E S T Tâche projet à effectuer Tâche(s) aval Tâche(s) amont Flux nominal et anomalies imputables à T Flux nominal et demandes de modifications V Validation, vérification, test Par rapport à la FINALITÉ Bilan économique du processus en terme de productivité - rendement (COQ et CONQ)

Compétence et savoir-faire des acteurs • L’état de l’art en ingénierie de projet est tout à fait satisfaisant • Nombreux ouvrages et études de grande qualité • Certification • Mais  Pièges : • Le savoir faire-faire n’a rien à voir avec le savoir faire !!! • Très grande confusion (parfois entretenu par les vendeurs) • Confusion méthodes / outils • Dessiner un diagramme UML ne démontre pas une compétence d’architecte !!! • Confusion capacité réelle et connaissances superficielles des NTI • Illettrisme technique

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