Christian Thuderoz

1. Sociologie du conflit et de la négociation socialeComprendre, gérer et résoudre les conflits sociaux par la négociation collective… Christian Thuderoz

2. Deux types génériques de négociations… Fiche n° 1 • La ND, négociation distributive (jeu à somme nulle, ce que l’un gagne, l’autre le perd) • La NI, négociation intégrative (« win-win negotiation », jeu à somme positive, les deux parties sont gagnantes) • Dans la réalité : toujours un mixte de ND et de NI !

3. a) La négociation distributive • Voir les fiches n° 3 AF et n° 4 AF, séquence 2, cahier d’auto-formation: « Fonctions d’utilités et espace de négociation » (pour l’explication mathématique…) et « La négociation distributive ») • Les « utilités » et les « désutilités » des négociateurs : la cible et le point de résistance… • ZAP, Zone d’Accord Positive (et ZAN…) • Tactiques de coercition, de dissimulation et de persuasion…

4. b) La négociation intégrative • Un processus de résolution conjointe de problème (voir la fiche n° 5 AF) • Un processus de décision conjointe où chaque étape fait l’objet d’une négociation entre les deux parties • Un processus de « création de valeur » (et non pas, comme dans la ND, de « partage de valeur ») • Savoir transformer une ND en une NI : « Expand the pie !» (« Augmentez la galette ! »)

5. a) Connaître ses préférences… • Savoir évaluer ses préférences… (exercice 10 bis, séquence 3, cahier d’auto-formation) • Savoir procéder à un échange négocié, en fonction des valeurs accordées par chacun aux objets à échanger… (exercice 10, « Pommes, poires… » + corrigé)

6. b) Identifier ses SO RE (SOlutions de REpli) et choisir sa MEilleure SO RE… • La MESORE ? (voir fiche n° 10) • Ou : quelles sont nos autre solutions plutôt que de négocier et transiger ? • Car nous ne négocions que si nous pensons obtenir par la négociation un résultat supérieur à ce que nous pourrions obtenir en ne négociant pas… • Comment définir s’il est « supérieur » ?

7. Mettre au point sa MESORE : comment ? • UN. Imaginer les diverses solutions de repli… • DEUX. Creuser quelques unes pour voir si elles sont réalisables concrètement… • TROIS. Choisir celle qui semble la meilleure (la moins coûteuse, la plus avantageuse, etc.).

8. En identifiant nos SO RE… • … c’est-à-dire nos autres solutions, nos positions de repli ou nos solutions de rechange… • … cela procure du « bargaining power », du pouvoir en négociation… • Exemple de la petite ville et de la grande firme de distribution… • Exemple de Air France et Alitalia…

9. UN. Imaginer ! • Quelles sont les solutions qui s’offrent au syndicat si la direction fait la sourde oreille ? • Ou celles qui s’offrent à la direction si le syndicat se réfugie dans une position de blocage ? • En faire la liste, la plus exhaustive possible… • Exercice : vous vendez un bien immobilier…

10. DEUX. Réfléchir à la faisabilité concrète de ces solutions de rechange… • Solutions, de 1.. à n : quelles modalités ? Quelles conséquences ? Quels risques ? • Être lucide, savoir analyser objectivement ses forces et faiblesses… • Anticiper les conséquences…

11. Trois. Choisir la meilleure solution de repli… • … pour ne pas négocier « en aveugle » • Pour comparer l’option à laquelle on a aboutit en négociation avec sa MESORE • Et imaginer quelles sont les MESORE de l’adversaire…

12. III. La « structuration des attitudes » et « l’intranégociation » • Modifier les préférences de l’autre partie par des techniques de dissimulation, persuasion et coercition (voir fiches n° 7 et 8, cahier auto-formation, séquence 3) • Négocier dans son propre camp, pour définir le mandat de négociation…

13. Les stratégies de négociation distributive… • Le modèle de John Hicks : temps et niveau de gains espéré ; « courbe de résistance » et «  courbe de concession » (cf. exercice 8, séquence 3 et fiche n° 7 AF) • Le modèle de Carl Stevens : le conflit de choix des négociateurs (cf. fiche n° 8) • Rappel : le dilemme du prisonnier et le dilemme du négociateur (cf. fiche n° 6 « Théorie des jeux – le modèle explicatif », séquence 2)

14. Les 4 principes… • 1. Traiter séparément et distinguer les questions de personne et le différend • 2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions • 3. Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre une décision • 4. Utiliser des critères objectifs

15. 1. Traiter séparément et distinguer les questions de personne et le différend • Le négociateur est une personne, avec des affects, des émotions, des convictions, des préjugés. • En tenir compte, mais ne pas se laisser aveugler par cela : le problème est distinct de la personne qui veut l’aborder… • Le négociateur a toujours un double intérêt (cf. le « dilemme du négociateur ») : régler le différend et maintenir la relation avec son interlocuteur • Souvent les problèmes de personne sont masqués par les problèmes de fond ; aborder les premiers sans détour

16. 2. Se concentrer sur les intérêts en jeu et non sur les positions • Rechercher la conciliation des intérêts plutôt que des positions (cf. accords de Camp-David, 1979) • Un outil pour déterminer les intérêts en jeu : « Pourquoi ? » et « Pourquoi pas ? » • Il y a toujours plus d’un intérêt en jeu pour chaque partie • Les exigences fondamentales des personnes: la sécurité, le bien-être, ’autonomie, la reconnaissance, la maîtrise de sa destinée, • Dresser la liste des ses intérêts, des intérêts divergents, et des intérêts conjoints

17. 3. Imaginer un grand éventail de solutions avant de prendre une décision • D’abord, surmonter 4 obstacles : • jugement hâtifs, • l’idée qu’il n’ y aurait qu’une seule solution, • que le gâteau est limité par nature • et que les difficultés de l’interlocuteur n’appartiennent qu’à lui • Pour inventer des solutions originales : • Utiliser des techniques de remue-méninges • dissocier l’invention de la décision, • donner libre cours à l’imagination, • rechercher des solutions à bénéfice mutuel, • aider son interlocuteur à prendre sa décision

18. 4. Utiliser des critères objectifs • S’appuyer sur des critères concrets, objectifs, mesurables, plutôt que la seule (bonne) volonté • Définir des solutions conformes à des principes (équité, efficacité, valeur scientifique, etc.) • Fournir des arguments objectifs pour étayer ses prétentions