2 gesundheitstag september 2011
Download
1 / 17

2. Gesundheitstag September 2011 - PowerPoint PPT Presentation


  • 97 Views
  • Uploaded on

2. Gesundheitstag September 2011. Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe Beispiele aus der Praxis . Betriebliches Gesundheitsmanagement.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about '2. Gesundheitstag September 2011' - erv


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
2 gesundheitstag september 2011

2. GesundheitstagSeptember 2011

Gesundheitsförderung als Führungsaufgabe

Beispiele aus der Praxis

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Betriebliches gesundheitsmanagement
Betriebliches Gesundheitsmanagement

Unter Betrieblichem Gesundheitsmanagement verstehen wir die Entwicklung betrieblicher Rahmenbedingungen betrieblicher Strukturen und Prozesse, die die gesundheitsförderliche Gestaltung von Arbeit und Organisation und die Befähigung zum gesundheitsfördernden Verhalten der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zum Ziel haben.

Das National Institute forOccupationalSafetyandHealth (NIOSH) in den USA definiert „gesunde Organisationen“ als

eine Organisation,

„deren Kultur, Klima und Prozesse Bedingungen

schaffen, die die Gesundheit und Sicherheit der

Mitarbeiter ebenso fördern wie ihre Effizienz“.

(Lowe 2003)

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Krankheitsh ufigkeit und f hrung
Krankheitshäufigkeit und Führung

„Mein Vorgesetzter ist gerecht und fair“

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Krankheitsh ufigkeit und arbeitszufriedenheit
Krankheitshäufigkeit und Arbeitszufriedenheit

„Wenn Sie an alles denken, was mit Ihrer Arbeit zu tun hat, und gute undschlechte Seiten abwägen, wie zufrieden sind Sie dann mit Ihrer Arbeit?“

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Zusammenhang zwischen f hrung gesundheit und arbeitsverhalten
Zusammenhang zwischen Führung, Gesundheit und Arbeitsverhalten

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Fallbeispiel f hrungsfeedback
Fallbeispiel: Führungsfeedback

In der Universität Rostock verschlechtert sich das Arbeitsklima. Ausgelöst durch eine

Initiative des Personalrates beschließt die Universitätsleitung die Gründe in einer

Mitarbeiterbefragung zu analysieren. Die Auswertung dieser standardisierten schriftlichen

Befragung zeigt auch kritische Stimmen zum Führungsverhalten. Viele Anmerkungen

deuten daraufhin, dass etwas im Führungsfeld nicht stimmt. Der Rektor vereinbart daher

in Abstimmung mit dem Personalrat eine Qualifizierungsoffensive für Führungskräfte.

Trotz Widerstände läuft das Programm zwei Jahre und der Rektor will im Sinne eines

Controllings wissen, was aus dieser Investition ins „Humankapital“ geworden ist.

Antworten auf die Fragen nach den Auswirkungen des Programms, dem spezifischen

Qualifizierungsbedarf für einzelne Führungskräfte und der Qualitätsverbesserung

als permanenten Prozess erwartet die Universitätsleitung aus einem Führungsfeedback

und einer weiteren Mitarbeiterbefragung. Der Schwerpunkt des Führungsfeedbacks soll

auf der subjektiven Einschätzung an konkreten Verhaltensweisen ausgerichtet sein. Es

geht um die „gefühlte Führungsqualität“ in Abhebung zu einer Bewertung der

Führungsleistung. Was erwarten wir von einem derartigen Führungsfeedback und kann dadurch eine höhere Arbeitszufriedenheit erreicht werden?

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Fallbeispiel f hrungsfeedback1
Fallbeispiel: Führungsfeedback

4 Fragestellungen:

Ist die UR eine gesunde oder kranke Organisation?

Haben wir überwiegend verantwortungsvolle Führungskräfte, die „gesund“ führen?

Wie hoch ist der Stellenwert des Gesundheitsmanagements in der UR?

Sind die psychischen Erkrankungen auch an der UR im letzten Jahrzehnt drastisch und besorgniserregend angestiegen?

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Fallbeispiel f hrungsfeedback2
Fallbeispiel: Führungsfeedback

Pessimistische Variante:

Die UR ist auf dem Weg zu einer „erschöpften“ Organisation.

Die Führungskultur ist durch Wegblenden der Konflikte, durch „Co-Bossing“ geprägt.

Das Gesundheitsmamagement ist ein letzter Rückzugsort für die Beschäftigten und dient als Feigenblatt für „Sonntagsreden“ der Funktionsträger, als Beruhigung und Ablenkung von strukturellen Einschnitten und negativen Personalmaßnahmen.

Die Verachtung für die eigenen Produkte und Dienstleistungen (Lehre, Forschung und Weiterbildung und Wissenschaftsmanagement) nimmt zu, und damit auch die Anzahl der psychischen Erkrankungen.

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Fallbeispiel f hrungsfeedback3
Fallbeispiel: Führungsfeedback

Optimistische Variante:

Die UR ist auf dem anspruchsvollen Weg zu einer „gesunden“ Organisation.

Die Entwicklung der Führungskultur wird flankiert durch zentrale Führungsqualifizierungsmaßnahmen, die verstärkt auch von hohen Funktionsträgern und hochrangigen Wissenschaftlern nachgefragt werden.

Das Gesundheitsmanagement ist in der Universitätsleitung verankert und wird zukünftig noch stärker gefördert.

Die Anzahl der psychischen Erkrankungen hat zugenommen, so dass verstärkt Personalführungsgespräche und Coaching-Maßnahmen offeriert werden.

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Fallbeispiel der montagskranke
Fallbeispiel: „Der Montagskranke“

Seit einem Jahr ist Herr S in der Fakultät Z durch eine Neuorganisation als Leiter eines Labors mit zusätzlichen Aufgaben betraut worden. Herr S ist 45 Jahre alt und seit über 15 Jahren mit hochwertigen Tätigkeiten versehen. Als Spezialist weiß er, dass seine Chancen auf eine weitere „Karriere“ deutlich beschränkt sind .Das ist für ihn aber kein Grund zum Klagen. Herr S ist in seiner Arbeit umsichtig und greift auch bei Arbeiten zu, wenn es in dem Team zu Engpässen kommt. Er ist kooperativ und ein engagierter Mitarbeiter. In einer Organisationsuntersuchung wurde ihm bescheinigt, dass sein Auslastungsgrad bei etwa 130 % liegt. Aber auch das ist für Herrn S kein Grund zum Klagen.

Das ist die eine Seite von Herrn S. Auf der anderen Seite stellt die Dekanin der Fakultät fest, dass Herr S in den ersten acht Monaten dieses Jahres bereits an 9 Montagen gefehlt hat. Dazu hat er sich ordnungsgemäß und rechtzeitig morgens im Sekretariat krankgemeldet.

Für die Dekanin stellt sich nun die Frage:

„Gibt es in der Causa S einen Handlungsbedarf?“

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Fallbeispiel der montagskranke1
Fallbeispiel: „Der Montagskranke“

Das Führungsdilemma:

a) Wie viele Führungskräfte werden aus Ihren Erfahrungen heraus das Gespräch mit dem Beschäftigten suchen?

b) Wird die Dekanin das Gespräch führen?

Motivationsgespräch versus Kritikgespräch?

Zielanalyse

Adressatenanalyse

Gesprächserfolg (familienfreundliche Führung?)

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Personalentwicklung
Personalentwicklung

Die versteckten Funktionen der Personalentwicklung:

(nach Niklas Luhmann, Organisation und Entscheidung, 2000)

• die Schaffung von «Eingewöhnungszeiten für Neuankömmlinge»

• die «Auskühlungszeiten für Versager oder für die Opfer von

Stellenkürzungen»

• die Schaffung von «Ersatzbefriedigungen für Personen

ohne Aussicht auf ein Weiterkommen»

• oder die Schaffung von «Scheinhierarchien, die Beförderungsmöglichkeiten bieten, ohne dass dem auf der Ebene

der Kompetenzen ein Bedarf entspräche».

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


F hrungskr ftequalifizierung
Führungskräftequalifizierung

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


F hrungsgrunds tze 1 1 allgemein
Führungsgrundsätze 1.1 Allgemein

Transformationale statt transaktionaler Führung

Kooperative Zusammenarbeit von Führungskräften und MitarbeiterInnen

Führung als Dienstleistung

Vorbildrolle der/des Vorgesetzten

Zielvereinbarungen

Definition eigener Bereichsziele

Weiterentwicklung der Qualifikation aller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


1 2 f hrungsgrunds tze der universit t rostock
1.2 Führungsgrundsätze der Universität Rostock

Noch keine einheitlichen, schriftlich fixierten Führungsgrundsätze (Führungsleitfaden „familienfreundliche“ Hochschule in Vorbereitung)

Führungskräftequalifizierungskonzept (ZQS + Dezernat Personal und Personalentwicklung)

Qualifizierung neuberufener Professoren und Professorinnen durch Coaching, Teilnahme an Modulen und Seminaren

Führungskräftequalifizierung im Zusammenhang mit der leistungsorientierten Bezahlung

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


Vorstellungen vom idealen ceo der zukunft 2008 quelle prof holger rust universit t hannover
Vorstellungen vom idealen CEO der Zukunft/2008 (Quelle: Prof. Holger Rust, Universität Hannover)

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


F hrungskr fte der zukunft
Führungskräfte der Zukunft

„Anstatt der kreativen, inspirierenden, kommunikativen, ermutigenden Führungskräfte

finden wir

kennzahlenorientierte Formalisten.“

(Professor Dr. Holger Rust, Universität Hannover)

UNIVERSITÄT ROSTOCK | Personalleiter RD A. Tesche


ad