Változásvezetés

1. MCE Konferencia Változásvezetés

2. Szervezeti változások • Tartalmi kérdései: mi változik meg, és milyen mértékben (mi változás, és mi nem) • Folyamatára vonatkozó kérdések: milyen módon, milyen gyorsan zajlanak le; mennyire irányítottak, mennyire tervszerűek; milyen mértékben vesznek részt benne a szervezet különböző tagjai.

3. Alapelv Helyzetelemzés Általános vs szelektív megközelítés Változás tárgya Prioritások Folyamat Erőforrások Megvalósítás & Fenttartás Változásvezetési stratégiák Thurley & Wirdenius Tartalom és folyamat

4. A változás fókuszai • Struktúra • Folyamatok • Alap-, illetve működési folyamatok • Információs folyamatok (IT) • Kultúra/magatartás

5. Lezárás Elfogadás/Döntés Megvalósítás (implementáció) Értékelés A szervezeti változtatás általános folyamatmodellje Problémák, Lehetőségek Fogyasztók Verseny Szabályozás Törvények Munkaerő A változás szükségessége Szállítók/Vevők Szakmai társaságok Tanácsadók Szakirodalom Változási ötlet Belső kreativitás Felfedezések Erőforrások biztosítása (idő, pénz, ember) Forrás: Daft, R. (1989): Organization Theory and Design, 254. o.

6. Inkrementális és radikális változások a szervezetben

7. A változtatás szervezeti teljesítményre gyakorolt hatása c b a A teljesítmény kezdeti szintje Teljesítmény A változás kezdete Idő Dobák és társai (1996)

8. „E” és „O” típusú változások *Beer, M. – Nohria, N.: Breaking the Code of Change

9. N. R. AUGUSTINHarvard Business Review 1995/nov-dec • Ajánlások válságkezelésre 1. Tartsd távol a válságot (tartsd távol magad a válságtól) 2. Készülj fel a válság kezelésére 3. Ismerd el és fel a válságot 4. Értsd meg a válságot 5. Légy határozott a válság megoldásában 6. Húzz hasznot a válságból (hasznosítsd a tanulságokat)

10. Változásvezetés és válságkezelés összehasonlítás Változásvezetés: demokratikus (alkalmazottak bevonása a megvalósításba), kisebb időkényszer, kevesebb a károsult, kommunikáció célja az együttműködés elérése Válságkezelés: autokratikus (erőteljes vezetési lépések), kemény időkényszer, vannak károsultak, kommunikáció célja a megértetés, elfogadtatás Prof. Dr. Angyal Ádám ®

11. Válságszituáció mint a változás ‘kikényszerítője’ • Ajánlások a válság kezeléséhez*: • Tartsd távol a válságot! • Készülj fel a válság kezelésére! • Ismerd el és fel a válságot! • Légy határozott a válság megoldásában! • MOL- álláspont: Húzz hasznot a válságból, hasznosítsd a tanulságokat! Előnyt kell kovácsolni abból is, ha más mozdít ki minket a komfortzónánkból • A válsághelyzet felismerését követően vezetési beavatkozás kell, a válság nem önmegoldó folyamat • A válság segít a régen halogatott döntések meghozatalában • A klasszikus válságkezelési programok azonban csak rövidtávon működnek. Tehát nem hagyományos értelemben vett válságkezelésre, hanem a szervezet alkalmazkodóképességének jelentős javítására van szükség. *Harvard Business Review, N.R. Augustin Hernádi Zsolt ® 11

12. A válság veszély ÉS ugyanakkor lehetőség is… A krízis a legjobb lehetőség lehet a hosszú távon fenntartható növekedés érdekében történő strukturális változások és reformok meghozatalára Hernádi Zsolt ® 12

13. A válság mint esély és lehetőség = Fenntartható irányítás és üzletfejlesztés A krízis a legjobb lehetőség lehet a hosszú távon fenntartható növekedés érdekében történő strukturális változások és reformok meghozatalára Hernádi Zsolt ® 13

14. A szervezeti siker záloga: az összhang!? Környezet / stratégia Munka szervezet Vezetési rendszerek és folyamatok Képességek HR rendszer Kultúra Leadership

15. „Összhang” *rövid távon: a siker záloga *hosszú távon: rugalmatlansághoz vezethet „core capabilities”  „core rigidities” A szervezettel szembeni elvárások: „Fit”: a stratégia, a szervezet és az emberek „összhangja” és „Fitness”: alkalmazkodási és tanulási képesség

16. Hat „csendes gyilkos” a stratégia megvalósítása, a változásvezetés, ill. a szervezeti tanulás során (sem „fit”, sem „fitness”) • Top-down avagy laissez-faire felsővezetői stílus • Nem világos stratégia, egymással ütköző prioritások • Tétova felsővezetői csapat • Gyenge vertikális kommunikáció • Gyenge koordináció a különböző funkciók, üzletágak és más szervezeti egységek között • Nem megfelelő vezetői (leader-i) készségek a szervezeti hierarchia mentén (down-the line)

17. Az irányítás minősége Tétova, nem hatékony felsővezetői csapat Top-down avagy laissez-faire felsővezetői stílus Nem világos stratégia, egymással ütköző prioritások A tanulás minősége Gyenge vertikális kommunikáció Gyenge koordináció funkciók, üzletágak és más szervezeti egységek között Nem megfelelő vezetői (leader-i) készségek a hierarchia mentén(down – the line) A megvalósítás minősége A hat „csendes gyilkos” összjátéka A hat csendes gyilkos összjátéka (Beer, 2002)

18. A hat „csendes gyilkos” átalakítása hat alapvető képességgé (1) • Hatékony felsővezetői csapat, melynek tagjai a szervezet egészében tudnak gondolkodni. Konstruktív konfliktusokon keresztül a felsővezetői csapat egységes fellépést alakít ki, megteremti és fenntartja a változtatási stratégia megvalósításához szükséges szervezeti feltételeket. • Olyan vezetői stílus, amely kezeli a top-down irányítás és az alulról érkező nyomások közötti ellentmondást. Az első számú vezető magánál tartja az irányítást, de tanul az alsóbb szinteken lévők visszajelzéseiből. • Világos stratégia, világos prioritások. A felsővezetői team közösen – igazi csapatként – fogalmazza meg a stratégiát, és bőven szán időt ennek megvitatására az alsóbb szintekkel.

19. A hat „csendes gyilkos” átalakítása hat alapvető képességgé (2) • Nyitottság a vertikális kommunikációban. A felsővezetői csapat és az alsóbb szintek őszinte párbeszédet folytatnak a szervezet eredményességéről. • Hatásos koordináció. Az eredményes csapatmunka összefogja a különböző funkciók, telephelyek és üzletágak vevőkre, termékekre és piacokra irányuló tevékenységeit. • Leadership a hierarchia mentén. Egyértelmű elszámolhatóságot és felelősséget rendelünk azon középvezetőkhöz, akik „egész szervezetben gondolkodó” szemléletmóddal rendelkeznek, és akikben megvan a potenciál vezetői készségeik fejlesztésére.

20. Szervezet egészében gondolkodó (irányok, erőforrások), konfliktusokat kezelő felsővezetés Az irányítás minősége „Kiegyensúlyozó” felsővezetői stílus Világos stratégia, egyértelmű prioritások A tanulás minősége Nyílt vertikális kommunikáció Hatásos horizontális koordináció A vezetői kapacitás kiterjesztése A megvalósítás minősége