Gleichstellung lässt sich steuern: Kriterien für den Aufbau eines Gleichstellungscontrollings

1. Gleichstellung lässt sich steuern: Kriterien für den Aufbau eines Gleichstellungscontrollings Dr. Ingrid Schacherl, FrauenakademieMünchen LaKof-Tagung Bad Boll, 10.7.2014

2. Rahmendaten des Projekts FAM Frauenakademie München e.V. TU Dortmund, Sozialforschungsstelle (sfs) Laufzeit: Juni 2011 – Mai 2014 Bundesministerium für Bildung und Forschung und Europäischer Sozialfond der Europäischen Union Programm: Frauen an die Spitze EQUISTU - Equality Implementation Standards forUniversities

3. Agenda • Gleichstellungscontrolling-Kreislauf • Neue Akteur/-innen und Formen der Kooperation – Fünf Typen gleichstellungsorientierter Steuerung • Kriterien für IST-Analyse für das Gleichstellungscontrolling • Resümee

4. Gleichstellungscontrolling-Kreislauf • Steuerung über Zielvereinbarung (ZV) • Gleichstellungsziele in ZV integriert (interner Konsens) • Vertreter/-in der Hochschulleitung (HL) initiiert Prozess, richtet Steuerungskreislauf ein (z.B. „Strategiegruppe“ Gleichstellung übernimmt strategisches Controlling inkl. Evaluierung der Ergebnisse) • Gleichstellungsakteur/-innen (Gleichstellungsbeauftragte bzw. Leiterin einer Organisationseinheit (OE) für Gleichstellung/ Genderu.a.m.) binden Genderexpertise ein • Integration von Gleichstellungskennzahlen in das operative Controlling bzw. Einrichtung eines Gleichstellungscontrollings auf zentraler Ebene (z.B. Gendermonitoring als Bestandteil des hochschulweiten Daten- bzw. Informationssystems)

5. Gleichstellungscontrolling-Kreislauf • Dekanat bildet fachbereichsbezogene „Steuerungsgruppe“, (dezentrale GB kann Mitglied sein oder hat beratende Funktion) • Fachbereiche erhalten Planungsinstrumente und fachliche Beratung für Formulierung von Zielen u. Entwicklung von Maßnahmen von zentraler Organisationseinheit (Stelle verfügt über Gender- und Controllingkompetenzen) • Evaluierung der Maßnahmen durch Vertreter/-in einer zentralen OE: Diese erstellt Bericht (anhand von hochschulübergreifenden transparenten Kriterien) • Ergebnisse werden von Hochschulleitung bzw. Gremium/ Strategiegruppe beraten: Das Resultat der Begutachtung erhält der Fachbereich Ein neuer Kreislauf beginnt...

6. TypengleichstellungsorientierterSteuerung • a) Typ Entkoppelte Struktur • b) Tandemtyp • c) Typ Steuerungsdreieck • e) Typ Vertikale Integration („Gewaltenteilung“) • d) Typ wissensbasierte Matrix („zwei Säulen“)

7. Typ: EntkoppelteStruktur Hochschulrat Zentrale Gleichstellungs- /Frauenbeauftragte Hochschulleitung Rat/ Kommission Senat Dezentrale Gleichstellungs– /Frauenbeauftragte Dekanate/ Fachbereiche Dezernate

8. Typ: EntkoppelteStruktur • Delegation zur Umsetzung der Gleichstellungsaufgaben an die Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragten (GB) • Frauenförder- bzw. Gleichstellungspläne (FP) als Steuerungs-instrumente, die nicht in Steuerungsprozesse (Controlling, QM etc.) integriert sind • Gleichstellungssteuerung auf Ebene der Fachbereiche hängt stark vom „guten Willen“ der gleichstellungsrelevanten Akteure ab • Genderkompetenz wird hauptsächlich durch GB sicher gestellt • Unabhängige Funktion der GB kann als „Störung“ wahrgenommen werden („Fremdkörper“ im Wissenschaftsbetrieb)

9. Tandemtyp Hochschulrat Hochschulleitung Zentrale Gleichstellungs- /Frauenbeauftragte Gleichstellungs- büro Rat/ Kommission Senat Org.Einheit m. Gleichstellungs-aufgaben Dezentrale Gleichstellungs– /Frauenbeauftragte Dekanate/ Fachbereiche Dezernate

10. Tandemtyp • Tandem-Kooperationsbeziehung zwischen Vertreter/in der Hochschulleitung und der zentralen Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragten (GB) (Genderexpertise mit Entscheidungsbefugnis gekoppelt) • Gleichstellungsaufgaben sind/werden in Steuerungs-instrumente (ZV, LOM, Berufungsverfahren etc.) und Steuerungsprozsse (Controlling, QM, Haushaltsplanung) über Hochschulleitung integriert • Genderkompetenz wird über a) GB auf Leitungsebene eingebracht und b) im Hochschulmanagement (z.B. Gleichstellungscontrolling) aufgebaut • „Qualität“ d. Kooperationsbeziehung ist abhängig von fachl. Kompetenzen der beteiligten Personen

11. Typ: Steuerungsdreieck Hochschulrat Hochschulleitung Zentrale Gleichstellungs- /Frauenbeauftragte Gleichstellungs- büro OE mit Gleichstellungs-aufgaben Rat/ Kommission Senat Dezentrale Gleichstellungs– /Frauenbeauftragte Dezernate Dekanate/ Fachbereiche OE - Organisationseinheit

12. Typ: Steuerungsdreieck • Steuerungsdreieck zwischen Vertreter/-in der Hochschulleitung (HL) der zentralen Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragten (GB) und einer Stabsstelle/Referat für Gleichstellung („Steuerungsteam“) • Stabsstelle baut Genderexpertise auf und entwickelt z.B. weitere Steuerungsinstrumente (über FP hinaus) und übernimmt Beratungder Fachbereiche im Steuerungsprozess • Durchsetzung auf der Ebene der Fachbereiche/Fakultäten durch Vertreter/-in aus der HL mit Unterstützung der zentralen u. dezentralen GB (über z.B. Zielvereinbarungen) • „Fragilität“ der Kooperationsbeziehung (z.B. bei Wechsel der Personen), Auf- Ausbau der Genderkompetenz bei HL und Fachbereichsebene (Dekan/-innen) ist sicher zu stellen

13. Typ: Vertikale Integration (“Gewaltenteilung”) Rektorat Prorektorate und Kanzler/-in Prorektorat für GS Leitung OE f. operatives (GS)-Controlling Strateg. Steuerungs-gruppe Gleichstellung Zentrale Gleichstellungs- /Frauenbeauftragte Gleichstellungs-büro Dezernate Dekanate/ Fachbereiche GS - Gleichstellung OE - Organisationseinheit

14. Typ: VertikaleIntegration (“Gewaltenteilung”) • Entscheidungsbefugnis undGenderexpertise sind auf Leitungsebene über eigenes Ressort sicher gestellt (Genderkompetenz im Aufgabenprofil), „sorgt“ für Aufbau von Genderexpertise in d. Organisation • Stellt Integration von Gleichstellungsaufgaben im Rahmen des Auf- bzw. Ausbau der Steuerungsinstrumente und –prozessen sicher • Integration von Gleichstellungssteuerung auf Ebene der Fachbereiche/Fakultäten über strategisch ausgerichtete Arbeitssgruppe (z.B. Steuerungsgruppe = (Multiplikator), Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragte ist Mitglied der Steuerungsgruppe mit unabhängiger Funktion (Kritische Stimme) • Konfliktpotential zwischen Prorektor/-in u. der GB z.B. bei der Frage: Was ist die „richtige“ Gleichstellungspolitik?

15. Typ: Wissensbasierte Matrix (“ZweiSäulen”) (Zentrale) Gleichstellungs-/ Frauenbeauftragte Zentrale wiss. Einrichtung f. Gender/Diversity Hochschulleitung Konzeptentwickl. und Evaluierung wiss. Projekte, Auswertung geschlechter-differenzierender Hochschulstatistik Beratung im Rahmen der Gleichstellungs-Strategie Dezernate Beratung zur operativen Umsetzung Analysen und Beratung auf wiss. Basis, Umsetzungs-projekte Begleitung Frauenförderpläne, Umsetzung Gleichstellungskonzept Dekanate/ Fachbereiche

16. Typ: Wissensbasierte Matrix • Aufgabenteilung zur Umsetzung der Gleichstellungsaufgaben (Genderexpertise) zwischen der Frauen- bzw. Gleichstellungsbeauftragten (GB) und der Leitung d. zentralen wissenschaftlichen Einrichtung f. Gender/Diversity • Konzeption von Gleichstellungssteuerung auf Ebene der Fachbereiche/Fakultäten über zentrale wissenschaftliche Einrichtung entwickelt • Umsetzung/ Ausbau/ Sicherstellung der Genderkompetenz:in Verwaltung über GB, in Fachbereiche über zentrale wissenschaftliche Einrichtung • Konfliktpotential zwischen Leitung d. Instituts u. der GB z.B. bei Verteilung der Aufgaben (Trennung zw. Wiss/Verwaltung) „Fragilität“ der Kooperationsbeziehung

17. Resümee I • Der Hebel zur Durchsetzung liegt bei der Hochschulleitung und Leitungsebene der Fachbereiche („Gegenstromverfahren“) • Aufbau von Genderkompetenz: erweitert sich auf alle im Prozess beteiligten (gleichstellungsrelevanten) Akteur/-innen („Hochschule als lernende Organisation“) • Neue Akteur/-innen wie z.B. Prorektorate/Vizepräsidien, (strategische) Steuerungsgruppe, Stabsstellen f. „Gleichstellungsmanagement“, MA-Stelle f. z.B. Gleichstellungscontrolling, DFG-Gesprächsrunde, Dekanatsrunde, usw. sind abhängig von vorhandenen oder externen Ressourcen • Die unabhängige Position der Gleichstellungsbeauftragten für die Evaluierung der Ergebnisse und Prozesse ermöglicht kritische Reflexion

18. Resümee II • Es lassen sich unterschiedliche Akteurskonstellationen beobachten: Entscheidend ist die „Qualität“ der Kooperation zwischen Leitungsebenen, Genderexpert/-innen und Controllingexpert/-innen. • Einbindung der Hochschulleitung in die Prozesse steigert die Akzeptanz (bei Fachbereichen u. Verwaltung) • Der „Grad“ der Integration von Genderexpertise in Prozesse des Controllings, Qualitätsmanagements und bei der Haushaltsplanung ist darüber hinaus abhängig von Genderkompetenz auf Leitungsebene (als Führungsaufgabe) sowie Ressourcen wie z.B. Mitarbeiter/-innen, die über doppelte Fachkompetenzen (z.B. Gender u. Controlling) verfügen (für die Entwicklung von GleichstellungsControlling-Instrumenten und Begleitung von Prozessen)

19. Kriterien f. IST-Analyse: Gleichstellungscontrolling • Wie ist Hochschulleitung in Durchsetzung von Gleichstellung involviert? • Status quo der Integration von Gleichstellungsaufgaben in Steuerungsprozesse(Controlling, QM, Haushaltsplanung) und Steuerungsinstrumente (z.B.: HEP, ZLV, LOM, u.ä.m.) • Wie erfolgt Auf- und Ausbau von Gleichstellungsexpertise: • in Hochschulmanagement? • in Forschung u. Lehre auf Ebene der Fachbereiche? • Welche (neuen) Aufgaben ergeben sich für Gleichstellungs-beauftragte daraus? • Welche neuen Kooperationsbeziehungen sind möglich? • Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?

20. Veröffentlichungen Feldmann, Maresa/ Erbe, Birgit/ Goldmann, Monika/ Kuhl, Mara/ Roski, Melanie/ Schacherl, Ingrid (2014): Gleichstellung steuern. PromisingPractices für die Hochschulsteuerung. Handbuch. Dortmund, München 2014 Roski, Melanie/ Schacherl, Ingrid: Die Professionalisierung der Gleichstellungsarbeit im Reformprozess - Ausbau von Gleichstellungswissen und Genderkompetenz in Hochschulen. In: GENDER. Zeitschrift für Geschlecht, Kultur und Gesellschaft. Heft 1, 2014 Schacherl, Ingrid/ Roski, Melanie/ Erbe, Birgit (2014): Neue Hochschulsteuerung und Gleichstellung - Die strategische Neuausrichtung und strukturelle Verankerung von Gleichstellungsarbeit an Hochschulen. In: Löther, Andrea (Hg.): „Neue Strukturen – neue Kompetenzen. Gleichstellungsarbeit an Hochschulen im Wandel“, (erscheint 2014 im Verlag Barbara Budrich) Schacherl, Ingrid/ Roski, Melanie/ Feldmann, Maresa/ Erbe, Birgit unter Mitarbeit von Goldmann, Monika/ Kuhl, Mara: Gleichstellungspolitische Innovationen im Hochschulreformprozess (Arbeitstitel der wiss. Monografie) erscheint 2014/2015

21. Diskussion • Feedback und Anregungen sind willkommen! Dr. Ingrid SchacherlFrauenakademie Münchenschacherl@frauenakademie.dewww.equality-management.de

22. Forschungsdesign • Fallstudien • 13 bundesdeutsche Hochschulen • Expert/-innen-Interviews • Feedback-Runden • Fokusgruppen Handbuch Monografie Abschluss-konferenz wissenschafts-gestützte Beratung Exploration Regionalkonferenzen Online-Befragung Gesamterhebung aller bundesdeutschen Hochschulen • Hochschulleitung • Frauen- /Gleichstellungsbeauftragte Aktionsforschungsansatz

23. Fragestellung • Wie werden Gleichstellungsaufgaben im Zuge der Einführung der Neuen Steuerung im Hochschulmanagement strukturell verankert? (Verankerung auf Leitungsebene (zentral/dezentral), in Steuerungsprozesse (Controlling, QM, Haushaltsplanung) und Steuerungsinstrumente (z.B. HEP, ZV, LOM, u.a.m.) • Welche Akteur/-innen sind in die Steuerung (governance) involviert? Mit welchen Kompetenzen und Befugnissen sind sie ausgestattet? Wie werden Kooperationen institutionalisiert? • Wie wird Genderexpertise eingebunden?