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ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL. Fontes Consultadas. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

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ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

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Presentation Transcript

  1. ORGANIZAÇÃOINDUSTRIAL ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

  2. Fontes Consultadas • MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006. • CONTADOR, José Celso (Coordenador). Gestão de operações: a engenharia de produção a serviço da modernização da empresa. 2ª ed. São Paulo: Edgard Blücher, 1998. • SLACK, Nigel et all. Administração da produção. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. • CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. 7ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. • TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. Porto Alegre: Bookman, 1999. ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

  3. Prof. Adolfo Sérgio Furtado da Silva • Mestre e Doutorando em Engenharia de Produção pela UFSC; • Professor do curso de Engenharia de Produção pela UCG; • Professor dos cursos de Tecnologia em Eletromecânica e Técnico em Mecânica pelo CEFET-GO; • Consultor em Engenharia de Produção pelo NEPRO/ITCO. ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

  4. Prof. Adolfo Sérgio Furtado da Silva • Dados de contato: • E-mail: adolfo@itco.org.br • adolfo.eng@ucg.br • asfs@cefetgo.br • Celular: (62) 9982-5060 ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

  5. Sumário 1. Teorias da Administração 1.1. Abordagem Clássica 1.2. Teoria Clássica 1.3. Abordagem Humanística 1.4. Abordagem Neoclássica 1.5. Tipos de Organização e Departamentalização 1.6. Abordagem Comportamental 1.7. Teoria do Desenvolvimento Organizacional 1.8. Novas Abordagens da Administração 2. Organização Estratégica da Produção 3. Sistemas de Produção 4. Tipos de Arranjo Físico 5. Produtividade ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL

  6. Principais Teorias da Administração: Anos: Teorias: --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1903 --------------------------------------------- Administração Científica 1909 ------------------------------------------- Teoria da Burocracia 1916 ---------------------------------------- Teoria Clássica 1932 -------------------------------------- Teoria das Relações Humanas 1947 ----------------------------------- Teoria Estruturalista 1951 --------------------------------- Teoria dos Sistemas 1953 ------------------------------ Abordagem Sociotécnica 1954 ---------------------------- Teoria Neoclássica 1957 ---------------------- Teoria Comportamental 1962 ------------------- Desenvolvimento Organizacional 1972 ----------------- Teoria da Contingência 1990 -------------- Novas Abordagens

  7. Variáveis Básicas da Organização

  8. Confronto das Teorias de Taylor e Fayol. Taylor Administração Científica Ênfase nas Tarefas Aumentar a eficiência da empresa por meio do aumento da eficiência no nível operacional Fayol Teoria Clássica Ênfase na Estrutura Aumentar a eficiência da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações Confronto das teorias de Taylor e Fayol

  9. Eficiência: • Ênfase nos meios. • Fazer corretamente as coisas. • Resolver problemas. • Salvaguardar recursos. • Cumprir tarefas e obrigações. • Treinar os subordinados. • Manter as máquinas. • Freqüentar a igreja. • Rezar. • Jogar futebol com arte. • Eficácia: • Ênfase nos resultados. • Fazer as coisas certas. • Atingir objetivos. • Otimizar o uso de recursos. • Obter resultados. • Dar eficácia aos subordinados. • Máquinas em funcionamento. • Praticar valores religiosos. • Ganhar o céu. • Ganhar o jogo.

  10. Os Níveis da Organização Níveis: Institucional Intermediário Operacional Administração de Cúpula Definição de objetivos Planejamento, Organização, Direção e Controle Presidente Diretores Gerentes Supervisores Funcionários e Operários Administração das Operações Supervisão da execução das tarefas e operações da empresa Execução das tarefas e operações

  11. Os Níveis Hierárquicos Níveis: Institucional Intermediário Operacional Presidente Diretores Gerentes Supervisores Administração Operação Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo) Funcionários e Operários (Pessoal não-administrativo)

  12. Organização Alongada e Achatada Organização “Alta” Organização “Achatada”

  13. Organização Centralizada x Descentralizada Organização Centralizada Organização Descentralizada

  14. Vantagens da Descentralização Desvantagens da Descentralização 1.As decisões são tomadas mais rapidamente pelos próprios executores da ação. 2. Tomadores de decisão são os que têm mais informação sobre a situação. 3. Maior participação no processo decisório promove motivação e moral elevado entre os administradores médios. 4. Proporciona excelente treinamento para os administradores médios. 1. Pode ocorrer falta de informação e coordenação entre os departamentos envolvidos. 2. Maior custo pela exigência de melhor seleção e treinamento dos administradores médios. 3. Risco da subobjetivação: os administradores podem defender mais os objetivos departamentais do que os empresariais. 4. As políticas e procedimentos podem variar enormemente nos diversos departamentos. Vantagens e Desvantagens da Descentralização

  15. As quatro funções administrativas Planejamento Formular objetivos e os meios para alcançá-los • Resultados • Desempenho • Objetivos • Produtos • Serviços • Eficiência • Eficácia • Recursos • Humanos • Financeiros • Materiais • Tecnológicos • Informação Controle Monitorar as atividades e corrigir os desvios Organização Modelar o trabalho, alocar recursos e coordenar atividades Direção Designar pessoas, dirigir seus esforços, motivá-las, liderá-las e comunicar

  16. Os quatro tipos de planos Métodos de trabalho ou de execução. Representados por organogramas. Receita / despesa em um dado espaço de tempo. Correlação entre tempo e atividades (agendas). Representados por cronogramas. Como as pessoas devem se comportar em determinadas situações. Relacionados com Métodos Relacionados com Dinheiro Relacionados com Tempo Relacionados com Comportamentos Procedimentos Orçamentos Programas ou Programações Regras ou Regulamentos Tipos de Planos

  17. Os quatro tipos de padrões • Volume de produção • Níveis de estoque • Número de horas trabalhadas • Volume de vendas • Controle de qualidade do produto • Controle de qualidade do processo • Especificações do produto • CQ da matéria-prima • Tempo padrão de produção • Tempo médio de estocagem • Padrões de rendimento • Tempo médio de atendimento • Custo de produção • Custo de estocagem • Custo padrão • Custo médio de financiamento Padrões de Quantidade Padrões de Qualidade Padrões de Tempo Padrões de Custo Tipos de Padrões

  18. Tipos de Organização e Departamentalização

  19. Organização Linear • Características: • Autoridade linear ou única. • Linhas formais de comunicação. • Centralização das decisões. • Aspecto piramidal. • Vantagens: • Estrutura simples e de fácil compreensão. • Clara delimitação das responsabilidades. • Facilidade de implantação. • Estabilidade. • Indicada para pequenas empresas. • Desvantagens: • Estabilidade e constância das relações formais. • Autoridade linear baseada no comando único e direto. • Exagero da função de chefia. • Chefes generalistas que não se especializam. • Provoca o congestionamento das comunicações. • Comunicações indiretas e demoradas.

  20. Organização Funcional • Características: • Autoridade funcional ou dividida. • Linhas diretas de comunicação. • Descentralização das decisões. • Ênfase na especialização. • Vantagens: • Proporciona o máximo de especialização. • Permite a melhor supervisão técnica possível. • Desenvolve comunicações diretas e sem intermediação. • Separa as funções de planejamento e controle das funções de execução. • Desvantagens: • Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando. • Subordinação múltipla. • Tendência à concorrência entre especialistas. • Tendência à tensão e conflito dentro da organização.

  21. Organização Linha-Staff • Características: • Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional. • Coexistência entre as linhas formais e as linhas diretas de comunicação. • Separação entre órgãos operacionais (executivos) e • órgãos de apoio e suporte (assessoria). • 4. Hierarquia versus especialização. • Vantagens: • Assegura assessoria especializada e mantém o princípio de autoridade única. • Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e órgãos de staff. • Desvantagens: • Conflitos entre órgãos de linha e de staff. • Dificuldade na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.

  22. Funções de um órgão de Staff • Consultoria • Assessoramento • Aconselhamento • Recomendação • Apoio e suporte Nível Institucional Nível Intermediário Nível Operacional • Prestação de serviços especializados • Execução de serviços especializados

  23. Características da Linha e do Staff Aspectos Papel Principal Atuação Tipo de Atividade Responsabilidade Exemplo Linha É quem decide É quem cuida da execução Comando Ação Trabalho de campo Pela operação e pelos resultados Gerente de Departamento Staff É quem assessora É quem dá consultoria e assistência Recomendação Alternativas Trabalho de gabinete Pelo planejamento e pelas sugestões Gerente de Staff

  24. Comparativo entre Estrutura Linear e Linha-Staff Estrutura Linear Estrutura Linha-Staff S L L L L S S S L L L L

  25. Diferenças entre Estrutura Linear, Funcional e Linha-Staff Estrutura LinearEstrutura Funcional Estrutura Linha-Staff Diretor Diretor Diretor Gerente Gerente Gerente Gerente Staff Gerente Execução Execução Execução Execução Assessoria Execução Predomínio da Predomínio da Predomínio da Autoridade Linear Autoridade Funcional Autoridade Linear e Autoridade Funcional

  26. Conceito de Departamentalização Especialização Vertical: Especialização Horizontal: Níveis Hierárquicos Departamentos

  27. Tipos de Departamentalização • Por funções (ou funcional). • Por produtos ou serviços. • Por localização geográfica. • Por clientes. • Por fases do processo. • Por projetos.

  28. Departamentalização por Funções • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com as funções principais da empresa. • Vantagens: • Agrupa especialistas comuns em uma única chefia. • Garante plena utilização das habilidades técnicas das pessoas. • Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas e produção. • Orienta as pessoas para uma única e específica atividade. • Indicada para condições de estabilidade. • Reflete auto-orientação e introversão administrativa. • Desvantagens: • Reduz a cooperação interdepartamental. • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Dificulta adaptação e flexibilidade a mudanças externas. • Faz com que pessoas focalizem subojetivos de suas especialidades. Diretor Geral Diretor Financeiro Diretor Industrial Diretor RH Diretor Marketing

  29. Departamentalização por Produtos/Serviços • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, • de acordo com o produto ou serviço realizado. • Vantagens: • Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto ou serviço. • Facilita a coordenação interdepartamental. • Facilita a inovação, que requer cooperação e comunicação de vários grupos. • Indicada para circunstâncias externas mutáveis. • Permite flexibilidade. • Desvantagens: • Dispersa os especialistas em subgrupos orientados para diferentes produtos. • Contra-indicada para circunstâncias externas estáveis. • Provoca problemas humanos de temores e ansiedades com a instabilidade. • Enfatiza a coordenação em detrimento da especialização. Diretor Geral Divisão Divisão Divisão Divisão Farmacêutica Veterinária Química Tintas

  30. Departamentalização Geográfica • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. • Vantagens: • Assegura o sucesso da organização pelo ajustamento às condições locais. • Fixa a responsabilidade de desempenho e lucro em cada local ou região. • Encoraja os executivos a pensar em termos de sucesso no território. • Indicada para empresas de varejo.. • Indicada para condições de estabilidade. • Permite acompanhar variações locais e regionais. • Desvantagens: • Reduz a cooperação interdepartamental. • Ocorre principalmente nas áreas de marketing e produção. • Inadequada para a área financeira. Diretor Geral Região Sudeste Região Central Região Norte Região Oeste

  31. Departamentalização por Clientes • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos. • Vantagens: • Quando a satisfação do cliente é o aspecto mais crítico da organização. • Quando o negócio depende de diferentes tipos de clientes. • Predispõe os executivos a pensar em satisfazer as necessidades dos clientes. • Permite concentrar competências sobre distintas necessidades dos clientes. • Desvantagens: • As demais atividades da organização – produção, finanças – tornam-se • secundárias ou acessórias face à preocupação exclusiva com o cliente. • Os demais objetivos da organização – como lucratividade, produtividade, • eficiência – podem ser sacrificados em função da satisfação do cliente. Diretor Geral Departamento Departamento Departamento Departamento Feminino Masculino Juvenil Terceira Idade

  32. Departamentalização por Processo • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com o fluxo do processo produtivo. • Vantagens: • Muito utilizada no nível operacional de áreas de produção ou de operações. • Garante plena utilização e vantagens econômicos do equipamento ou tecnologia. • A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento. • Enfatiza o processo. • Permite ações de reengenharia dos processos e de enxugamento. • Desvantagens: • Inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis. • Pouca flexibilidade a mudanças internas ou externas. • Centraliza demasiadamente a atenção no processo produtivo. Diretor Industrial Seção de Seção de Seção de Seção de Pré-Montagem Montagem Embalagem Acabamento

  33. Departamentalização por Projetos • Características: • Agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela empresa. • Vantagens: • Agrupa equipes multifuncionais em projetos específicos de grande porte. • Ideal para empresas cujos produtos envolvam concentração de recursos e tempo. • Ideal para estaleiros, obras de construção civil ou industrial, hidroelétricas. • Facilita o planejamento detalhado para a execução de produtos de grande porte. • Adapta a empresa aos projetos que ela pretende construir. • Unidades e grupos são destacados e concentrados durante longo tempo. • É uma departamentalização temporária por produto. • Desvantagens: • O projeto tem vida planejada. É descontínuo. • Quando ele termina a empresa pode desligar pessoas ou paralisar equipamentos. • Produz ansiedade e angústia nas pessoas pela sua descontinuidade. Diretor do Projeto Administrador Engenheiro de Engenheiro de Engenheiro de do Projeto Compras Controle Execução

  34. Exemplo de departamentalização combinada Presidência Divisão Divisão Divisão Financeira de Produção de Marketing Departamentalização Funcional Departamentalização por Produtos Departamentalização por Processo Departamentalização Funcional Departamento Departamento Departamento de Motores de Eletrodomésticos de Geladeiras Seção de Seção de Seção de Enrolamento Pré-Montagem Montagem Setor de Setor de Planejamento Controle

  35. NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO

  36. As cinco ondas de Schumpeter • Redes digitais • Software • Novas mídias • Petroquímica • Aeronáutica • Eletrônica 5a onda • Eletricidade • Química • Motor a • combustão • Vapor • Estrada • de Ferro • Aço 4a onda • Energia • hidráulica • Têxteis • Ferro 3a onda 2a onda 1a onda 1785 !845 1900 1950 1990 2020 60 55 50 40 30 anos anos anos anos anos

  37. A quinta onda 1. Mobilidade do capital, pessoas e idéias. 2. Simultaneidade – em todos os lugares ao mesmo tempo. 3. Desvio: escolhas múltiplas. 4. Pluralismo – o centro não pode dominar. 1. As organizações organizam-se em torno da lógica do cliente. 2. Estabelecem metas elevadas. 3. Selecionam pensadores criativos com uma visão abrangente. 4. Encorajam o empreendimento. 5. Sustentam o aprendizado constante. 6. Colaboram com os parceiros.

  38. Os paradigmas das novas organizações Modelo do Século XX Aspectos Protótipo do Século XXI Divisão do trabalho e cadeia escalar de hierarquia Desenvolver a maneira atual de fazer negócios Domésticos ou regionais Custo Ferramenta para desenvolver a mente Cargos funcionais e separados Homogênea e padronizada Autocrática Rede de parcerias com valor agregado Criar mudanças com valor agregado Globais Tempo Ferramenta para desenvolver colaboração Equipes interfuncionais de trabalho Heterogênea e diversificada Inspiradora e renovadora Organização Missão Mercados Vantagem Competitiva Tecnologia Processo de Trabalho Força de Trabalho Liderança

  39. Habilidades do Gestor

  40. Competências duráveis do Gestor

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