DIRECCIÓ ESTRATÈGICA DE L’EMPRESA I CREIXEMENT EMPRESARIAL

1. DIRECCIÓ ESTRATÈGICA DE L’EMPRESA I CREIXEMENT EMPRESARIAL

2. L’ ESTRATÈGIA • L’estratègiaés una maniobra o pràctica que consisteix en triar una de les alternatives de les quals es disposa per aconseguirunsobjectius. • D’estratègiesempresarials hi ha de moltstipussegons el camp o l’àrea de l’empresa en la qualenscentrem. Podem parlar d’estratègiaquancomprem a unsproveïdors o altres, podem parlar d’estratègia de preus (baixos, de prestigi, d’introducció) o estratègies de marca.

3. L’ESTRATÈGIA • Consideremestratègia al conjunt de decisions que pren una empresa, tenint en comptequinssónelsnostresobjectius i de quinsmitjandisposem. • Pel que fa a la direccióestratègicaés el procés de gestiód’unconjuntd’estratègiesempresarials, per tal de tenirèxitdinsd’unentornincert i canviant i una competència que també tracta de guanyar.

4. PROCÉS DE DIRECCIÓ ESTRATÈGICA • Anàlisiestratègica • Definicióobjectius i metes • Avaluació recursos dels que disposem • Avaluaciófortaleses i debilitats de ls que disposem • AvaluacióEntorsExtern • AnàlisiEntornCompetitiu anàlisi de PORTER • Eleccióestratègica • Elaboraciódelsescenaris de futur: contemplar possiblesescenaris (optimista, pessimista) segonselsEstats de la Naturalesa. • Formulació de l’estratègia • Avaluació • Implantació • Einesestratègiques: PERT i gràfiques de GANTT • Control Estratègic DAFO

5. ANÀLISI ESTRATÈGICA • Cal que Observem… • L’Entorneconòmic, polític, social, legal, tecnològic (factorsexterns) • Capacitatestratègica: recursos disponibles pel que fa a treballadors, capital, (factorsinterns: puntsforts i febles) • Expectatives: objectius i metes de l’empersa a totselsnivells

6. ANÀLISI ESTRATÈGICAExemple una tendad’Esports • Entorn: cal observar que estem en crisi (econòmic), que la gent cada cop fa mésesport (social), que tenimfortacompetència, que podemobrir de dilluns a dissabte (legal). • CapacitatEstratègica: una sola tenda (debilitat) peròmolt ben situada (fortalesa). 3 treballadorsespecialitzats en esports de muntanya. • Expectatives: situar-se com a empresa referent en esportsalpins, obrir un nou local,…

7. ELECCIÓ I IMPLANTACIÓ ESTRATÈGICA • EleccióEstratègica: quintipusd’estratègiavolem implantar? És el mateix una estratègia per desfer-se’nd’estock (rebaixes) que una d’ampliar el local?  Caldràdoncs, definir quinnivelld’estratègiavolem implantar. • Implantacióestratègica: complanifiquem la sevaimplantació? Quins recursos hem de destina? Comcontrolem que estàfuncionant?

8. L’ENTORN • Recordem de l’anypassat que l’Entorn de l’empresa era quelcomfonamental per l’empresa. Diferenciàvem entre: • L’entorn general: aquell que afectava a totes les empresesi que no podem controlar. • L’entornespecífic: aquellsfactorsexterns que afectaven de manera concreta a una empresa o sector i determinarà amenaces i oportunitats.

9. L’ENTORN GENERAL • Factores polítics: guerres, bonesrelacionsinternacionals • Factorslegals: • normes fiscals (impsotos) • Mercantils • laborals (salarimínim) • Mediambientals • Factores socials i demogràfics. • Factors tecnològics: nous materials, innovacions • Factors econòmics: cojuntura econòmica • Factors demogràfics: quanta mà d’obra, quanta gent pot consumior... • Factors Culturals, religiosos

10. ENTORN ESPECÍFIC • Nivellde rivalitat entre elscompetidorsactuals. • Amenaçade nouscompetidors. • Amenaça de productessubstitutius. • Poder de negociaciódelsproveïdors. • Poder negociaciórdelsclients • Tipus de mercat: oligopoli, c. monopolística, c. perfecta • Barreresd’entrada • Formaciódelstreballadors • Encariment de matèries primeres

11. ANÀLISI DEL NUCLI COMPETITU DE PORTER • Serveix per detectar amenaces i oportunitats. • Analitza 5 forces: les empreses competidores i la sevarivalitat, clients, proveïdors i productessubstutius. • Enspotajudar a analitzar la situació en la qual es troba una empresa.

12. ANÀLISI DE L’ENTORN COMPETITIU (PORTER)

13. ANÀLISI DEL NUCLI COMPETITIU • Rivalitatdelscompetidors: quintipus de mercatés? Competència monopolística, oligopoli,…Hi ha empreses que dominen el mercat? Hi ha marques amb poder? • Amenaça de productessubstitutius: potaparèixeralgunproductenou que faciombra al meu? • Amenaça de nouscompetidors: quinesbarreresd’entrada hi ha alsmercats? Ésfàcil entrar en el mercat?

14. ANÀLISI DEL NUCLI COMPETITIU • Grau de poder delsproveïdors: qui subministra les mercaderies o matèriesprimeresés una gran empresa? O éspetitat? Sóc el seuúnicclient? • Grau de poder de clients? Quiem compra elsproductes? Elspot comprar a una empresa de la competència? Quina elasticitat te el meubé?

15. Exemple: una hamburgueseria • Grau Rivalitat: alt. Mercat de competència monopolística on hi ha molteshamburgueseries, a mésambdues marques que dominen el mercat (McDonalds Burger King) • Amenaçanouscompetidors: elevada. Poquesbarreresd’entradaen aquestmercat. Dependrà del barri en quès’ubiqui. • Amenaça de productessubstitutius. Podem considerar el menjarràpid i per tant les pizzeriescom un producte que enspodriafercompetència. • Poder clients: limitat. Poden triar entre moltsoferentsperò no condicionar el preu. • Poder proveïdors: limitat i segonsquin. Coca-colamolt de poder. La persona que ensporti el pa no tant.

16. A MÉS A MÉS TAMBÉ CAL VALORAR • Quintipus de mercatés • Quinesbarreresd’entradatenim • L’extistència de marques o patents

17. Tipus de Mercats

18. ALGUNES BARRERES D’ENTRADA • Marques moltconsolidades: • Control de matèriesprimeres • Gransinversions de capital i/o costos fixos • Que una empresa comptiamb el control exclusiu de matèriesprimeres • Existència de patents • Competènciaferotge • Competènciaamb costos moltbaixos

19. NIVELLS ESTRATÈGICS • Segonselsobjectius que es vulguinassolir, els recursos a utilitzar i en quingrau afecta la nostradecisió a l’empresapodem definir 3 nivellsd’estratègia:

20. ESTRATÈGIES CORPORATIVES • Relacionadesambobjectiu global de l’empresa • Marc de referència de totes les decisions de l’empresa(exemple: preusbaixos) • Sónglobals: és el primer nivell de decisió i afecten la totalitat de l’empresa • Dimensió temporal a llargtermini

21. ESTRATÈGIA CORPORATIVA • La direccióestratègica a nivellcorporatiu (estratègiescorporatives) està supervisada pelsdirectius, per exemplepelconsell de direcció. • Les estratègiescorporativesfixenelscriteris i defineixen les orientacions en què ha de basar-se la resta de decisionsempresarials. • Exemples: reorientar el negoci, diversificar (produirnousproductes no relacionats, sortir a l’estranger, postar per la qualitat…)

22. ESTRATÈGIA DE NEGOCI • Aspectesmésconcretspel que fa al producte que es vol potenciar o una unitat de negoci (part del negociambautonomiapròpia) que vol que siguimés competitiva. • Preses per càrrecsintermedis • Dimensió temporal a migtermini • Exemples:intentar fomentar una de les línies de producte de l’empresa.

23. ESTRATÈGIA OPERATIVA • Tenencom a referència les estratègies de rang superior • Estanrelacionadesamb el dia a dia (incidències) • Sónespecífiques: només es prenendecisios sobre coses concretes, per departaments o àrees. • Estan preses per càrrecsintermedis o menors • Tenen una dimensió temporal a curttermini • Exemples: campanyesprublicitàries, canvi de proveïdors, reorganització de processos a l’empresa…

24. ANÀLISI INTERNA: AVANTATGE COMPETITIU • Comjasabeml’empresa cerca l’eficiència i volmillorar la sevaposició respecte a altresempreses. • Per tant ha d’aprodundir en aquellsaspectes en elsqualstinguiavantatgecompetitiu. • L’avantatgecometitiusónaquellescaracterístiquesinterenes que ha de desenvolupar per aobteniri reforçar una posiciód’avantatgedavantdelscompetidorsde.

25. L’AVANTATGE COMPETITIU • És una característica que ens aporta quelcomdiferent o ens posiciona millor que el rival: • Diferencii el producte o l’empresa marca • De costos baixos • Tecnologia • Servei al client • Logística

26. LA CREACIÓ DE VALOR • És una manera de ferl’empresamés competitiva. • Cada cop que fem una transformació al produte diem que li afegim valor (fusta vs. Taula). • Si creem valor podemassolir unes millors estratègiescometitives • Podem crear valor afegint alguna caracteris- tica a un bé o servei.

27. LA CREACIÓ DE VALOR • Sector primari. Crea valor obtenint recursos de la naturalesa: agrícoles, miners… • Sector secundari. Crea valor quan transforma un béns en unsaltres • Sector terciari. Crea valor al oferintserveis …

28. CADENA DE VALOR • L’einautilitzada per a descompondre i analitzarcadascuna de les activitats que es duena terme en una organització per a fabricar i vendre un producte o servei . • Aixípodem estudiar quin valor aporta cadascuna de les activitatsels costos que suposem • A mésensajuda a identificar les fontsdelsavanatgescompetitius i poder definit les estratègies

29. CADENA DE VALOR • Les companyies low-cost han desenvolupat la seva cadena de valor, trossejant tot el procés productius: • Cobren per cada servei que et fan: • Triar seient • Assegurances • Facturació que no sigui online I així maximitzen els seus beneficis

30. LES ESTRATÈGIES COMPETITIVES • Es trobendins les estratègiescorporatives i tracten de que l’empresamillori la sevasituació competitiva respecte al sector. • Per tantsónestratègies que exploten elsavantatgescompetitius i tracten de crear valor per assolirl’èxit. • És a dir, sónaquellesutilitzades per l’empresa per a competir

31. LES ESTRATÈGIES COMPETITIVES • En distingirem: • Diferenciació • PreusBaixos • Híbrida • Lideratgeen costos • Difernciació segmentada

32. DIFERENCIACIÓ • Es basa en oferir un productediferent al de la competència • L’estratègiade diferenciació explota elsavantatgescompetitius de les característiquessingularsdelsproductes o serveis que s’ofereixen. • Això fa que ellsclientsestiguindisposatsa pagar un preu méselevatpelsproductes o serveis que ofereixuna empresa, a causa d’algunadiferènciaambels seus competidors.

33. DIFERENCIACIÓ • Consisteix a oferir un producte o servei “únic”, de manera queelconsumidor el consideridiferentals que ofereix la competència, i per aixòestiguicdisposata pagar un preu superior. • Diferenciació: es tracta d’oferir un producte amb qualitats diferents o potenciades respecte de la competència, i que s’acosti més als gustos dels consumidors. Es pretén que el producte sigui percebut com a diferent dels de la competència

34. PREUS BAIXOS • Es busca oferir un preu inferior al de la competència, peròproporcionant el mateix valor afegit. • No totes les empreses poden triar aquestaestratègia competitiva, ja que depenmolt de la seva estructura de costos.

35. LIDERATGE EN COSTOS • Consisteix a fabricar un o diversos productes, o dur a termeunsserveisambuns costos inferiorsals de la competència, sense ignorar altres variables com la qualitat o el servei. • Tracta de produir a un cost unitari inferior que la competència i així poder oferir els productes a més bon preu, o bé vendre al mateix preu que els altres però obtenint un marge de beneficis superior al dels competidors.

36. ENFOCAMENT O DIFERENCIACIÓ SEGMENTADA • Consisteixa centrar-se ambexclusivitaten un segment de la línia de producte, en un grupconcret de clients o en una determinada àreageogràfica. • Aquestsegment de mercatestretamentdefinit que elscompetidorsbé poden passar per alt, ignorar o tenirdificultats per atendre (cas d’àreageogràfica específica), o bégrupsespecialitzats de clients (com ara adolescents, metges, jubilats, entre d’altres) es denomina nínxol.

37. HÍBRIDA • És aquella que combina un preu reduïtamb la diferenciació o la combinaciód’altresestratègies.

38. CREIXEMENT DE L’EMPRESA • Estudiarem: • La localització • La dimensió • El creixement: intern i exter • Globalització, internacionalització i deslocalització • Multinacionals vs. pimes

39. LOCALITZACIÓ DE L’EMPRESA • Llocfísicons’ubical’empresa • L’empresa ha de triar un llocadientpeldesenvolupament de la sevacapacitat productiva i aixòdependrà de diversos factors. • Un error de localitzaciópot condicionar en gran mesura la marxa de l’empresa. • Caldràtenir en comptediversitat de factors

40. FACTORS DE LOCALITZACIÓ • Comunicacions i transport • Abastiment de matèriesprimeres i proveïdors • Subministraments • Desenvolupamenteconòmic de la regió • Previsió de la demanda de mercat • Costos de construcció • Mercatde treball i màd’obra • Legislació i impostos (fiscalitat) • Inversions i finançament • Factorssocials i culturals • Mediambient i factorsclimàtics

41. FACTORS DE LOCALITZACIÓ 1.- Comunicacions i transport: calen infraestructures, un bon accés per a clients i proveïdors. De vegades les empresess’ubiquen en polígons o parcstecnològics per aprofitar les economiesd’escala i aprofitartransports, vies de comunicació... 2.- Abastiment de matèriesprimeres: proximitat de proveïdors, reducció costos d’abastiment, qualitat de les mercaderies… 3.-Subministrament: accès ipreu delsserveis. Llum, aigua, gas, internet

42. FACTORS DE LOCALITZACIÓ 4.- Desenvolupamenteconòmic de la regió: si la regió ha crescut o no, nivell de renda delshabitants, atur,… 5.- Demanda de mercat: el departament de vendes ha de fer un estudi de mercat per veure si el producte que voloferirpottenircabuda en aquestmercat. 6.- Costos de construcció: preu del m2, materials 7.- Mercat de Treball: coneixementstècnicsdelstreballadors, la conflictivitat laboral, elssindicatsexistents, elssalaris…

43. FACTORS DE LOCALITZACIÓ 8.- Legislació i impostos: les normatives i lleis que poden afectar a la meva empresa. Elsimpostos sobre elsbeneficis, sobre activitatseconòmiques, a la importació… 9.- Inversions i finançament: d’onpodemobternir recursos econòmics. 10.- Factorssocials i culturals que poden incidir en la meva empresa. 11.- Factorsclimàtics i mediambientals

44. EL CLÚSTER • Concentraciógeogràficad’empreses, institucions i centres de coneixements (universitats) que comparteixen interés per un sector econòmicconcret. • Segons Michael Porter, elsclústerssón “ungrup d’empreses geogràficamentproperes, adequadamentinterconnectades i associades en institucionsd’un sector determinat i finalmentrelacionades per concordances i complementarietats. Grupd’empreses del mateixnegociamb reptes estratègicssimilars. • El clúster esdevé un instrumentaltamentefectiuper reforçar la competitivitat de les empreses, ja que permetdesenvolupar: habilitatsclau, tecnologies i relacions en xarxa entre fabricants, clients i proveïdors. • Generen oportunitats de creixement empresarial i creació de sinèrgies entre empreses • Exemple: el 22@ o Sillicon Valley

45. CLÚSTER: CARACTERÍSTIQUES • Les principalscaracterístiquesd’un clúster són • Concentraciógeogràfica de l’activitateconòmica. • Especialitzacióen un sector econòmicconcret. • Efecte“taca d’oli”, atès que la sevaactivitat beneficia a tota la regió. • Triple hèlix: sistema administració-universitat-empresa. • Equilibri entre competència i col·laboració per part dels seus membres.

46. EL CLÚSTER • Són una maneread’aconseguiravantatgescompetitius. • Poden col·laborar i treballar en xarxa multitud d’empreses i entitatsdiverses . • La concentraciógeogràfica estimula inversions i permetsinèrgies, intercanvisd’informació, accés a màd’obra formada i compartir bénspúblics i equipaments diversos. • Ésessencial la cooperació i confiança entre elsagents que hi participen.

47. LA DIMENSIÓ DE L’EMPRESA • La dimensió de l’empresa no ve determinada per les sevesinstal·lacionsfísiques, sinó per la capacitat productiva, és a dir la màximaproducció en condicionsnormals. • Aquesta ve determinada pel nombre de treballadors, tecnologia, producció. • Una empresa pot ser gran pel que fa a volum de vendes i petitapel que fa a treballadors

48. LA DIMENSIÓ DE L’EMPRESA

49. LA DIMENSIÓ DE L’EMPRESA • Compodem saber la dimensióòptima? • Quèésmillor per un restaurant, un local gran o dos méspetits? • Cal produir al màximambelsmenors costos unitarispossibles • Potdependre de: • La demanda de mercat • Les noves tecnologies • Costos i finançament • Perspectives de futur

50. EL CREIXEMENT • Les empresestenencom a objectiucréixer al llarg de la seva vida, per aixòparlemd’unatendència natural. • Quan una empresa decideixcréixerhopotfermitjançant: • CreixementIntern inversions en la sevapròpiaestrucutra • CreixementExtern