VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s.

1. VYSOKÁ ŠKOLA FINANČNÍ A SPRÁVNÍ, o.p.s. Fakulta ekonomických studií Katedra řízení podniku Předmět: PERSONÁLNÍ ŘÍZENÍ(B – PeR) Téma 7: ODMĚŇOVÁNÍ

2. ZÁSADY ÚČINNÉHO ODMĚŇOVÁNÍ • jak k podpoře výkonové motivace, • tak i k posílení „výkonové spravedlnosti“ • lepší kontrole mzdových nákladů podniku Jednotícím rysem = slouží zpravidla Výkonnost = motivace především pohyblivou složkou mzdy Míra zainteresování na výsledcích podniku Jednoduchost a přehlednost systému odměňování = silnější motivace zaměstnanců Včasnostodměny posiluje motivaci. Z Á S A D Y O D M Ě Ň O V Á N Í Vysvětlit výši odměny = povinnost manažera. • Výše odměny musí být adekvátní zásluze pracovníka • nadsazená odměna = pocit viny odměněného, • nízká odměna = u pracovníka pocit hněvu, podcenění Mzda jednotlivců zůstává utajena = ostatní zaměstnanci nemají možnost objektivně posoudit výkonnost kolegy.

3. ZÁKLADNÍ OTÁZKY SYSTÉMU ODMĚŇOVÁNÍ Systém odměňování Pracovník, jeho schopnosti, pracovní výkon a zájmy Podnik , jeho zájmy, potřebuje pracovní výkon a schopnosti pracovníka = ochota za to zaplatit. otázky • čeho potřebuje podnik dosáhnout svým systémem odměn ? • jaký význam pro pracovníky mají různé možnosti odměn • a) šíře nabídky odměn? • b) typy odměn? • které vnější faktory ovlivňují odměňování v podniku? Realita: podnik potřebuje: • vytvořit konkurenční výhodu pro získávání nových, kvalitních zaměstnanců; • udržet si stávající zaměstnance; • dosáhnout konkurenceschopné produktivity, žádoucí kvality produkce; Rozvíjet a formovat takový personál, který bude schopen realizovat 0cíle podniku

4. CÍLE PODNIKOVÉHO ODMĚŇOVÁNÍ V závislosti na prioritách personální politiky přispívat k naplnění strategických cílů firmy Umožnit podniku získat a udržet zaměstnance Přispívat k růstu výkonu či produktivity zaměstnanců a jejich skupin; Kontrolovat vývoj mzdových nákladů Zabezpečit, aby podniková produktivita rostla rychleji než mzdy. Úkoly: Základní způsoby odměňování Základní (pevná) mzda – hodinová, týdenní či měsíční. Posouzení relativních kvalifikačních nároků, odpovědnosti významu pracovní pozice Je přiznávána zpravidla na dobu jednoho roku. Pevná či polopevná složka mzdy = vazba na osobní schopnosti zaměstnance = osobní hodnocení Pohyblivá motivační, resp. výkonová složka = odměny, bonusy, provize, podíly na zisku apod. Stimuluje ke zlepšení, zvýšení pracovního výkonu Mzdové příplatky = odrážejí mimořádné podmínky pracovní pozice = práce přesčas, ve svátek, v noci, práce ve ztížených pracovních podmínkách, apod. Zaměstnanecké výhody = naturální plnění, různé finanční příspěvky, cenová zvýhodnění, apod.

5. VÝCHODISKA ekonomického ODMĚŇOVÁNÍ 262/2006 Sb. Zákoník práce, část šestá, §§ 109 - 120 Mzda jako cena práce • Je cenou práce utvářející se na pracovním trhu. • Je určována: • poptávkou ze strany podniků a nabídkou ze strany jednotlivých osob; • tendence směřují k rovnováze; • dočasná nerovnováha.tj. se vyrovnává změnami mezd. M z d a Tržní mzda – mzdová sazba = rovnováha na trhu- Výše tržní mzdy závisí na vzájemných vztazích poptávky a nabídky na trhu práce. Poptávka vysoká = mzdy jsou vyšší. Nabídka vybrané pracovní kategorie je vysoká = nabízená mzda je nižší Mzdová úroveň Změna nabídky práce • vliv přistěhovalectví nebo emigrace; • délka poskytované podpory v nezaměstnanosti; • charakteristika práce, její náročnost, bezpečnost a zajímavost = nepeněžní • charakteristiky = vyšší nabídka = nižší mzda • její nudnost, vysoká míra nebezpečí = nižší nabídka = vyšší mzda Efektivní mzda • Firma může, za určitých pokolností zvýšením mezd dosáhnout vyšší prpoduktivity • práce. • Náklady na zvyšování kvalifikace zaměstnanců: • vysopké náklady = drahá fluktuace;

6. NEPENĚŽNÍ MOTIVACE Co působí na motivaci lidí – vedle peněžních odměn a benefitů. • dobrá pověst firmy na veřejnosti i na trhu práce, • zaměstnanci mluví o ní s respektem a uznáním, • je společensky odpovědnou firmou, • zdůrazňuje etické hodnoty férovost a respekt, Firma, firemní kultura, postavení zaměstnance • osobní příklad vedoucího, charakter, etické hodnoty; • jednání s lidmi, zájem o člověka, • lze s nadřízeným navázat a vést dialog. Osobnost a jednání nadřízeného • součástí je pochvala a uznání, ale také objektivní kritika, • možnost pro zaměstnance realizovat své silné stránky, • vzdělávat se • najít v práci pro firmu smysl Průběžné hodnocení, osobní růst • možnost věnovat se rodinnému i osobnímu životu, • aktivní podpora firmy úsilí zvládnout mimopracovní povinnosti Rovnováha práce a života Vnitřní motivace zaměstnance • základní postoje člověka k práci, k lidem, k firmě, • vnitřní potřeba odvádět kvalitní práci, angažovat se

7. FAKTORY OVLIVŇUJÍCÍ MZDU Odměna pracovní síly je ovlivňována: • omezené znalosti nabídky práce v různých regionech; • osobní důvody nevyhledávat lepší pracovní nabídku; • ekonomické důvody = vyšší mzda nevyrovná náklady na změnu; Omezená mobilita pracovní síly Legislativa • vliv zákona o stanovení minimální mzdy; • zákony upravující délku pracovní doby, odměňování přesčasové práce Vliv odborů • forma kolektivního vyjednávání = vyšší mzdy, lepší podmínky zaměstnání; • Mzdy v odvětvích s vyšší odborovou organizovaností jsou vyšší. • Vyšší mzdy = současně vyšší nezaměstnanost Diskriminace na trhu práce = omezení příležitostí na trhu práce pouze pro určité skupiny pracovní síly; (rasa, pohlaví, etnikum, věk) = omezení pracovní nabídky = růst mezd pro pracovní sílu na kterou se nabídka nevztahuje = mzda diskriminovaných zaměstnanců je nižší.

8. VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ - CÍLE Vázat odměnu na výsledky práce = prodejní provize, odměny za vyrobený (prodaný) počet kusů Posílit spravedlnost odměňování = nejen co je uděláno, ale jaká je kvalita a přínos pro firmu Podpora identifikace zaměstnanců s cíli podniku = upozornit zaměstnance na základní cíle podniku, stanovené výkonové ukazatele a nutnost jejich plnění Zlepšit kontrolu mzdových nákladů podniku = vazba výkonového odměňování na výkonové cíle znamená, že pokud nejsou podnikové cíle dosaženy, jsou mzdové náklady nižší. Zvýšit konkurenceschopnost odměňování = možnost zaměstnance nejen získat mzdu na úrovni svého základního platu, ale i Nad úroveň platu nabízeného konkurencí. • Předpoklady výkonového odměňování = důvěryhodnost = zaměstnanci: • považují stanovené cíle za reálné, dosažitelné; • věří, že dosažení cíle = odměna; • považují výkonovou odměnu za adekvátní jejich zvýšenému úsilí. Trvalé posilování vztahu mezi výkonem a odměnou = sílící tlak konkurence.

9. INDIVIDUÁLNÍ VÝKONOVÉ ODMĚŇOVÁNÍ Odměna zaměstnance za dosažení (překročení) určitých výkonových kriterií. Musí existovat možnost přesného (spolehlivého) hodnocení individuální výkonnosti. Práce musí být navržena tak, aby zaměstnanec měl jistou míru nezávislosti a vlastního rozhodování. Extrém: plat zaměstnance závisí pouze na jeho pracovním výsledku (např. plat prodejního zástupce firmy) Individuální forma výkonové motivace Stanovení individuálních pracovních cílů: Individuální benchmark = výkonnost musí dosahovat nebo převýšit určitý standard výkonnosti v dané firmě. Snaha motivovat ke zlepšení výkonnosti nad minulou úroveň. Externí benchmark = výkonnost musí dosahovat (překročit) určitou úroveň odvozenou mimo podnik. Externí ukazatele – jsou obecnější. Používají se nejčastěji u technických, specializovaných a vedoucích zaměstnanců. Strategické cíle podniku = jsou na nich založena výkonová kriteria středního a vyšších managementu. Požadavky se liší podle míry konkrétní odpovědnosti daného manažera.

10. ODMĚŇOVÁNÍ A VÝKON K hodnocení nelze vymyslet univerzálně platnou metodu – spravedlnost hodnocení je vždy relativní. Možná varianta: platit zaměstnance podle jejich ceny (hodnoty) pro podnik. K tomu je vhodné zpracovat seznam základních hodnotících kriterií a seznámit s nimi předem všechny zaměstnance. Kriteria: • Odbornost (vědomosti a zkušenosti), včetně znalostí jazyků, • Znalost více profesí a zájem o vlastní kvalifikační rozvoj, • Pracovní výkon, • Kvalita práce, • Smysl pro spolupráci a umění jednat s lidmi, • Pracovní disciplína, iniciativa, zdravotní stav, • Jiné – např. cena profese na trhu práce Mimořádné odměny: • různé formy ročních odměn, např. podíl na zisku • různé formy benefitů

11. TRENDY VE VÝVOJI ODMĚŇOVÁNÍ • roste význam odměňování na základě znalostí a schopností zaměstnanců v souladu s rozvojem • strategických kompetencí podniku; • úzká vazba systému odměňování a systémů řízení výkonu a dohody o individuálních cílech • zaměstnanců; • nárůst diferenciace a frekvence vyplácení motivační složky v závislosti na významu pracovní • pozice; • roste význam ročně, popř. pololetně vyplácených odměn vedoucím zaměstnancům a specialistům; • individualizace zaměstnaneckých výhod – možnost vybrat si ze stanovené plejády benefitů; • růst vlivu mezinárodní standardizace odměňování v důsledku zvyšující se internacionalizace • podniku a růstu multikulturního složení zaměstnanců.

12. MEZINÁRODNÍ TRENDY ODMĚŇOVÁNÍ • individuální, decentralizované sjednávání mezd a platů = výrazné omezení vlivu • odborů; • na makroúrovni = požadavky „vyšší pružnosti pracovních trhů“ = odstranění • národních bariér; • na podnikové úrovni = tendence „dekolektivizace“ mzdových jednání = stanovení • mezd mimo vliv odborů; • trend k individualizaci odměňování do určité míry = snaha postupně snižovat podíl • nepeněžních odměn Individualizace odměňování Výkonová motivace • výkonová složka mzdy = míra podílu zaměstnanců na zisku podniku = nárůst • výkonových bonusů; • výkonové bonusy – především u manažerů, technických pracovníků; • výkonové odměňování u manuálních pracovníků; Rovné odměňování • = muži a ženy zaměstnané u téhož zaměstnavatele budou: • při úkolové mzdě odměňování podle stejného mzdového tarifu; • při hodinové mzdě bude na stejný druh práce použita stejná hodinová sazba. • Základní předpoklad rovného odměňování: • jsou stanovena závazná, jednoznačná, přehledná pravidla; • jsou dostupná všem zaměstnancům podniku

13. NÁZORY ZAMĚSTNANCŮ NA ODMĚŇOVÁNÍ • zřetelně je třeba formulovat mzdovou politiku podniku; • místo růstu mezd je vhodné používat odměny; • je třeba se zbavit nevýkonných pracovníků 61% je nespokojených se svoji mzdou • uchazečům o práci je třeba jasně definovat možné očekávání; • trvale je třeba vázat mzdu s výkonem; • nutnost nabízet odměny za dlouhodobost pracovního poměru ve firmě; • nejvýkonnějším zaměstnancům nabídněte povýšení; • nespokojeným se mzdou umožněte odejít 52 % si myslí, že jsou placeni nespravedlivě 70% nevidí vazbu mezi mzdou a prac. výkonem • jednoznačně je třeba stanovit pojetí firmy mezi mzdou a výkonem; • reálně rozšiřovat platové třídy; • je-li to možné, vyhýbat se „hodinovým“ mzdám; • nutno hodnotit vedoucí za hodnocení podřízených; • je nutno používat objektivní způsoby a různorodé způsoby měření výkonu; 58% zam. tvrdí, že ve firmě je malá možnost povýšení • je nutno dát najevo reálné možnosti povýšení; • povyšovat jen ty nejlepší; • je vhodné vytvářet nové pracovní pozice; • povyšovat z vlastních zdrojů.

14. NEJČASTĚJŠÍ CHYBY SPOJENÉ S ODMĚŇOVÁNÍM Rozdíl mezi mzdovými a pracovními náklady • mzdový tarif (hodinová mzda) = pracovní náklad na jednotku produkce; • vyšší produktivita = vyšší mzdové sazby = nižší pracovní náklady; • nízká produktivita = vysoké pracovní náklady i při nízké úrovni platů • nesplnění dohod = demotivace, zklamání, zlost; • neopodstatněné další finanční odměny = demotivace; Zklamaná očekávání = demotivační vliv peněz • řada lidí nepracuje pouze pro peníze; • vliv firemní značky, využívání moderních technologií • pracovní výkon = zajímavost práce, přátelské prostředí; Peníze a pracovní motivace Přecenění významu odměňování • domněnka, že odměňování je všelék; • časté změny forem odměňování = velmi omezené výsledky; • individuální odměňování není vždy zárukou pracovní motivace; • často brání týmové práci a spolupráci, zvyšuje rivalitu; Individuální a skupinové odměňování Nemateriální podněty = primární motivace • tvorba skutečné pracovní spokojenosti = vyšší výkon • samostatnost a možnost spolurozhodovat = pocit úspěchu