1 / 19

2. MOTIVA ŢIA ÎN MUNCĂ ŞI MANAGEMENTU L CONFLICTELOR 22 Ma rtie 2012

2. MOTIVA ŢIA ÎN MUNCĂ ŞI MANAGEMENTU L CONFLICTELOR 22 Ma rtie 2012. 2.1. MOTIVA ŢIA PENTRU MUNCĂ. 2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor. Piramida lui Maslow 2.1.2. Teoria X-Y. 2.1.1.Teoria ierarhiei nevoilor Piramida lui Maslow.

favian
Download Presentation

2. MOTIVA ŢIA ÎN MUNCĂ ŞI MANAGEMENTU L CONFLICTELOR 22 Ma rtie 2012

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. 2.MOTIVAŢIA ÎN MUNCĂ ŞI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR22 Martie 2012

  2. 2.1. MOTIVAŢIA PENTRU MUNCĂ 2.1.1. Teoria ierarhiei nevoilor. Piramida lui Maslow 2.1.2. Teoria X-Y

  3. 2.1.1.Teoria ierarhiei nevoilorPiramida lui Maslow • Nevoile şi motivaţiile – două dintre atributele specifice fiinţei umane, care ne definesc şi ne diferenţiază. Sunt două din lucrurile care te pot face să rămâi un om obişnuit toată viaţa sau să devii lider.        De-a lungul vremii numeroşi psihologi au încercat să explice ‘misterele’ comportamentului uman în funcţie de aceste două atribute. Unul dintre primii care au realizat o “ierarhizare” a acestora a fost Abraham Maslow în 1954. • Ierarhia nevoilor, conform lui Maslow, are 5 nivele:

  4. Teoria ierarhiei nevoilorPiramida lui Maslow “Odată ce nevoile fiziologice (hrană, locuinţă, securitate personală) au fost satisfăcute, nevoile de tip superior (amiciţie, stimă, autodesăvârşire etc.) vor întregi potenţialul uman şi personalitatea individului“.

  5. 1. Nevoi elementare biologice (fiziologice) : satisfacerea nevoilor de somn, respiraţie, apă, alimente, căldură, adăpost, mişcare şi sex. Ele sunt cele mai puternice, întrucât dacă sunt ameninţate, vor fi primele ce vor fi căutate pentru a fi satisfăcute. Sunt nevoi ce ţin chiar de supravieţuirea noastră. 2. Nevoi de securitate, protecţie  (casă, haine, unelte, siguranţă în caz de pericole). De multe ori nu suntem foarte conştienţi de aceste nevoi (doar cand viaţa ne este ameninţată sau în perioade de dezorganizare a vieţii). 3. Nevoi sociale, de apartenenţă la un grup: comuniune socială, comunicare, implicare în rezolvarea problemelor sociale, participare la viaţa comunităţii al cărei membru eşti, participarea la evenimentele sociale, nevoia de iubire şi afecţiune în cuplu şi din partea celor apropiaţi.

  6. 4. Nevoi de individualizare, de stimă şi recunoaştere  : stima de sine, stima pe care o primeşti de la alţii, nevoia de a fi ascultat şi înţeles, aprobarea şi recunoaşterea competenţelor, meritelor şi valorii din partea altora ; uneori chiar nevoia de a fi important, de putere, control, prestigiu, faima. Când ele sunt satisfăcute, persoana se simte încrezătoare în sine şi valoroasă. Când aceste nevoi sunt “frustrate”, persoana se simte inferioară, slabă, neputincioasă, lipsită de valoare. 5. Nevoia de auto-realizare : împlinirea visurilor şi scopurilor propuse, reuşită în viaţă, hobby, activitatea de creaţie, conştientizarea rolului şi rostului nostru în lume, relaxare, meditaţie, realizarea potenţialului maxim, crearea şi împlinirea destinului său înalt.

  7. Există o relaţie de dependenţă între aceste 5 trepte:atâta vreme cât nu s-a satisfăcut nevoile inferioare ierarhic de pe treptele 1 şi 2, nu se va putea accede la sistemul motivaţional dat de treptele superioare 3, 4 şi 5. • Perceperea şi satisfacerea nevoilor sociale, de individualizare şi de auto-realizare sunt condiţionate de satisfacerea mai întâi a nevoilor de bază biologice şi de siguranţă. • Nu doar că satisfacerea treptei 3, 4 sau 5 sunt trecute pe plan secund, în aşteptare, până se satisfac nevoile treptelor inferioare, dar aceste trebuinţe superioare nici măcar nu sunt percepute sau conştientizate suficient.E clar că nu îţi arde de viaţă socială, recunoaşterea meritelor pentru cine ştie ce proiect sau crearea înaltă a propriului destin atâta timp cât nu ai ce mânca, eşti bolnav, nu ai casă sau o relaţie satisfăcătoare. • Observaţie: piramida este valabilă în special pentru oamenii din societatea occidentală, care duc o viaţă considerată ‘normală’. În afara primelor 2 nivele comune, cel mai important nivel este al 5-lea (şi asta e valabil şi la persoanele religioase).

  8. 2.1.2. Teoria X-Y Prin motivare se înţelege corelarea satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi a sarcinilor atribuite; • McGregor defineşte 2 teorii(X şi Y) pe care le pot adopta managerii şi anume: -constrângerea personalului (X) -se bazează pe conştiinţa personalului (Y) • Se preferă motivarea pozitivă (premii, evidenţieri, instruire) • Antrenarea personalului condiţionează în mare masură concretizarea eficientă a celorlalte funcţii ale managementului.

  9. Teoria X- oamenilor le displace muncaşi vor lucra eficient doar într-un mediu de lucru controlat, în care liderii iau deciziile, iar ceilalţi primesc ordine. Se consideră căoamenii ar face orice pentru a evita munca, iar managerii nu trebuie să facă altceva decât săîi controleze, “să îi manipuleze” , încât să îşi îndeplinească obiectivele. Conform acestei “teorii”, oamenii evită responsabilităţile cât de mult pot şi au ambiţii reduse. Teoria X susţine că • 1. Fiinţa umană medie are o aversiune inerentă faţă de muncă şi caută să o evite pe cât posibil; • 2. Datorită acestei aversiuni majoritatea oamenilor trebuie să fie conştientizaţi, controlaţi, ameninţaţi şi pedepsiţi pentru a-i determina să muncească. Aversiunea este atât de mare încât nici chiar promisiunea răsplăţii suplimentare nu este suficientăpentru a o contracara; • 3. Majoritatea oamenilor preferă să fie îndrumaţi, evită responsabilitatea, au relativ puţine ambiţii şi doresc securitatea înainte de toate.

  10. Teoria Y - opusul Teoriei X. Oamenii nu resping munca ci acceptă că aceasta e o parte importantă a vieţii lor şi muncesc pentru a-şi atinge nişte obiective. Cei mai mulţi oameni acceptă bucuroşi responsabilitatea şi au un potenţial foarte mare care trebuie identificat şi pus în valoare de manageri. • Teoria Ysusţine că oamenilor nu le displace munca în mod inerent; munca poate fi o sursă de satisfacţii. Oamenii pot exercita autoconducere şi autocontrol în vederea realizării obiectivelor încredinţate lor. Oamenii învaţă nu numai să accepte, dar să şi caute a-şi asuma responsabilităţi; evitarea responsabilităţii nu este un lucru normal. Potenţialul intelectual al majorităţii oamenilor este doar parţial utilizat la locul de munca. Cei mai mulţi manageri acţionează în concordanţă cu Teoria X, dar consideră ca Teoria Y este mai potrivită şi reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială.” - McGregor (1960)

  11. Teoria X - prin ameninţare- prin sancţiuni disciplinare- prin control- stil autoritar Teoria Y - crearea unor condiţii optime de lucru- banii- stil participativ Teoria Z “stilul japonez de management” (William Ouchi, 1981) arată compromisul între manageri şi executanţi pentru realizarea consensului. Elemente: - decizia se ia prin consens;- importanţa încrederii între manageri şi subordonaţi;- responsabilitatea individuală;- orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; - liderul lasă angajaţii să ia decizii, are mare încredere în ei fiind, practic, îndrumătorul acestora.

  12. Elementele teoriei Z sunt următoarele: • Accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor; • încrederea este punctul crucial al relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi; • Importanţă deosebită are responsabilitatea individuală; • Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; • Evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte. Esenţa teoriei Z constă în aceea că pentru a se ajunge la finalizarea unei acţiuni este nevoie de realizarea consensului prin folosirea compromisului între manageri şi executanţi. Aceasta evidenţiază virtuţile managementului participativ şi întăreşte aspectele pozitive ale teoriei Y.

  13. Teoriile X şi Y ale lui Juran

  14. 2.2. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR 2.2.1. Cauzele conflictelor 2.2.2. Stadiile conflictelor 2.2.3. Rezolvarea conflictelor

  15. 2.2.1. Cauzele conflictelor În orice organizatie, pot apărea atât conflictele între persoane, atunci cand ele reflectă divergenţele între valorile personale, precum şi conflictele intergrupuri (apar atunci când un grup obstrucţionează progresul unuia sau mai multor grupuri); ameninţând performanţa organizaţiei. Concepţia comportamentală – se acceptă conflictul ca pe un fapt inevitabil. Se insistă pe aspectul pozitiv al confruntării şi al dezacordului, prin stimularea inovaţiei şi a schimbării. Se susţine chiar existenţa unui grad optim de conflict care stimulează activitatea (K.Boulding). Concepţia interacţionistă – conflictul generează schimbarea şi, deci, progresul – “conflictul este sămânţa din care răsare şi creşte progresul”. ESTE CONFLICTUL NECESAR? Cercetarile actuale sugerează că aceste conflicte intergrup sunt adesea benefice, având şi efecte pozitive asupra organizaţiei, cum ar fi: 1. Conflictele intergrup pot diminua tensiunile acumulate, ajutand la stabilizarea şi integrarea membrilor. Dacă rezolvarea lor presupune discuţii şi eliminarea neînţelegerilor dintre grupuri, conflictele reprezintă o supapă de siguranţă care elimină presiunile din interiorul companiei la timp. 2. Permit grupurilor să-şi exprime părerile şi doleanţele, dându-le şansa de reajustare. Impulsurile apărute astfel se pot consuma mai eficient datorită efectului de transformare a acestora în schimbări. 3. Permit menţinerea nivelului de stimulare pt. funcţionareaîn mod inovator, astfel încât conflictele intergrup vor reprezenta o sursă de motivare a schim. 4. Conflictele intergrup pot sugera o identitate a grupului.

  16. 2.2.2. Stadiile conflictelor Procesul conflictului poate fi defalcat în cinci secvenţe, conform schemei: Confl. latent --> Confl. perceput --> Confl. simţit --> Conf. manifestat --> Confl. final Conflictul latent reprezintă etapa de dezvoltare a conflictului la care acesta abia este suspectat sau perceput. Conflictul perceput reprezintă acea etapă la care problemele încep să fie percepute, iar toţi cei implicaţi în conflict recunosc apariţia acestuia. Conflictul simţit reprezintă etapa în care cei implicaţi nu numai căştiu de existenţa lui, dar simt deja stările de tensiune create, de anxietate, de enervare sau supărare.Conflictul manifestat reprezintă etapa în care oamenii implicaţi încep să se manifeste prin comportamentul propriu la frustrare şi prin blocarea opozanţilor.Conflictul final este momentul în care problemele au fost rezolvate sau amânate pentru mai târziu. EFECTELE CONFLICTELOR INTERGRUPURI • Conflicteleafectează relaţiile inter şi intra grupuri. Schimbările produse în interiorul grupului se produc ca urmare a unei ameninţări externe sau interne, cele externe putând mari coeziunile grupului, spre deosebire de cele interne care au de cele mai multe ori efecte negative. • Schimbările între grupuri reprezintă instalarea unui climat de ostilitate, fiecare grup considerându-se pe sine ca fiind partea justă, pe cand ceilalţi sunt inamici. Toate aceste atitudini şi percepţii negative produc în acelasi timp o scădere a nivelului de comunicare între grupurile aflate în conflict. • Situaţiile în care conflictul cauzează schimbări negative pot fi rezolvate printr-o multitudine de căi, concentrate pe schimbarea naturii relaţiilor dintre grupurile interdependente, prin negociere între grupuri care săconducă la reducerea conflictului cauzat de diversitatea de interese dintre grupuri.

  17. 2.2.3.Rezolvarea conflictelor • Conflictele intergrupuri pot fi rezolvate prin controlul interdependenţelor sau a diversităţilor. Ambele metode caută să reducă sau să elimine efectele negative ale diversificării sau a interdependenţelor. • TEHNICI DE REZOLVARE A CONFLICTELOR • Conflictele necesită existenţa unei relaţii de tip interdependenţă, de aceea este posibil ca acel gen de conflicte să fie soluţionate prin restructurarea conexiunilor comune grupurilor aflate în conflict. O modalitate este aceea de a configura şi dezvolta obiective noi, cu scopul de a obliga grupurile aflate în conflict să lucreze împreună. • Alte tehnici vizează clarificarea unor aspecte ierarhice, separarea resurselor comune etc. • Negocierea este un proces prin care grupurile aflate în conflict decid în ce măsură vor ceda,ce vor primi în schimb din partea celuilalt.

  18. 2.2.3.Rezolvarea conflictelor Exista cinci modalităţi de a gestiona interesele divergente care sunt caracterizate prin diferite grade de agresivitate sau cooperare. Procesul conflictului poate fi defalcat în cinci secvenţe astfel: • Atitudini în situaţie de conflict AGRESIVITATE (fermitate, necooperare) - reprezintă o tehnică ce presupune încercarea de a domina celelalte grupuri şi de a impune conceptul de grup conducător al celorlalte grupuri. ACCEPTARE (lipsa de fermitate, cooperare) - reprezintă tehnica prin care li se permite şi celorlalte grupuri să-şi satisfacă propriile doleanţe. NEUTRALITATEA(lipsa de fermitate şi de cooperare) - presupune situarea în afara conflictului şi refuzul de a avea un rol activ în rezolvarea acestuia. COLABORAREA (fermitate, cooperare) - reprezintă tehnica ce presupune rezolvarea tuturor doleanţelor prin lucrul împreunăşi găsirea unor soluţii optime din care toată lumea are de câştigat. COMPROMISUL - reprezintă căutarea satisfacţiei parţiale prin schimb la nivelul tuturor grupurilor.

  19. 2.2.3. Rezolvarea conflictelor CÂND TREBUIE FOLOSITE DIFERITE STILURI DE MANAGEMENT PENTRU REZOLVAREA CONFLICTELOR ? Agresivitate - atunci când este nevoie de luarea unei decizii rapide, când trebuie implememntate soluţii nepopulare, în abordarea unor probleme de interes vital pentru organizaţie, împotriva grupurilor care trag foloase printr-un comport. neloial. Acceptare - atunci când grupul nu are dreptate şi încearcă să se alinieze la soluţia potrivită, pentru a minimiza pierderile. Neutralitate - când un conflict este trivial şi te confrunti deja cu alte probl., când ceilalţi pot rezolva conflictul mai eficient decât tine. Colaborarea - când se doreşte găsirea unei soluţii integrative, când cel mai important aspect este fondul de cunoştinţe noi ce izvorăsc din conflict. Compromisul - atunci când se doreşte atingerea unor obiective temporare şi tranziţionale.

More Related