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與熊共舞

與熊共舞. 組別：第四組 組長：黃鈞宥 組員：陳虹汝、謝宜娟、葉振洋、張峻睿. Part1 ： 為什麼要管理風險. 擁抱風險 風險管理是成年人的專案管理 丹佛國際機場的省思 進行風險管理的理由. 1-1 擁抱風險. 不做沒風險的專案 專案若充滿風險，即可能沒有人想要去做 。 　　所以如果你完成了，你將獲利良多。 忽視風險 現在 幾乎 沒有人會笨到忽視所有的風險，典型的作法 就是精心擬訂一份列表，分析追蹤所有風險 。. 1-2 風險管理. 風險管理的五大主要活動. 風險： 還沒有發生的問題. 風險與問題. 問題： 已 經成形的風險.

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Presentation Transcript

  1. 與熊共舞 組別：第四組 組長：黃鈞宥 組員：陳虹汝、謝宜娟、葉振洋、張峻睿

  2. Part1：為什麼要管理風險 • 擁抱風險 • 風險管理是成年人的專案管理 • 丹佛國際機場的省思 • 進行風險管理的理由

  3. 1-1 擁抱風險 • 不做沒風險的專案 • 專案若充滿風險，即可能沒有人想要去做。 • 　　所以如果你完成了，你將獲利良多。 • 忽視風險 • 現在幾乎沒有人會笨到忽視所有的風險，典型的作法 • 就是精心擬訂一份列表，分析追蹤所有風險。

  4. 1-2 風險管理 • 風險管理的五大主要活動 風險：還沒有發生的問題 • 風險與問題 問題：已經成形的風險

  5. 1-３丹佛國際機場的省思 • 新丹佛國際機場(DIA)延後兩年才啟動，原因：自動行李處理系統未完成 • 當時有評論說把責任都歸咎於軟體產業、及其鬆散的標準和作法，並認為DIA的落後原是可避免的，只要改善當初專案流程等…。

  6. 不確定性來源：

  7. 1-4 進行風險管理的理由 • 進行風險管理或許是間接讓客戶知道風險 　一旦進行風險管理，也許你會發現你正在告訴客戶如何透過風險分析，證明交付日期其實是一段不確定的範圍。 • 風險管理可以釐清部分的責任歸屬 　當開發工作是由許多單位共同合作，一般來說各方人馬都必須承擔一些風險，遊戲規則就是　不論誰負責承擔什麼風險，就得為該風險發生後的結果付出代價。 • 風險管理可降低風險突如其來造成的衝擊 　進行風險管理並不會使問題消失，但可以保證不會讓你遭受突如其來的衝擊，而感到不知所措。

  8. Part2：為什麼不管理風險? • 反對風險的理由 • 運氣

  9. 2-1 反對風險管理的理由 • 利害關係人並未成熟到能夠坦然面對風險 • 不確定性的範圍太大 • 挑明不確定的範圍會影響工作績效 • 還不如採用［成功管理］的方法 • 缺乏能有效管理風險所需的資料 • 單獨一人去做風險管理是很危險的

  10. 2-2 運氣 • 當你決定忽略某個風險時,就相當要賭一賭運氣,賭不想發生的事不會發生。

  11. Part3：如何管理風險 • 將不確定性量化 • 風險管理的技巧 • 回到根本 • 工具和程序 • 軟體專案的核心風險 • 風險探索的明確過程 • 風險管理的動態追蹤 • 漸進式的風險紓緩 • 終極的風險紓緩政策

  12. 3-1 將不確定性量化 • 用圖來表示相同的概念 將評估結果畫成圖，把確定/不確定用某一天交付的機率來表示。圖必須展開到可包括完全不可能到100%確定的日期範圍,並把時間點標註上去。

  13. 曲線下方總面積為1.0，表示評估專案將於1/1~12/31之間的某一天完成。曲線下方總面積為1.0，表示評估專案將於1/1~12/31之間的某一天完成。

  14. 實務上，風險圖可以告訴我們什麼？ 以上的風險圖，展現了更多的不確定性，因此風險圖可以告訴我們整個專案完成的可能期限與必須完成期限，隨時緊惕專案的進度。

  15. 3-2 風險管理的技巧

  16. 風險列出後，您可以這麼做 • 迴避：不再做這個案子。 • 抑制：額外準備足夠時間和金錢,等風險成形後就砸下去。 • 舒緩：為降低抑制成本，早在風險成形前採取某些措施。 • 逃避：當以上三件事情都不做時，祝你好運！

  17. 風險承擔 • 風險承擔=成本＊機率 Ex:風險發生機率20%,一旦發生需付出1000$,那風險就是200元。

  18. 蛻變指標和蛻變監控 • 每個納管的風險都必須隨時監控， 　才能即時應變。 • 卡車司機的座右銘： 　每個滾動的球後面都跟著一位追逐的孩童。

  19. 3-３回到根本 • 「我不知道」通常就是風險的所在。 　因此需要自問：對於我不知道的東西。 　我知道什麼(或我能知道什麼)?

  20. 3-4 工具和程序 • 方便的風險評估工具Riskology —預估有多少不確定性 • 下載位址： http://www.systemsguild.com/riskology/

  21. 3-５軟體專案的核心風險 • 核心風險列表： • 先天的時程錯誤 • 需求膨脹 • 人力流失 • 規格崩潰 • 低生產力

  22. 3-６風險探索的明確過程 不敢說出來的風險 • 抑制因素不成文的規定（文化） • 不可以成為負面思考者 • 不可以提出問題，除非你有解決方法 • 不可以有問題，除非你可以證明問題 • 不可以搗亂 • 不可以對問題發表看法，除非願意負起立即的解決責任

  23. 明確過程

  24. 3-７風險管理的動態追蹤 • 一旦忽略狀況百出時，報應期就開始了，報應之前不良的規劃、故意忽略的工作、依賴運氣 • 風險管理是一項持續進行的活動 1.持續監控蛻變指標 2.持續進行風險探索 3.蒐集資料，充實風險庫 4.每天持續追蹤完工量測指標(專案的完成度)

  25. 完工量測指標(專案的完成度) • 專案剛起步時，完工量測完成度為0% • 專案結束時完成度為100% • 期間內則提供0到100之間單調遞增的值 另兩個實用的指標 • 邊界元素敲定 　系統＝把許多輸入資料轉換成輸出資料 • 實獲率(EVR) 　是專案完成率的量測指標，目的在告訴你走了多遠

  26. 3-8漸進式的風險紓緩 投資收益比： 　投資，紓緩本身耗費的成本和時間 　收益，風險發生時能減少的成本和時間 最佳投資受益比的風險紓緩政策就是漸進式交付 它可以 • 證實專案計劃的假設是對是錯 • 為系統組件排定優先順序 • 讓交付產品得到最大報酬 • 可反映真實的開發效率 • 逼不得已取消專案時不會那麼難過

  27. 漸進式交付計畫 • 設計藍圖 • 工作分解結構 • 組版本驗收測試

  28. ３-９終極的風險紓緩政策 • 早一點出發 • 就算辦不到，早點出發還是很重要

  29. Part4：該冒多少風險 • 價值的量化 • 值不值得冒險

  30. ４-１價值的量化 • 投資報酬率=(價值-成本)/成本 • 成本和報酬都必須相當精確 • 責任歸屬： 　專案經理提出明確的時程與成本預算， 　好讓結果符合預期： 1.預估績效;2.實際績效 • 公司最大的風險在於價值： 冒險的積極程度需由報酬來啟動

  31. ４-２值不值得冒險 • 預期價值決定冒多少險 　我們要把成本壓低，低到不論做出多少價值的東西，都是賺錢的。

  32. 個人心得：黃鈞宥 • 本書的架構區分為五大段落： • 我想他大概是想告訴我們，任何事情都有可能遭預一些可預期或不可預期的問題，這是不可逃避的。 • 因此我們要作的是去面對、討論、衡量、記錄、監視、減輕、反省。 • 書中提出了五個核心的問題─schedule flaw, requirement inflation, employee turnover, • specification breakdown, poor productivity，也提出了建議的開發方式─主動漸進式開發方法， • 以及相關的工具－Earn value running。 • 我蠻認同書中所說的。沒錯，假設往往是風險的主要來源，在專案風險管理中， • 最簡單而且最常拿來做風險分析的工具便是敏感性分析，它是用來評估當專案的假設與限制改變時， • 對專案的影響會受到多大的衝擊。所以不能過度依賴假設，假設是需要被管理的！

  33. 個人心得：陳虹汝 (1)高風險的事情或許才有高報酬，而低風險的事情幾乎人人都會做，因此報酬較低。雖然高風險可以得到高報酬，但是失敗機率也相對提高，如何去因應很重要。 (2)風險列表與管理風險的重要性。讀這本書之前做事情老是顧前不顧後，有時候發生困難點卻都不知所措，看完此書後希望往後做事情前都可以列出可能有的風險與如何去應對風險。 (3)若風險沒去注意與計畫因應辦法，到時候會不知所措，甚至前功盡棄。舉例來說上班工作時經常需要製作文件或圖檔，但都不隨時存檔，因此如果突然斷電或電腦當機，那些檔案就付之一炬了，因此隨時去注意風險並且先計劃好如何處理是非常重要的。 (4)是否願意去冒風險必須先把成本與可能獲得利潤規畫好，才不會血本無歸。 (5)除了dia的省思外，我覺得卡車司機的座右銘：每個滾動的球後面都跟著一位追逐的孩童。這句話也相當有意思，並不是每個轉動的輪胎都會有小孩被你壓到，但是你最好看到就踩下剎車，一個很簡單的點，確說明了注意風險應對風險的重要，值得省思。

  34. 個人心得：謝宜娟 • 事情做錯沒關係，就是不可以不確定。 • 當顧客要求你在一定的時間要能完成，你爽快的答應，但是後來卻發現做不完了，要求顧客可以寬容的多給點時間。但是如果你在剛開始就對顧客要求的期限內必須完成時而有些不確定，害怕不能完成，說不定就無法接到案子。所以意思是說，可以在事後為延誤請求原諒，但是不可以在事前要求認可。 • 組織文化中不能容許有不確定的行為發生，這樣永遠成不了大業，不做沒風險的專案。你必須勇敢的接受，並且承擔在這期間內所有風險，包括你發現無法在期限內完成的風險，但也要盡力完成。這樣不是敎你誇海口而不去做，而是要你冒一點險，也許做出來了，以後這個顧客就會是你的了。無窮無盡的不確定性，結果不是讓人過分保守，就是讓人變的莽撞，這兩者都不是件好事。 • 書中也提到不做風險的管理，便分不出什麼是挑戰性目標，什麼是合理期望，就會把挑戰性目標當作時程，於是，由於要達成這種目標的可能性很小，就發生時程的延誤了。 • 對於風險管理，在本書中已經有更進一步的認識，每個專案都必須要有風險，最普遍的風險有＂時程延宕＂、＂人員流失＂、＂需求膨脹＂、＂規格更改＂、＂績效低落＂等等。風險也許可能只會是風險不會發生，但你在做每件專案之前都必須先想好可能的風險，在不幸來臨時，可以做好後續的應變動作，這是風險管理最基本的，請你勇敢的擁抱風險吧。

  35. 個人心得：葉振洋 • 專案管理是容易被遺忘，也是最容易發生的，往往就是專案管理的發生，做任何事都有一定的風險，可避免的風險、成本及損失極小化，理想的風險管理，事先已排定優先次序，可以優先處理引發最大損失及發生機率最高的事件，其次再處理風險相對較低的事件。 • 專案管理沒有風險誰會去做，因為大家都會不差你一個，相對的風險越高獲利也會越高，書中有提到專案管理沒辦法改變的是時間，因為時間一分一秒的過去，專案如果一在拖延等到時間到了，只能草草了事，這樣做出來的專案品質肯定會很不好。 • 我覺得根據價值來冒險，不管專案可以冒多少險，都得先計算出他的價值，提早準備，就讓準時的完成可能性提高，但書中有提到奈米機率與風險圖，截止日期越早，風險就會提高，讓我們知道專案的截止日與風險發生的可能比。 • 規劃好的專案對風險管理是必然的，風險是永遠存在的但我們可以把他降到最小，那就是風險管理的存在，提高風險的意識相對的成功機率也會變大，然而有付出就會有收穫。

  36. 個人心得：張峻睿 • 風險管理很重要，再做任何事情之前可能都要有全盤性的規畫包括事前作業與執行中的風險。 • 責任歸屬的重要性，在此書學習到不管是主管交辦還是小組計畫，在其中專案績效的目標訂定與達成率都是要有確切數字，到結案總結績效時，才能做一個責任歸屬於誰的部分。 • 冒高風險極可能達到高報酬，而低風險的事情可能每個人都可以完成他，反而競爭高報酬低。 • 冒風險時需先看看自己的能力。

  37. 報告到此結束謝謝大家

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