Autores: Adriano Graziosi & Márcio Moreira Revisor: Rodrigo Garcia

1. Gestão de Projetos - ExecutivaPlanejamento - Parte 1/2Partes Interessadas, Escopo, Tempo e Recursos Autores: Adriano Graziosi & Márcio Moreira Revisor: Rodrigo Garcia marcio.moreira@pitagoras.com.br http://si.lopesgazzani.com.br/docentes/marcio/

2. Dinâmica do planejamento

3. Partes Interessadas

4. Planejar a gestão de partes interessadas

5. Planejar a gestão de partes interessadas • Missão: • Desenvolver estratégias para gestão eficiente do engajamento das Partes Interessadas, com base em suas necessidades, interesses e impacto • Envolve criar e manter relacionamentos com as Partes Interessadas • Plano de Gestão do Projeto: • Construído em paralelo com os demais planos de gestão do projeto • Opinião especializada: • Ajudam a decidir o nível de engajamento necessário das Parte Interessadas

6. Técnicas e saídas • Técnicas Analíticas: • Identificar como o projeto é afetado pela Parte Interessada e planejar formas de engajá-la e gerenciar suas expectativas para atingir os objetivos • O engajamento pode se classificado em: • Inconsciente: Não sabe o impacto nem o potencial do projeto • Resistente: Sabe do impacto e do potencial, mas resiste às mudanças • Neutro: Sabe do impacto e do potencial, mas não resiste nem apoia • Apoia: Sabe do impacto e do potencial, apoia as mudanças • Entusiasta: Sabe do impacto e do potencial, engajado e busca o sucesso • Classifique o engajamento atual e o desejado • Plano de Gestão das Partes Interessadas: • Matriz de engajamento atual e desejado, escopo, relações, padrões de reação, requisitos de comunicação, frequência, métodos de atualização e refinamento do planejamento, etc.

7. Escopo

8. Gerência de escopo • O que é a gerência de escopo? • Conjunto de processos que garantem que o trabalho necessário, e somente ele, será feito • Escopo do produto: • Características e funções do produto ou serviço que será feito pelo projeto • Escopo do projeto: • Trabalho que precisa ser realizado para entregar o produto ou serviço

9. Planejar a gestão de escopo

10. Planejar a gestão de escopo • Missão: • Decidir como o escopo do projeto será definido, validado e controlado • Plano de Gestão do Escopo: • Se o projeto é parte de um programa, este plano deve ser integrado ao Plano de Gestão do Programa. Deve conter o processo de: • Preparação da Declaração de Escopo e tratamento das Mudanças de Escopo • Criação, aprovação e manutenção da WBS (Work Breakdown Structure ou EAP) • Aceitação dos entregáveis do projeto • Plano de Gestão de Requisitos: • Descreve como os requisitos serão analisados, documentados, gerenciados, priorizados, medidos e rastreados, além de como a configuração será gerenciada

11. Coletar os requisitos

12. Coletar os requisitos • Missão: • Definir e documentar as necessidades (gerenciar expectativas) das partes interessadas para alcançar os objetivos do projeto • Necessidades: funcionalidades e funções do projeto e do produto. • Requer muita atenção, pois é fundamental para o sucesso do projeto

13. Coletar os requisitos - atividades & técnicas Fonte: JAC98 • Técnicas: • Entrevistas: Analista/Especialista + Partes Interessada (pouco utilizada) • Dinâmicas de Grupo: Analista + Partes Interessadas + Especialistas • Oficinas (workshops): Analista + Partes Interessadas + Desenvolvedor (JAD, QFD, VoC) • Criatividade em Grupo: Brainstorming, Delphi, Mapas Mentais, Diagrama de Afinidade, Árvore de Decisão, etc. • Decisão em Grupo: • Questionários e Pesquisas: Coleta de informações de várias pessoas ao mesmo tempo • Observações: Job shadowing (observação do trabalho para inferir os requisitos) • Protótipos • Benchmarking • Diagramas de Contexto • Análise de Documentos

14. Coletar os requisitos - saídas • Documentos de requisitos: • Objetivos e necessidades de negócio, requisitos funcionais e não funcionais, premissas, restrições e critérios de aceitação • Matriz de rastreabilidade: • Matriz usada para analisar impactos de mudanças e identificar riscos

15. Definir o escopo

16. Definir o escopo • Missão: • Definir detalhadamente o escopo do produto e do projeto • Análise do produto: • Técnicas de transformação da especificação de alto nível do produto em entregas do projeto. Ex: decomposição, análise de sistemas, etc. • Identificação de alternativas: • Identificação de métodos para realização do trabalho. Ex: brainstorming, pensamento lateral, comparações, etc.

17. Definir o escopo - saídas • A Declaração de Escopo (DE) é crítica para o sucesso do projeto e deve conter: • Descrição do escopo do produto e do projeto • Critérios de aceitação do produto • Entregas do projeto • Exclusões do projeto (o que não deve ser feito, ou seja, o que está fora do escopo  requisito inverso) • Restrições do projeto (de prazo, custos, qualidade, etc.) • Premissas do projeto • Adicionalmente a DE pode ter: • Aprovação do escopo (cliente e aprovadores), Orçamento, Riscos (na visão do GP) e Equipe (pré-designada e papéis). • Comentários sobre a DE: • A DE vai sendo atualizada à medida que o projeto avança e os detalhes vão sendo tratados com as Solicitações de Mudança

18. Criar a EAP (WBS)

19. Criar a EAP (WBS) • Missão: • Subdivisão das entregas do projeto e do trabalho em componentes menores e gerenciáveis • WBS: Work Breakdown Structure = EAP: Estrutura Analítica do Projeto • Modelos de EAP (WBS): Servem de guia inicial para construção de uma EAP (WBS) • Decomposição: • Divisão das entregas do projeto em componentes gerenciáveis até o nível de pacotes de trabalho (grupos de atividades) • Linha base do escopo:

20. Decomposição EAP ou WBS

21. Exemplo de um projeto de migração EAP ou WBS Atividades: Verbos no infinitivo

22. Decomposição • Entregas: • Conjunto de pacotes • Forma do cliente ver o andamento do projeto • Pacotes: • Conjunto de atividades • Blocos de gestão das entregas • Atividades: • Ações a realizar • Gerenciabilidade: • Momento onde é possível definir e criticar: precedências, recursos, durações, custos, etc.

23. Qual o critério utilizado nesta WBS?

24. Qual a taxonomia desta WBS? Fases e Iterações do RUP. Fonte: RUP08

25. Qual a taxonomia desta WBS? Disciplinas do XP (Extreme Program). Fonte: BEC05

26. Exemplos de questões • 1) Um sistema de numeração da estrutura analítica do projeto permite que a equipe do projeto: • A. Estime sistematicamente os custos dos elementos da estrutura analítica do projeto • B. Forneça uma justificativa para o projeto • C. Identifique o nível em que cada elemento individual é encontrado • D. Use-a nos softwares de gerenciamento de projetos • 2) Durante qual parte do processo de gerenciamento de projetos é criada a Declaração de Escopo do projeto? • A. Iniciação • B. Planejamento • C. Execução • D. Monitoramento & Controle Respostas: C e B

27. Tempo

28. Gerência do tempo do projeto • O que é? • Conjunto de processos que garantem a execução do projeto no prazo estabelecido • Processos: • Duração: • Quantidade de horas entre o início e final da atividade • Trabalho ou Esforço: • Quantidade de horas-homem necessárias para realização de uma atividade • Ex.: 16:00 17:00 Recurso 1 Recurso 2 Duração: 1h Trabalho: 2h

29. Planejar a gestão do tempo

30. Planejar a gestão do tempo • Missão: • Definir políticas, procedimentos e documentação do planejamento, desenvolvimento, gestão, execução e controle do cronograma do projeto • Técnicas analíticas: • Escolha de opções estratégicas para estimar e agendar o trabalho • Envolve: metodologia, ferramentas, técnicas (fast track, compressão, paralelismo, etc.), abordagens, formatos e softwares • Plano de Gestão do Tempo: • Contém: modelo de cronograma, nível de precisão, unidades de medidas, links com procedimentos da empresa, modelo de atualização, limites de controle, regras de medição de desempenho (ex.: Valor Agregado), formatos e processo

31. Definir as atividades

32. Definir as atividades • Missão: • Identificar as atividades necessárias para realização das entregas do projeto • Decomposição: • Ação de subdividir os pacotes de trabalho em atividades (componentes menores e gerenciáveis) • Planejamento em ondas sucessivas: • No começo, detalhamos bem a 1ª fase e em alto nível as demais • No final da 1ª fase detalha-se a 2ª. No final da 2ª detalha-se a 3ª Atividades Pacotes de Trabalho Entregas

33. Definir as atividades - saídas • Lista de Atividades: • Atividades necessárias, descritas com detalhes suficientes para a equipe executar o trabalho • Recomendação: Usar verbos no infinitivo. Ex.: Montar o servidor web • Atributos de Atividades: • Identificador, nome, descrição, predecessoras, sucessoras, recursos, datas, restrições, etc. • Lista de Marcos: • Marcos (milestones, etapas ou marcadores de ritmo): • São referências contratuais (datas impostas) ou gerenciais (opcionais) • Identificam o final de um conjunto de atividade, pacote ou uma entrega 100Km 500Km 0Km 250Km 600Km

34. Sequenciar as atividades

35. Sequenciar as atividades • Missão: • Identificação e registro das dependências das atividades • Tipos de precedências: • Término – Início: a 1ª termina para a 2ª começar (padrão) • Término – Término: a 1ª termina para a 2ª terminar • Duas tarefas precisam terminar juntas • Início – Início: a 1ª inicia para a 2ª iniciar • Duas tarefas precisam iniciar juntas • Início – Término: a 1ª inicia para a 2ª terminar • É a Término – Início de forma invertida • É utilizada quando temos uma cascata invertida

36. Diagrama de precedência (ou de rede) • Mostra as relações de dependência entre as tarefas • Representação: • Tarefas: • Retângulos • Dependências: • Setas • Determinação da dependência: • Obrigatórias: restrições de execução impostas por contrato ou físicas • Discricionárias: lógica ou melhor prática para fazer a atividade • Externas: a atividade depende de algo fora do projeto • Internas: a atividade depende de outra dentro do projeto

37. Antecipação & Espera • Antecipação (lead): • Para ganhar tempo, podemos iniciar a pintura sem ter concluído o reboco da parede • Sem antecipação: • Com antecipação: • Predecessora na T2: T1 – x dias • Espera (latência ou lag): • Temos que esperar a coluna secar antes de tirar as tábuas do molde de madeira • Sem latência: • Com latência: • Predecessora na T2: T1 + x dias T1 T1 T2 T2 T1 T1 Latência Antecipação T2 T2

38. Estimar os recursos da atividade

39. Estimar os recursos da atividade • Missão: • Estimar o tipo e a quantidade dos recursos necessários para realizar cada atividade • Recursos: Materiais, pessoas, equipamentos, suprimentos, etc. • Dados publicados para estimativas: • Dados públicos ou pagos que ajudam na estimativa de recursos • Estimativa bottom-up: • Se a atividade for complexa e inédita, decomponha-a até que se consiga estimar os recursos de forma confiável

40. Calendários de recursos • Pool de Recursos: • Conjunto de recursos da empresa • Calendário Padrão do Projeto: • Contém os dias e horários úteis para o projeto • As ferramentas geralmente trazem sábados e domingos como dias não úteis • Temos que acrescentar feriados nacionais e locais • Calendário do Recurso: • Um determinado recurso pode ter um calendário próprio, derivado ou não do calendário do projeto Projetos Calendário do Projeto Pool de Recursos Calendário do Recurso

41. Estimar os recursos da atividade - saídas Estrutura Analítica dos Recursos (EAR) EAR Além de estimar os recursos, precisamos pensar nas relações de estrutura dos recursos, envolvendo: Subordinação Quem é responsável por quem Agrupamento Funções, processos, geografia, etc. Comunicação Fonte: CER03

42. Estimar as durações da atividade

43. Estimar as durações da atividade • Missão: • Estimar o trabalho necessário para realizar as atividades do cronograma • Os processos de estimativa devem considerar: • Calendários, know-how da empresa, métricas de produtividade, mas essencialmente a Competências (= Conhecimento + Habilidade + Atitudes) dos recursos Fonte: PRA90

44. Estimativas • Analógica: • Usar a duração real de atividades similares anteriores • Paramétrica: • Considera a produtividade padrão (da empresa ou do mercado) ou alguma forma de inferir a duração de uma atividade: • Ex: Atividade 1 = 10U em 30h • Atividade atual = 2U x (30 / 10) = 6 horas • Pode considerar outros parâmetros: Complexidade, habilidade da equipe, etc. • Três Pontos: • Visões: • Otimista (tO) • Pessimista (tP) • Mais provável ou Realista (tM) • Duração Esperada: • PERT (Program Evaluation and Review Techniqueou Técnica de Revisão e Avaliação de Programa): • DE = (tO + 4 * tM + tP) / 6 • Segue Distribuição Beta com 50% de probabilidade • Desvio Padrão = (tP - tO) / 6 • DE ± DP tem 90% de chance • Média (Distribuição Triangular): • DE = (tO + tM + tP) / 3

45. Quem deve definir durações?

46. Desenvolver o cronograma

47. Desenvolver o cronograma • Missão: • Analisar recursos, restrições, durações e sequências de atividades para atingir os objetivos do cronograma do projeto • Método do Caminho Crítico (CPM = Critical Path Method): • Caminho Crítico: • Conjunto de atividades cuja duração impacta diretamente na duração total do projeto

48. Método do Caminho Crítico 2d 2d 2d 2d 2d 3d 1d 1d 3d 3d 2d 2d 2d 2d 2d = 5d = 7d = 7d = 7d = 5d 2d 2d 2d 2d 2d 2d 2d 2d 4d 2d = 6d = 6d = 8d = 6d = 6d 1d 1d 1d 3d 3d 3d 1d 1d 3d 3d = 6d = 6d = 6d = 6d = 6d Qual a duração do Projeto? Como melhorar a duração? 2d 3d 2d = 7d 2d 4d = 8d 1d 3d = 6d Como melhorar a duração? Qual a nova duração do Projeto? Pode existir mais de um caminho crítico! Qual a nova duração do Projeto?

49. Compressão do cronograma • Técnicas de compressão do cronograma: • Compressão: mais recursos  menor tempo • Paralelismo: executar atividades em paralelo • Fatores de ponderação: Custo x Benefícios x Riscos Duração Recurso 1 Recurso 1 Recurso 2 Eficiente Inútil Recursos Heurística: (Regra Geral) 35% a 50% do paralelismo Atividade 1 Paralelismo Atividade 1 Atividade 2 Atividade 2 Retrabalho

50. Método da Cadeia Crítica • Considere o caminho crítico a seguir: • Se as atividades destacadas em azul forem executadas pela mesma pessoa, o que ocorre? • A duração do projeto acabou de ser impactada novamente • O caminho crítico gerado pelas restrições de recursos é chamado de Cadeia Crítica 2d 3d 2d = 7d 2d 4d = 8d 1d 3d = 6d