LE LEADERSHIP

1. LE LEADERSHIP Présentation sur le leadership organisationnel Myriam Gosselin Mohamed Taleb Amath Diop

2. Agenda • Introduction • Cas : Wrapp • Style de direction préconisé • L’Art de paraître imprécis • Wrapp vs le leadership transformationnel • Théories ou styles de leadership correspondants • Cas : Burke et Collins • Propos des auteurs • Méthodologie utilisée • Résultats et recommandations • Complément – Leadership transformationnel • Conclusions

3. Introduction Qu’est-ce que le leadership? • Concept complexe aux multiples approches et définitions. • Définition consensuelle du leadership proposée: «Aptitude d’une personne à influencer et à motiver d’autres individus et à leur permettre de contribuer à l’efficacité et à la réussite de leur organisation» • Exposer certaines théories du leadership importantes à travers deux cas: • Wrapp – “Un bon dirigeant ne prend pas de décisions stratégiques” • Burke et Collins – “Gender differences in leadership styles and management skills”

4. Cas: Wrapp Style de direction préconisé • Le propos vise surtout le leadership tel qu’il devrait être pratiqué par les hauts dirigeants. • Cinq (5) qualités importantes (les plus significatives) que tout bon dirigeant doit posséder: • Garder à sa portée de nombreuses filières d’information • Se concentrer sur un nombre limité de questions significatives • Identifier les couloirs d’indifférence relative • Donner une orientation à l’organisation avec des objectifs sans limites • Repérer les possibilités et les liens dans le flot des problèmes et décisions opérationnelles

5. Cas: WrappL’Art de paraître imprécis • Propos de l’auteur très pertinent • Le bon dirigeant doit avoir la capacité de s’adapter au changement et diriger son organisation de façon à réaliser sa vision et atteindre ses objectifs • le bon dirigeant doit se prémunir de rentrer dans le spécifique lorsqu’il s’agit des objectifs: • Assurer sa crédibilité • Maintenir la viabilité des objectifs • Maintenir une liberté d’action • Environnement d’affaires changeant continuellement

6. Cas: WrappL’Art de paraître imprécis (suite) • Certains risques cependant si les collaborateurs n’arrivent pas à préciser les objectifs: • Frustrations aux niveaux inférieurs de l’organisation • Baisse de la motivation et de la performance • Effets négatifs sur la croissance, la competivité, la rentabilité et la viabilité de l’organisation

7. Cas: Wrapp vs Leadership transformationnel • Le leadership transformationnel Capacité d’insuffler et d’implanter le changement à travers une vision • Les dirigeants qui pratiquent efficacement ce concept de leadership sont perçus comme des agents du changement. • « Ils créent une vision, sont une source d’inspiration, lient le personnel à cette vision et l’encouragent à le réaliser » (Ch. 14 du livre du cours)

8. Cas: Wrapp vs Leadership transformationnel (suite) Selon WRAPP, « Le bon dirigeant ne travaille efficacement que dans un contexte de changement continu. Ce n’est qu’avec de nombreux changements que le dirigeant découvre de nouvelles possibilités de combinaisons qui ouvrent aux couloirs d’indifférence relative. Essayant de transformer la proposition ou l’idée en quelque chose d’utile stimule la créativité. Il évitera de faire d’un changement stratégique une façon de vivre dans l’organisation et révisera constamment la stratégie, même quand les résultats sont satisfaisants.»

9. Cas: Wrapp vs Leadership transformationnel (suite) Comment le leadership selon WRAPP s’inscrit dans les quatre éléments principaux du leadership transformationnel? • L’importance de la vision • Wrapp insiste sur la définition d’une vision claire pour ce qui attrait au bon dirigeant • L’art de la communication • La capacité de donner une orientation à l’organisation avec des objectifs sans limites fixes nécessite de bonnes aptitudes de communicateur • Communication avec les différents paliers de l’organisation • Transformer la vision en actes • L’exemple de Mr Brown décrit le cheminement dans l’élaboration d’une décision et la transformation de la vision en acte concret • Dans l’art de paraître imprécis, « La communication des objectifs ne se fait que par des actes concrets de décisions opérationnelles ou selon un schéma déterminé. De telles décisions ont plus de signification que des mots» • Susciter l’adhésion • L’esprit d’à-propos ou comment faire accepter ses idées. • La capacité de convaincre grâce aux compétences du dirigeant à naviguer dans les couloirs de l’indifférence relative

10. Cas : WrappThéories (ou styles) de leadership correspondants • Le leadership relationnel axé sur la qualité • Wrapp définit un bon leader a travers cinq (5) qualités, qui à notre sens, s’apparentent aux qualités du leader relationnel “Le leader de qualité” promu par le Dr William Glasser: • Apprendre l’auto-contrôle aux employés • Assurer le climat organisationnel • Créer un système • Assurer l’avenir des employés • Discuter des coûts et de la qualité • Guider les employés dans leur travail • Leadership contingent : Style participatif • Le bon dirigeant, selon Wrapp, ne peut se concentrer que sur un nombre limité de choses. Il doit donc être en mesure d’habituer ses subordonnés à prendre des décisions sur toutes les autres questions « Voilà ce que nous en pensons et ce que nous proposons de faire»

11. Cas : WrappThéories (ou styles) de leadership correspondants (Suite) • Leadership de compétence (réf. ch. 14) • Intelligence émotionnelle • L’art de paraître imprécis exige que le dirigeant soit sensible à son environnement et son organisation • L’intégrité • S’avère un aspect important, transversal (par rapport au cinq (5) qualités énumérées), pour un bon dirigeant. Selon Wrapp, il sait traduire ses paroles en actes concrets • Dynamisme • Wrapp indique que l’état d’esprit d’un bon dirigeant est l’optimisme et la persévérance • Motivation à mener • Le bon dirigeant s’intéresse et s’implique au niveau opérationnel. Il s’assure de rencontrer les différentes équipes à divers niveaux pour partager les différentes préoccupations

12. Cas : WrappThéories (ou styles) de leadership correspondants (Suite) • Confiance en soi • Pour pratiquer l’art de paraître imprécis, le dirigeant doit croire en ses moyens et ses capacités • L’intelligence • Dans l’exemple de Mr Brown, Wrapp démontre de l’intelligence dont fait preuve le dirigeant dans sa stratégie d’acquisition et de fusion de ses deux (2) divisions • Connaissances professionnelles • La définition du bon dirigeant met en relief les compétences et aptitudes professionnelles requis par le dirigeant pour atteindre ses objectifs et ceux de sa société

13. Agenda • Introduction • Cas : Wrapp • Style de direction préconisé • L’Art de paraître imprécis • Wrapp vs le leadership transformationnel • Théories (ou styles) de leadership correspondants • Cas : Burke et Collins • Propos des auteurs • Méthodologie utilisée • Résultats et recommandations • Complément – Leadership transformationnel • Conclusions

14. Cas : Burke & CollinsPropos des auteurs • Démontrer les différences de styles de leadership entre les hommes et les femmes, basés sur l’auto-évaluation des comptables • Il ne s’agit pas d’une étude exhaustive qui fait un tour 360 degrés de tous les intervenants (employés, supérieurs, pairs, etc) • Les résultats de cette étude tendent à supporter les trouvailles d’autres chercheurs (Rosener, 1990; Bass et al., 1996) dans le domaine, qui soutiennent qu’il existe certaines différences, même si elles sont mineures.

15. Cas : Burke & CollinsPropos des auteurs (suite) • Les auteurs posent les questions suivantes: • Existe-il une différence de style de leadership entre les managers hommes et femmes selon leurs propres évaluations individuelles? • Existe-il une corrélation plus forte entre les compétences et les aptitudes généralement associées à la réussite managériale et le style de leadership transformationnel ou les autres styles de leadership? • Existe-il des différences homme/femme dans la perception de l’efficacité dans les compétences managériales? • Existe-il des différences homme/femme dans les opportunités de perfectionnement?

16. Cas : Burke & CollinsMéthodologie utilisée: Sondage (Questionnaire)

17. Cas : Burke & CollinsRésultats et recommandations Sommaire des résultats • Différences au niveau des styles de Leadership • Plus de femmes se décrivent comme leader transformationnel et leader contingent axé sur les récompenses • Moins de femmes se décrivent comme pratiquant le leadership de gestion par exception, particulièrement celui en mode actif • Associations entre les styles de leadership et les compétences managériales • Plus forte corrélation : Style transformationnel et compétences managériales • Plus faible corrélation: Style gestion par exception et compétences managériales • Leadership contigent plus proche de transformationnel en terme de corrélation

18. Cas : Burke & CollinsRésultats et recommandations (suite) Sommaire des résultats (suite) • Différences dans la perception de l’efficacité au niveau des compétences managériales • Plus de femmes se décrivent comme possédant les compétences en matière de communication, coaching et développement, organisation personnelle et gestion du temps • Il faut noter que la gestion du temps et le leadership transformationnel sont très faiblement corrélés tandis que les deux autres compétences mentionnées et le leadership transformationnel sont très fortement corrélés • Différences dans les possibilités de perfectionnement • Différences statistiques significatives • Les femmes disent recevoir plus d’opportunités de perfectionnement

19. Cas : Burke & CollinsRésultats et recommandations (suite) Sommaire des recommandations • Le leadership transformationnel doit être privilégié • Le management par exception est peu efficace • Axes de futures recherches pour une meilleure compréhension du phénomène: • Une étude qui inclura la participation des employés, des pairs, des supérieurs hiérarchiques • Déterminer si les conclusions de cette étude s’applique à d’autres corps professionnels • Déterminer si les femmes agissent selon un stéréotype féminin en adoptant majoritairement un style de leadership transformationnel • Éclaircir et répondre à plusieurs questions soulevées dans cette étude relativement aux opportunités de perfectionnement • Déterminer si le style de management autant des hommes que des femmes change dans une organisation avec l’accroissement du pourcentage de femmes managers

20. Cas : Burke & CollinsRésultats et recommandations (suite) • Principales limitations • Données obtenues à travers un sondage papier envoyé et reçu par courrier • Possibilités de biais, quoique très faibles, dues aux questions sans réponses • Échantillon limité aux comptables uniquement, donc les trouvailles ne pourraient être généralisées

21. Cas : Burke & CollinsComplément – Leadership transformationnel • Éléments complémentaires dans la définition du leadership transformationnel • Charisme attribué • Stimulation intellectuelle des subordonnés • Motivation inspirationnelle (Point déjà abordé comme étant une caractéristique du leadership transformationnel, suscité l’adhésion à une vision) • Rencontrer les besoins émotionnels des subordonnées

22. Conclusions • Présentation du cas de Wrapp • Un bon leader possède cinq (5) qualités • Présentation du cas de Burke et Collins • Les femmes se décrivent comme majoritairement des leaders transformationnels le leadership transformationnel semble être le plus efficace

23. QUESTIONS ? Y aurait-il une différence entre un leader et un manager?