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Management opérationnel. ESCT Ecole supérieure de commerce de Toulon 30/31 janvier et 1/2 février 2007. Je ne vais pas vous parler des 132 méthodes de management, ni de la théorie managériale de l’entreprise systémique. D’ailleurs, peux - t -on former au management ?.

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Management opérationnel

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Presentation Transcript


Management op rationnel l.jpg

Management opérationnel

ESCT

Ecole supérieure de commerce de Toulon

30/31 janvier et 1/2 février 2007

Jean Bretin


Slide2 l.jpg

Je ne vais pas vous parlerdes 132 méthodes de management, ni de la théorie managériale de l’entreprise systémique

Jean Bretin


D ailleurs peux t on former au management l.jpg

D’ailleurs, peux - t -on former au management ?

  • Pour Jean pierre Le Goff « les illusions managériales »

    Le management des hommes implique un savoir faire, une habileté qui n’est pas une application de techniques et de méthodes acquises ,

    mais suppose une ouverture d’esprit, une souplesse dans les relations humaines et un grand sens pratique

    Il encourage à expérimenter par soi même et en tirer les leçons.

  • C’est d’abord une manière d’ envisager l’action et les relations

Jean Bretin


Je vais vous parler du management r el et du management souhaitable l.jpg

Je vais vous parler du management réel et du management souhaitable

Mon propos s’appuie sur :

  • L’occupation dans 5 organisations différentes d’un poste de DRH, qui constitue un observatoire privilégié du management

  • Le fait d’avoir exercé des fonctions managériales

  • La recherche d’une synthèse de mes observations et de ce qu’en disent les livres

Jean Bretin


Slide5 l.jpg

Le management, c’est quoi ?

Jean Bretin


Un d nominateur commun l.jpg

Un dénominateur commun

  • En France, le management recouvre une fonction davantage liée à l’animation et à la responsabilité d’une équipe .

  • Le manager est une personne qui, selon sa position dans l’organisation, dispose de l’autorité nécessaire et use de moyens appropriés, pour organiser le travail et coordonner les actions individuelles, dans le but de satisfaire les objectifs de l’organisation.

  • Le manager de projet a les mêmes obligations, sans disposer des attributs hiérarchiques du manager classique ( recruter, évaluer, sanctionner )

Jean Bretin


Les diff rents niveaux de manager l.jpg

Les différents niveaux de manager

Jean Bretin


Angle de pr sentation du management pour ce cours l.jpg

Angle de présentation du management pour cecours

Les 6 déterminants de l’efficacité managériale

Jean Bretin


Les 6 determinants de l efficacite manageriale l.jpg

LES 6 DETERMINANTS DE L’EFFICACITE MANAGERIALE

Des managers bien managés

Une culture d’entreprise

adéquate

Une organisation

facilitante

Des processus RH motivants

Un manager qui assume

Ses responsabilités

Des salariés professionnels

et motivés

Jean Bretin


Structuration de chaque module l.jpg

Structuration de chaque module

Objectif : former votre esprit critique et vous donner quelques clés pour l’action

  • Une ou deux maximes

  • Un contenu conceptuel, émaillé de mon expérience

  • Un cas pratique

Jean Bretin


Le style de management du dirigeant l.jpg

Le style de management du dirigeant

1

Jean Bretin


Slide12 l.jpg

Il faut d’abord savoir ce que l’on veutil faut ensuite avoir le courage de le direil faut enfin l’énergie de le faire

Clemenceau

Jean Bretin


Slide13 l.jpg

Le style managérial des dirigeants

conditionne celui de l’encadrement

Jean Bretin


Le style du dirigeant influence les managers l.jpg

le style du dirigeant influence les managers

Les grands

types

La formation initiale est

un important

facteur de style

  • Importance de deux autres facteurs

  • L’affectivité

  • la conception de l’entreprise

Institutionnel

Ecoles

Techniques

Ecoles

commerciales

Patron de PME

Manager

type anglo-saxon

Capital et développement

primauté du client

et de la gestion

Relation à l’environnement

Culture politique

Importance de la méthode

du chiffre, de la mesure

Primauté de la profitabilité

Jean Bretin


Les comp tences sollicit es selon les r les kotter 1982 l.jpg

Les compétences sollicitées selon les rôles ( Kotter 1982)

Donner une vision

Objectif : décider

Compétence

conceptuelle

Constitution d’un réseau

de relations

Objectif : recueillir des

informations

Compétence

relationnelle

Sélectionner les informations

pertinentes

Objectif : analyser

Compétence cognitive

Réaliser

Objectif : performance

Compétences

techniques

Motiver

Objectif : l’efficacité

Compétences

humaines

Faire partager sa vision

Objectif : manager

Compétence

communicationnelle

Cognitif : l’ensemble des moyens de connaissance : intuition, perception, intelligence , compréhension

Conceptualiser : dépasser les impressions pour aboutir à des formulations claires

Jean Bretin


Les 10 qualit s du bon manager selon bill gates pdg de microsoft l.jpg

Les 10 qualités du «  bon » Manager selon Bill Gates , PDG de Microsoft

Plaisir/ motivation

1

Choisissez un domaine d’activité qui vous plaît

Trouvez du plaisir dans vos contacts avec vos collaborateurs

Soignez le moral des troupes

Soignez vos recrutements ( et sachez licencier )

Qualité de la ressource

2

Favorisez la transmission des compétences

Procurez à vos collaborateurs un environnement productif

Donnez une définition précise de la réussite

( les objectifs )

3

Importance des moyens

et des méthodes

Prenez vous mêmes en charge des projets

Evitez de revenir sur vos décisions

Précisez bien qui est la personne qu’ il faut satisfaire

4

Exemplarité du dirigeant

Jean Bretin


Quelles que soient la formation l thique l affectivit l.jpg

Quelles que soient la formation, l’éthique, l’affectivité ..

2 grands styles

de direction, pour le manager

Les dirigeants qui ..

font confiance

Macro management

Esprit de synthèse

Délégation

Les dirigeants qui..

ne font pas confiance

Micro management

Esprit analytique

Contrôle fort

Jean Bretin


Cas pratique am liorer la comp tence collective 1 l.jpg

Cas pratique : Améliorer la compétence collective ( 1 )

Le contexte

  • Alexis M travaille pour la société travel voyages au poste de responsable de 8 points de vente

  • Après enquête avec client mystère , les résultats démontrent que 5 vendeurs sont efficaces, 10 prescrivent correctement mais sont peu enthousiastes, 13 sont approximatifs et manifestent peu de conviction

  • Soit 82% de vendeurs médiocres contre 32% au niveau national

  • Les deux meilleures agences sont celles qui sont à proximité; il y a également un chevauchement entre l’équipe du matin et celle du soir

    Question :

  • Que doit faire Alexis M avant d’établir un plan d’actions visant à améliorer les membres de son équipe ?

Jean Bretin


Cas pratique am liorer la comp tence collective 2 l.jpg

Cas pratique : Améliorer la compétence collective ( 2 )

Leviers de mise en œuvre

A – piloter la performance collective :

  • Création d’un journal d’équipe par agence

  • Equilibrage des visites : 2 jours par mois dans chaque agence

  • Construction d’un référentiel commun

  • Renforcer le pilotage par agence : une réunion d’équipe par semaine

Jean Bretin


Cas pratique am liorer la comp tence collective 3 l.jpg

Cas pratique : Améliorer la compétence collective ( 3 )

B – Développer la performance individuelle

  • Alexis M fait le point des compétences et motivation de chaque agent

  • Actions de perfectionnement des compétences : il les a fait s’enregistrer en situation réelle

    C – Renforcer la motivation

  • Travail en doublon avec un autre salarié

  • Les meilleurs vendeurs sont venus soutenir les moins bons

  • Mise en place de challenges de vente par équipe de 2 ou 3

  • Débriefing sur les bonnes pratiques

Jean Bretin


L organisation l.jpg

L’organisation

2

Jean Bretin


Les determinants de l efficacite manageriale l.jpg

LES DETERMINANTS DE L’EFFICACITE MANAGERIALE

1 - Des managers bien managés

2 - Une organisation

facilitante

Une culture d’entreprise

adéquate

Un manager qui assume

Ses responsabilités

Des processus RH motivants

Des salariés professionnels

Et motivés

Jean Bretin


Entourez vous des meilleurs que vous puissiez trouver d l guez et abstenez vous d intervenir l.jpg

« Entourez vous des meilleurs que vous puissiez trouver, déléguez et abstenez vous d’intervenir »

Ronald Reagan

Jean Bretin


Sommaire l.jpg

Sommaire

I - L’impérative remise en question

II - L’approche managériale

III - L’approche processus

IV - Le réengineering

  • Exemple de réengineering RH

  • Conclusion : critères de l’organisation facilitante

Jean Bretin


I l imp rative remise en question de l organisation l.jpg

I - L’impérative remise en question de l’organisation

Beaucoup d’ entreprises fonctionnent encore sur des principes propres à l’économie précédente

  • Or, le contexte actuel est totalement différent :

    L’environnement est incertain, imprévisible, mouvant …

  • Les dirigeants sont donc obligés de remettre en question le fonctionnement de leur organisation afin d’obtenir :

    - La flexibilité permanente

    - le moindre coût

    - la satisfaction réelle et totale du client

  • Comment remettre en question l’organisation ?

Jean Bretin


Ii l approche manag riale l.jpg

II - L’approche managériale

  • Les work out de Jack Welsh

    ( Général électric)

Jean Bretin


Iii l approche processus comme technique de pilotage l.jpg

III - L’approche processus comme technique de pilotage

  • Un processus de pilotage est un ensemble d’activités destiné à établir et déployer les lignes directrices d’une organisation, à contrôler et corriger ses activités, à analyser et améliorer son fonctionnement

  • Ils peuvent donc être appelés processus de management ou de direction

  • La finalité d’un processus de pilotage est de transformer les informations en directives

Jean Bretin


Slide28 l.jpg

Informations

Attente marché

Processus de pilotage

Informations

Satisfaction clients

Informations

Directives

clients

clients

Processus de réalisation

BESOINS

PRODUITS

Ressources

Processus support

Besoins en resssources

Jean Bretin


Slide29 l.jpg

Les 3 niveaux de cartographie des processus

Entreprise

Pilotage

Réalisation

Support

Les Macro processus ou processus de niveau 1

Enchaînement de processus élémentaires qui transforme

La demande d’un client en un produit satisfaisant

cette demande

Processus élémentaire

Processus 1

Processus 2

Processus 3

Processus 4

Les Processus élémentaires ou processus

de niveau 2

Enchaînement de sous processus qui concoure à la

réalisation d’un produit pour un client

Les Sous processus ou processus de niveau 3

Enchaînement d’activités

Sous Processus 1

Sous processus 1-1

Sous Processus 1-2

Les tâches

Enchaînement d’opérations ou de tâches

Le diagramme des tâches

dans la fiche processus

ou la procédure

Les 10 tâches incontournables

Professionnalisme

Jean Bretin


Exemple mettre disposition les ressources n cessaires l.jpg

Exemple : Mettre à disposition les ressources nécessaires

Pourvoir les besoins ponctuels

Recours à l’intérim

Recours aux CDD

Organisation de la polyvalence

Attentes client Processus sous processus

Besoins

ponctuels

Sous processus gestion de l’intérim

Sous processus gestion des CDD

Sous processus organisation de la

polyvalence

Besoins

présents

et futurs

faciles

à pourvoir

Pourvoir les besoins permanents

faciles à pourvoir

Recrutement en CDI

Mobilité interne

Formations en alternance

Diagramme des tâches

du gestionnaire des CDD

Besoins présents

et futurs

difficiles

à pourvoir

Pourvoir les besoins permanents

difficiles à pourvoir

Formations sur mesure cycle long

Gestion prévisionnelle des

besoins en compétence

Jean Bretin


Pour m moire l.jpg

Pour mémoire ..

  • La démarche qualité ISO 9001 V 2000 a aussi adopté une approche processus

    1 – Processus de pilotage. Après avoir écouté son marché, la direction fixe des objectifs qualité, planifie, met en œuvre ( délègue et communique ) et effectue sa revue de direction. PLAN

    2 – Processus support : il consiste à mettre les ressources à disposition pour satisfaire les objectifs ( personnel, infrastructures, lieu de travail..) DO

    3 – Processus réalisation : après négociation commerciale, on conçoit, achète pour et planifie la réalisation ; on formalise les savoir faire et on mesure . ACT

    4 – Processus mesure : après réalisation, on analyse les données indiquant le niveau de conformité du produit, on écoute les insatisfactions du client, on prend les mesures correctives. CHECK

    * La roue de Deming : plan, do, act, check

Jean Bretin


I v une m thode pour repenser l organisation au fond le r engineering l.jpg

I V - Une méthode pour repenser l’organisation, au fond le réengineering

  • Le reenginering est une méthode de management visant à organiser le fonctionnement de l’entreprise, non autour de ses moyens, mais en fonction de ses buts :

    la réalisation des besoins du client

  • Il aboutit à à regrouper les ressources de l’entreprise autour de ses processus essentiels

Jean Bretin


Une d marche en 4 phases l.jpg

Une Démarche en 4 phases :

1 – Bilan du processus actuel ( points forts, points faibles )

2 – Réinventer le processus en partant du résultat recherché par le client

Déterminer le processus le plus simple et le plus efficace pour y parvenir, en ne s’occupant que du résultat recherché

3 – Déterminer les impacts du processus sur le fonctionnement global de l’entreprise :

4 – Mettre en place :

Jean Bretin


Une multitude d outils compl mentaires l.jpg

Une multitude d’outils complémentaires

  • Repenser l’organisation en fonction des processus clé orientés client

  • Décentralisation

  • Suppression des hiérarchies intermédiaires,

  • Organisation en centres de profit

  • Repenser le management

  • Délégation, empowerment

  • Responsabilisation : gestion par objectifs, au résultat

  • Intelligence collective : comités, groupes de décision , de projet, comités de pilotage

  • Autonomie contrôlée : budgets, indicateurs de performance

  • Refonte des systèmes d’évaluation des personnes 

  • Management du professionnalisme ( conscience professionnelle )

Jean Bretin


Une multitude d outils compl mentaires35 l.jpg

Une multitude d’outils complémentaires

  • Insérer des méthodes de Créativité / pratiquer l’ouverture sur l’extérieur

  • bench marking, brain storming

  • outils de circulation de l’information : groupes de travail, informatique et technologies de communication, séminaires

  • Travailler la motivation

  • Rémunération indirecte

  • Mobilisation de toutes les compétences de l’entreprise : de l’ouvrier à la direction

  • Transparence, suppression progressive des zones confidentielles

  • Implication du personnel y compris dans la relation externe ( image de marque, service au client )

  • Visions, chartes qualité, «  profession de foi »

  • Exemplarité forte des dirigeants, éthique

Jean Bretin


Exemple de r engineering rh l.jpg

Exemple de réengineering RH

Processus descendant

d’application des consignes

venues d’en haut

transmises par les

Pôles administratifs à l’encadrement

Top /down

DRH

Configuration classique

avant réenginering :

  • Pôles administratifs

  • Emploi/recrutement

  • - Formation

  • - Mobilité

  • - Administration / paye

  • - Relations sociales

Encadrement

Personnel de l’entreprise

Jean Bretin


Exemple de r engineering rh37 l.jpg

Exemple de réengineering RH

Personnel

Direction

ATTENTES

Après réengineering

démarche combinée

Top down et

bottom up

Encadrement

DRH

Pôles

Administratifs de DRH

Responsables ressources

humaines par département

Directives

Jean Bretin


Conclusion sur l organisation vous ne vous tromperez jamais d organisation si l.jpg

Conclusion sur l’organisationVous ne vous tromperez jamais d’organisation si…

  • Elle «  part » du client et s’organise autour de lui.

  • Elle donne autonomie et responsabilité

  • Elle supprime toute la bureaucratie et phénomènes associés, qui aboutissent à rendre les gens obligés de « lutter » pour travailler, et les traite en « suspects »

  • Elle impose aux fonctionnels de soutenir et conseiller les opérationnels au lieu de les assujettir à un pouvoir de nature technocratique

  • Elle supprime les échelons intermédiaires inutiles et favorise l’empowerment

Jean Bretin


Cas pratique manager en mode projet et en mode hi rarchique 1 l.jpg

Cas pratique : manager en mode projet et en mode hiérarchique ( 1 )

  • Situation :

    Un manager est en difficulté pour assumer deux responsabilités en parallèle

  • Le contexte : Jacques est responsable d’un service appro de 25 personnes ; il a été invité à contribuer à un projet stratégique pour l’entreprise . Cette participation lui prend beaucoup de temps et dégrade les résultats de son unité . Son N+1 se désintéresse de son implication dans le projet et estime que les résultats de son unité pourraient être optimisés. L’avenir de Jacques dépens beaucoup de son implication dans le projet.

  • Question :

    Quelle stratégie adopter pour résoudre cette dualité entre management hiérarchique et gestion de projet dans un environnement matriciel ?

Jean Bretin


Cas pratique manager en mode projet et en mode hi rarchique 2 l.jpg

Cas pratique : manager en mode projet et en mode hiérarchique ( 2 )

  • Leviers de mise en œuvre

    A – impliquer son environnement direct

  • Mettre en place un tableau de bord de pilotage de son service complété avec des réunions régulières, permettant de faire le point

    B – Déléguer

  • Prioriser les tâches : Jacques a établi un planning de ses activités selon leur importance et leur urgence et a ciblé les taches qui pouvaient être déléguées

  • Responsabiliser : jacques a pris conscience des domaines où il pouvait responsabiliser davantage les experts de son équipe , il leur a offert davantage d’autonomie

Jean Bretin


Le manager l.jpg

Le manager

3

Jean Bretin


Les 6 determinants de l efficacite manageriale42 l.jpg

LES 6 DETERMINANTS DE L’EFFICACITE MANAGERIALE

1 - Des managers bien managés

2 - Une organisation

facilitante

Une culture d’entreprise

adéquate

3 - Un manager qui assume

Ses responsabilités

Des processus RH motivants

Des salariés professionnels

Et motivés

Jean Bretin


Le manager trop mou et le manager trop dur sont deux catastrophes l.jpg

«  Le manager trop mou et le manager trop dur sont deux catastrophes »

Carlos Ghosn

Jean Bretin


Sommaire44 l.jpg

Sommaire

I – La personnalité du manager

II – Le style de management

III – Les responsabilités et les rôles du manager

IV – Les compétences clé du manager

Jean Bretin


On distingue 3 cat gories de managers en place l.jpg

On distingue 3 catégories de managers en place

  • Il y a peu de vrais leaders ( capacité à guider et à entraîner )

  • On compte plus de cadres qui sont « bien orientés », c'est-à-dire ont une vision équilibrée du management.

    Ceux là gagneront à suivre des coaching ou des formations qui les outilleront, de manière à faire d’eux des managers « initiateurs »

  • Enfin, un certain nombre, ne peut être conservé dans sa position hiérarchique

Jean Bretin


I le temp rament diff rencie le plus les managers l.jpg

I - Le tempérament différencie le plus les managers

«  Le caractère d’un homme fait son destin » Démocrite

Jean Bretin


L importance du caract re chez un manager l.jpg

L’importance du caractère chez un manager

  • La caractérologie de Heymans, perfectionnée par Le Senne et Berger « classe » les caractères des individus selon la proportion relative de 3 facteurs :

  • l’émotivité

  • L’activité

  • Le retentissement ( primaire ou secondaire )

  • Le primaire vit dans l’instant , le secondaire vit plus dans le passé, est plus organisé, plus méthodique, plus fidèle mais moins souple , et plus soumis aux habitudes que le primaire

  • La proportion relative de ce 3 facteurs permet de distinguer 8 types de caractère ( voir page suivante )

Jean Bretin


Slide48 l.jpg

L’importance de se connaître

Jean Bretin


Ii les styles de management l.jpg

II - Les styles de management

  • Ensemble de comportements cohérents et observables ( façons d’agir et de communiquer ) qui se manifestent dans le cadre de la relation d’autorité

  • Le concept de style a été mis en avant pour la première fois par Kurt Levin qui en en a nommé trois :

  • Le style autoritaire

  • Le laisser faire

  • Le style démocratique

  • Avec le temps , tous les managers adoptent un style qui leur est propre

Jean Bretin


Premi re conception du style de management l.jpg

Première conception du style de management

  • On a bien entendu , depuis longtemps , cherché à décrire les styles de leadership

  • Au début , on a pensé le leadership sur un seul axe…..

Démocratique

Autocratique

Jean Bretin


Ces deux styles d coulent de deux conceptions sur l homme l.jpg

Ces deux styles découlent de deux conceptions sur l’homme

D

A

Les gens sont paresseux et indignes de confiance

Le leader détermine les conduites à adopter

Ils privilégient la tâche et le contrôle

Les individus peuvent s’autogérer

Et être créatifs , s’ils sont motivés

Les leaders privilégient la relation, et laissent une grande liberté de travail aux collaborateurs

Jean Bretin


R le du manager dans les deux cas l.jpg

Rôle du manager dans les deux cas

Dans le comportement centré sur la tâche , le manager expose les devoirs et les responsabilités et dit quoi faire, où le faire, quand le faire, comment le faire, qui doit le faire

Le manager centré sur la relation , apporte son soutien, communique facilite les échanges, écoute activement , accorde un support socio émotionnel

Jean Bretin


Robert blake et jane mouton approfondissent le mod le 5 types de management l.jpg

Robert Blake et Jane Mouton approfondissent le modèle : 5 types de management

Le style laisser faire : le manager fait peu d’efforts pour s’intéresser à la tâche effectuée, comme aux salariés

Le style Relations humaines : le Manager croit essentiellement au mode de relation qu’il adoptera avec les hommes pour que le travail soit accompli

Le style Production : le Manager croit beaucoup à l’organisation des tâches pour que le travail soit accompli . Il ne croit pas beaucoup à la bonne volonté naturelle des individus

Le style Compromis : le Manager croit qu’un bon rendement est possible grâce à un bon équilibre entre les styles directif et participatif

Le style Participation : le Manager croit autant à l’optimisation de l’organisation qu’à la capacité d’engagement des individus et du groupe

Jean Bretin


Slide54 l.jpg

La Grille de management de Blake et Mouton

Intérêt

Pour

Les hommes

Style Amitié

Style

Travail en équipe

Style

Administration

Le compromis

Laisser faire

Style Autorité

Intérêt pour le

Résultat

Jean Bretin


Des facteurs autres que la conception de l homme influencent le style manag rial l.jpg

Des facteurs autres que la conception de l’homme influencent le style managérial

Les doctrines et modes managériales

1 - Paramètres personnels

du Manager

2 - Attitude des collaborateurs

STYLE

MANAGERIAL

3 - Style du dirigeant

6 - Structure de l’Entreprise

rôle de la partie clé

4 – Entreprise

secteur professionnel

nature juridique

histoire

relations avec la région

5 - Nature du Travail et contraintes ( délai, résultats )

Jean Bretin


L attitude des collaborateurs influence le management 2 l.jpg

L’attitude des collaborateurs influence le management(2)

Une tâche essentielle du manager consiste à apprécier correctement ses collaborateurs : la maturité professionnelle et psychologique est un bon facteur d’appréciation

Maturité

des

collaborateurs

Maturité professionnelle

Maturité psychologique

Expérience professionnelle

Connaissances pratiques

Capacité à résoudre les pb

Volonté de prendre des

responsabilités

Motivation

Persévérance

Sens du travail

autonomie

Jean Bretin


Le mod le du leadership situationnel l.jpg

Le modèle du leadership situationnel

  • Le principe , pour le manager , consiste à adapter son style de comportement selon le degré de compétence et de maturité du salarié

  • Les salariés autonomes et responsables n’ont pratiquement pas besoin d’être encadrés, mais …appréciés et coordonnés.

Jean Bretin


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Les différents styles de management du leadership situationnel

  • Style directif : ( HT – BR ) Décide seul , effectue un contrôle rapproché, donne des instructions précises . Formalise, surveille

  • Style persuasif : ( HT-HR ) Décide mais explique ses décisions , dialogue, est disponible aux demandes d’explication du collaborateur

  • Style concertatif :( BT-HR) Encourage , soutient , discute , décide, mais fait participer le collaborateur à sa décision

  • Style Délégatif : ( BT-BR ) Permet au collaborateur de décider ,d’aller au résultat sans contrôle fort des moyens d’y parvenir . Lui donne de l’autonomie dans la décision et l’action

Haut

CONCERTATIF

Bas sur la tâche

Haut sur la relation

PERSUASIF

Haut sur la tâche

Haut sur la relation

Comportement

centré sur la

relation

DELEGATIF

Bas sur la tâche

Bas sur la relation

DIRECTIF

Haut sur la tâche

Bas sur la relation

haut

Bas

Comportement centré sur la tâche

Jean Bretin


Le manager module son style en fonction du niveau de comp tence maturit du salari l.jpg

Le manager module son style en fonction du niveau de compétence/maturité du salarié

Bas en

Tâche

Haut en

relation

Haut en

Tâche

et en relation

Q3

Concertatif

Q2 persuasif

Bas en

Tâche

Bas en

relation

Q1

Directif

Haut en tâche

Bas en relation

Q4

Délégatif

Maturité du collaborateur

M4

M3

M2

M1

Incompétent

Mais mature

Incompétent et

immature

Compétent,

moyennement mature

Compétent et mature

Jean Bretin


4 l entreprise influence la relation manag riale l.jpg

4 -L’Entreprise influence la relation managériale

  • Influence de la taille

  • Influence de la culture : PME familiale ou non, grande entreprise française, entreprise de culture anglo saxonne, rhénane, japonais

  • Influence du secteur professionnel : industrie, services, secteur étatique ou institutionnel

  • Influence du pays ( l’ économie administrée à la française )

    On reparlera de la culture

Jean Bretin


Top ten things you will never hear a french manager say l.jpg

Top tenthings you will never hear a french manager say

Influence du Pays

  • I worked way too hard this week

  • I have a lot of experience managing profitable companies

  • Customers always come first

  • My company is a leader in its field

  • I don’t believe in government subsidies

  • Our products are at the leading edge of computer technologies

  • I believe competition creates a healthy business environment

  • I believe the globalization of the economy creates tremendous opportunities for my company

  • I think long lunches are wasteful

  • I have a fiduciary responsability to my shareholders

Jean Bretin


5 la nature du travail r alis et ses contraintes ont une incidence sur la relation manag riale l.jpg

5 - La nature du travail réalisé ( et ses contraintes ) ont une incidence sur la relation managériale

La pression des délais et des résultats pèse lourdement sur le style de management

En période de crise ou de surcharge , on n’a pas le temps de consulter …

Il n’y a place que pour l’action !

Voir la polyvalence dans les PME

où on utilise moins d’outils mais où les relations sont plus vraies.

Les exigences à court terme entraînent un comportement centré sur la tâche ( quaterly reports des entreprises US )

Au contraire , les travaux à moyen ou long terme permettent au manager d’adopter un comportement plus concertatif

Jean Bretin


6 influence sur le management de la partie cl de l organisation h mintzberg l.jpg

6 Influence sur le management de la partie clé de l’organisation ( H Mintzberg )

1

Sommet

stratégique

Structure

Simple PME

Bureaucratie

mécaniste

Ligne

hiérarchique

Structure

Divisionnalisée

Multinationales

Grandes entreprises

2

Banques

Assurances

Usines

ADM

Technostructure

Fonctions

de

Support

logistique

3

Enseignants

Médecins

Experts comptables

Centre opérationnel

4

Bureaucratie

professionnelle

Jean Bretin


Pr cisions l.jpg

Précisions

  • Technostructure :

    Services de planification stratégique , comptabilité , contrôle , formation , recherche opérationnelle , ordonnancement de la production , méthodes

  • Fonctions de support logistique :

    Conseil juridique , relations publiques , relations sociales , recherche et développement , tarification , paie , réception , vaguemestre , restaurant d’entreprise

Jean Bretin


Style de management que faut il en conclure l.jpg

Style de managementQue faut il en conclure ?

Jean Bretin


Slide66 l.jpg

La raison

L’intérêt général

Le raisonnement

Le global

La fin

L’égalité de traitement

La loi

Le cœur

Les intérêts particuliers

L’intuition

Le détail

Les moyens

L’exception

L’équité

Le manager adapté a une

science consommée

de la mesure et de l’équilibre

Jean Bretin


Slide67 l.jpg

L’exigence

La distance / froideur

La contrainte

La directivité

L’ action

L’idée, l’abstrait, le concept

Intérêt pour les tâches

L’indulgence

La proximité, l’affectivité

La séduction

La coopération

L’écoute

Le concret

Intérêt pour les hommes

Le manager adapté a une

science consommée

de la mesure et de l’équilibre

Jean Bretin


Tentative de portrait d un manager id al l.jpg

Tentative de portrait d’un manager idéal

  • C’est un homme de vision : d’où venons nous, où allons nous, pourquoi travaillons nous comme ça ?

  • C’est un homme d’action, il maîtrise le temps

  • C’est un homme adapté à son temps, dont il devine les évolutions

  • C’est un sage qui sait qu’il faut pratiquer le partage du pouvoir, du savoir, de l’avoir

  • C’est un médiateur

  • C’est un optimisateur de l’organisation, des coûts, du potentiel humain

  • C’est un homme qui pratique un management libérateur

  • Enfin, c’est un homme qui sait s’entourer et fait confiance

Jean Bretin


Slide69 l.jpg

«  Le plus humaniste des entrepreneurs et le plus conciliant des syndicalistes ne peuvent éviter le choc de logiques contraires »

Nicole Notat

Jean Bretin


Slide70 l.jpg

Citations autour du managementtiré du livre 1000 citations pour le manager entrepreneur – Jacques Bojin ( Ed Organisation )

« Les 3 qualités qui me paraissent les meilleures : l’instinct, l’imagination, le courage »

Antoine Riboud

«  Gérer, ce n’est rien d’autre que de motiver les autres » Lee Iacocca

«  toutes les batailles perdues se résument en deux mots : trop tard »

Marc Arthur

Jean Bretin


Iii les responsabilit s du manager l.jpg

III – Les responsabilités du manager

Prendre une responsabilité, c’est s’engager devant d’autres dans une action ou une situation en se portant garant de les conduire effectivement à terme

Edouard Limbos Dictionnaire de le formation et du développement personnel

( ESF )

Jean Bretin


La situation particuli re du chef de projet l.jpg

La situation particulière du chef de projet

  • Assure la coordination d’intervenants internes et externes ( clients, prestataires )

  • Subit les tensions propres à sa situation

  • Mais dispose théoriquement de plus de liberté de parole et d’action qu’un positionné structure

  • Capacité à jouer sur plusieurs styles de management

  • Être capable de garantir le succès du projet en s’appuyant sur les compétence collectives

  • De ce point de vue, n’ayant pas le soutien de l’autorité, il est condamné à « être bon » !

  • Gère une équipe à géométrie variable

Jean Bretin


Comparaison entre les activit s projets et op rations l.jpg

Comparaison entre les activités projets et opérations

Jean Bretin


Les r les du manager selon henry mintzberg l.jpg

Les rôles du Manager, selon Henry Mintzberg

Rôle = l’ensemble des attentes d’un groupe d’individus par rapport au

comportement d’une personne dans une situation donnée

Autorité formelle

statut

Rôles de décision

Entrepreneur

Régulateur

Gestionnaire de

ressources

Négociateur

Rôles de relations

Représentant

Leader

Agent de liaison

Rôles d’information

Observateur

Diffuseur

Porte parole

Jean Bretin


Le r le des managers d apr s h art et quinn 1993 l.jpg

Le rôle des managers ( d’après Hart et Quinn 1993 )

flexibilité

Modèle des relations humaines

Modèle des systèmes

ouverts

Focalisation interne

Focalisation externe

Modèle des processus internes

Modèle des

buts rationnels

contrôle

Jean Bretin


Iv les comp tences cl du manager l.jpg

IV - Les compétences clé du manager

  • Les 3 familles de compétences

  • Techniques

  • Humaines ou relationnelles

  • Conceptuelles

  • Cognitives

Jean Bretin


Les onze comp tences mesur es pour les managers d ikea l.jpg

Les onze compétences mesurées pour les managers d’IKEA

  • Ecoute

  • Communication ( échanges réguliers avec l’équipe )

  • Résolution de problème ( disponible, surmonte lesobstacles)

  • Développement de l’équipe : assure l’équilibre des talents

  • Répartition du travail: distribue en fonction descompétences et des préférences i

  • Confiance

  • Délégation

  • Exemplarité : etfait accepter par l’équipe des normesélevéesde qualité

  • Détermination des objectifs : fixe des défis stimulants etfait pression

  • Coordination : et respecte tous les membres

  • Participation : implique les membres de son équipe

Jean Bretin


Cas pratique r soudre un probl me critique 1 l.jpg

Cas pratique : résoudre un problème critique ( 1 )

– le contexte

  • A la suite d’un grave accident, est apparue la nécessité de communiquer plus sur la sécurité de circulation des trains

  • Michel a été nommé récemment animateur innovation au sein d’un établissement de 540 personnes ; il décide de rencontrer Anne , RRH, pour trouver une solution de sensibilisation

  • Ils sont d’accord pour initier une démarche nouvelle et innovante baptisée «  challenge sécurité »

  • Michel pense que les idées de proximité sont les meilleures et aimerait inciter les directeurs d’établissement à proposer le maximum de projets innovants

  • Anne accepte de lui déléguer la gestion de ce projet

    - Question

    Comment résoudre durablement ce genre de situation critique ?

    - Enjeux : améliorer la sécurité, rétablir le climat social, stimuler la motivation et l’adhésion, voir diminuer les AT

Jean Bretin


Cas pratique r soudre un probl me critique 2 l.jpg

Cas pratique : résoudre un problème critique ( 2 )

Les ERACT :

équipes de recherche

en amélioration des

conditions de travail

Jean Bretin


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  • Avant d’arbitrer une situation individuelle, mettez vous toujours à la place de l’intéressé

Jean Bretin


Des salari s professionnels et motiv s l.jpg

Des salariés professionnels et motivés

4

Jean Bretin


Les 6 determinants de l efficacite manageriale82 l.jpg

LES 6 DETERMINANTS DE L’EFFICACITE MANAGERIALE

1 - Des managers bien managés

Une culture d’entreprise

adéquate

2 - Une organisation

facilitante

Des processus RH motivants

3 - Un manager qui assume

Ses responsabilités

4 - Des salariés professionnels

et motivés

Jean Bretin


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Là où le compétent sait faire,

le professionnel, lui, s’engage à faire !

Jean Bretin


Slide84 l.jpg

La qualité du personnel

  • Concernant les individus,

  • Il ne suffit pas de viser la gestion des compétences

  • Il faut viser le professionnalisme

  • Concernant les équipes de travail,

    Savoir jouer la complémentarité

    Les fondements de la crédibilité

Jean Bretin


Slide85 l.jpg

SOMMAIRE

Le management du professionnalisme- Les 3 composantes du professionnalisme- des qualités personnelles, support- réussir l’intégration- réaliser l’adéquation homme / poste- concevoir des parcours de professionnalisation- rémunérer le professionnalisme

Jean Bretin


1 les 3 dimensions du professionnalisme l.jpg

1 - Les 3 dimensions du professionnalisme

Recrutement

intégration

Dimension

professionnelle

Dimension

personnelle

professionnalisme

Dimension structurelle

et managériale

Jean Bretin


Slide87 l.jpg

1

2

3

4

Jean Bretin

5


Slide88 l.jpg

1

2

3

4

5

Jean Bretin


Le professionnalisme suppose des qualit s personnelles fortes support du professionnalisme l.jpg

Le professionnalisme suppose des qualités personnelles fortes, support du professionnalisme

Jean Bretin


Slide90 l.jpg

2 - Trouver des gens qui ont envie de travailler

Le problème n’est pas d ‘abord la compétence, mais,

comme j’ai entendu dire un jour un patron de PME,

de trouver des «  gens qui ont envie de travailler »

et qui possèdent déjà, si possible,

« une conscience du travail bien fait ! »

Mais comment fait on pour recruter des personnes

qui seront aptes à faire de bons Professionnels ?

Jean Bretin


Slide91 l.jpg

Grille d’analyse des qualités personnelles, support du professionnalisme

  • Le candidat ( e ) est né dans une famille où les valeurs d’effort, de travail, de coopération, de solidarité, étaient fortes

  • le candidat est à l’heure aux rendez vous

  • Le candidat a eu l’occasion de se battre ( travail pendant les études, pratique sportive, challenge personnel …)

  • 5 - l’histoire personnelle du candidat, témoigne qu’il a vécu des périodes difficiles

  • 6 - Le candidat est prêt à se passer de vacances pour prendre son travail « sur le champ »

Jean Bretin


Grille d analyse des qualit s personnelles support du professionnalisme l.jpg

Grille d’analyse des qualités personnelles, support du professionnalisme

7 - Le candidat est prêt à déménager ou à quitter ses proches pour prendre un poste éloigné

8 - Le candidat est prêt à s’engager à apprendre une langue étrangère en suivant 4 heures de cours par semaine, en plus de son travail.

9 - le candidat est dans une situation telle qu’il a absolument besoin de travailler pour vivre

10 - Le candidat n’a pas hésité à effectuer des missions d’intérim sur des « boulots accessoires », en attendant de trouver le travail et le contrat qu’il cherchait.

11 - Le candidat a le goût du travail bien fait. Il est exigeant.

12 - Le candidat partage les valeurs de l’entreprise

Jean Bretin


3 r ussir l int gration l.jpg

3 - Réussir l’intégration

Circuit administratif

Fin des formalités

Découverte de l’entreprise

Histoire

Produits / services

Organisation

Acculturation

sensibilisation aux

valeurs

de l’entreprise

( dont celle du

Professionnalisme )

Découverte du

Service, du

Poste de travail

De l’équipe

Formation à

la sécurité

Les procédures RH

Le règlement intérieur

Les IRP

Les modalités

pratiques

Jean Bretin


4 mettre l homme qu il faut la place qu il faut l.jpg

4 - Mettre l’homme qu’il faut à la place qu’il faut

The right man in the right place

Jean Bretin


Slide95 l.jpg

Cadre trop grand

Cadre inadapté

Cadre trop petit

Cadre adapté

Jean Bretin


5 concevoir des parcours de professionnalisation la d finition d un m tier selon guy le boterf l.jpg

5 - Concevoir des parcours de professionnalisation la définition d’un métier selon Guy Le Boterf

Un métier est un ensemble évolutif de situations professionnelles auquel est associé un corpus de valeurs et de ressources nécessaires pour pouvoir les gérer.

SP

SP

SP

Corpus de

ressources

et de valeurs

SP

Enjeux et

finalités

SP

SP

SP

= un champ évolutif de

situations professionnelles

Jean Bretin


Exemple de grille permettant des parcours professionnels l.jpg

Exemple de grille permettant des parcours professionnels

1

1

1

1

Bloc de compétence

Jean Bretin


Les cibles de professionnalisation comme objectifs annuels l.jpg

les cibles de professionnalisation comme objectifs annuels

Conduite de l’installation

Expert

Maintenance

Professionnel 3

Maîtrise de qualité

Professionnel 2

Professionnel 1

Chaque niveau correspond à un ensemble

De situations professionnelles dont la

maîtrise constitue un bloc de compétence

Débutant 3

Débutant 2

Coopération

opérationnelle

Débutant 1

Sécurité

Transmission

Des savoir faire

Développement

durable

Maîtrise des coûts

Jean Bretin


6 r mun rer le professionnalisme l.jpg

Qualification

6 - Rémunérer le professionnalisme

= bloc de compétence

correspondant à la maîtrise

d’un certain nombre de

situations professionnelles

Expert

Q7

Professionnel 3

Q6

Professionnel 2

Q5

Professionnel 1

Q4

Débutant 3

Q3

Débutant 2

Q2

Débutant 1

Q1

Salaire

S1

S2

S3

S4

S5

S6

S7

Jean Bretin


Le cercle vertueux du professionnalisme et de la reconnaissance l.jpg

Le cercle vertueux du professionnalisme et de la reconnaissance

Augmentation

Le salarié fait preuve

de professionnalisme

Promotion

On peut lui faire confiance

Il est susceptible d’être encouragé,

augmenté, promu

1

2

3

Encouragé à faire plus

Le salarié donne plus

Jean Bretin


Eviter de se trouver dans cette spirale n gative l.jpg

Eviter de se trouver dans cette spirale négative

Un salarié aux performances moyennes

1

2

Qui attend une augmentation / promotion

Qu’on aura de la peine à lui donner

Qui sollicite un contrôle important

Importance de la sélection

et de la formation de la ressource

Importance d’une organisation facilitante

et d’un management motivateur

3

…et qui, déçu, ne sera pas motivé à faire plus

Jean Bretin


Faire bien du premier coup tout de suite tout le temps avec les autres l.jpg

Conclusion sur le professionnalisme

Faire bien,du premier coup tout de suitetout le temps avec les autres

…avec le sourire !

Jean Bretin


Le management d quipe l.jpg

Le management d’équipe

Managers et leaders,

( selon John P Kotter et Abraham Zaleznik )

- L’art de composer les équipes

Comment gérer efficacement une équipe de travail

Les éléments fondant la crédibilité du responsable

Le groupe est le creuset où se modifient les comportements

Jean Bretin


1 managers et leaders ne se positionnent pas de la m me mani re l.jpg

1 - Managers et leaders ne se positionnent pas de la même manière

Le manager préfère travailler avec les autres

  • Il se préoccupe plus de la manière de prendre la décision que de son contenu

  • Il communique à l’aide de signaux plus que de messages ; le signal reste flou

  • Il cherche à gagner du temps , en différant les décisions importantes parce qu’il sait que le temps désamorce les conflits

Jean Bretin


Managers et leaders l.jpg

Managers et leaders

Le leader privilégie les talents individuels

Il entre en relation d’une manière intuitive

Il porte son attention sur la signification qu’un événement plus que sur la manière de faire les choses

Le leader s’attache plus à la pertinence de la décision qu’à la manière dont il va la prendre .

Il suscite généralement de forts sentiments d’amour et de haine .

Les relations humaines avec lui paraissent souvent intenses , turbulentes , voire chaotiques .

Jean Bretin


2 jouer la compl mentarit l.jpg

2 - Jouer la complémentarité

Wheel dogs

encaisseurs

Swing dogs

rythme

Leaders

Chiens de tête

Team dogs

énergie

Jean Bretin


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Les meilleures équipes sont souvent les plus improbables

  • Attention au tamis trop « normé » des cabinets

  • Osez mélanger :

  • les cultures

  • les âges,

  • les expériences,

  • les tempéraments,

  • les nationalités

  • La force du groupe c’est sa capacité à surmonter ses différences

  • dans l’idée qu’elle se fait du service à rendre

Jean Bretin


3 comment g rer efficacement une quipe de travail l.jpg

3 - Comment gérer efficacement une équipe de travail ?

  • E.H Schein ( 1969 ) a identifié un certain nombre de conditions d’efficacité de fonctionnement d’un groupe

    1 – Faire accepter ses objectifs

    2 – Mettre en place des procédures flexibles et adéquates

    3 – Développer un climat positif et constructif centré sur des communications claires et l’utilisation maximale des ressources des membres de l’équipe

    4 – Garder une indépendance avec les différentes autorités

    5 – Accepter les positions minoritaires

Jean Bretin


Comment g rer efficacement une quipe de travail l.jpg

Comment gérer efficacement une équipe de travail ?

  • Bernard Diridollu «  manager son équipe au quotidien) distingue :

    I – Les responsabilités centrées sur l’organisation et l’action

    - Clarifier les règles du jeu et les fonctions de chacun

  • Fixer les objectifs, négocier les moyens

  • Suivre et contrôler

  • Evaluer les résultats, sanctionner les performances

  • Adresser une critique, gérer un conflit

    II – Les responsabilités centrées sur la communication

  • Informer pour donner du sens à l’action

  • Déléguer des missions

  • Organiser sa disponibilité pour mieux écouter et communiquer

  • Développer les motivations de ses collaborateurs

  • Jouer son rôle pédagogique et développer les compétences

Jean Bretin


Slide110 l.jpg

La motivation, résultante

du management

Selon Bernard Diridollu

Ecouter

Développer une

certaine éthique

4

Apporter

Aide et conseils

Informer

Crédibilité du

responsable

Donner des signes

de reconnaissance positifs

Reconnaître ses erreurs

Être congruent

Directs

Indirects

Savoir adresser une

critique constructive

Jean Bretin


Cas pratique lutter contre l absent isme 1 l.jpg

Cas pratique : lutter contre l’absentéisme ( 1 )

  • Situation : André , nommé directeur d’un établissement, se trouve rapidement confronté à un manque de personnel, en raison de l’absentéisme

  • Questions : comment mobiliser à nouveau les équipes ?

  • Leviers :

    A – Faire réaliser des diagnostics individuels par l’encadrement

    B – André a reçu les agents multirécidivistes

    C – mise en place de réunions trimestrielles parlant de l’absentéisme en réunion d’équipe

    l’objectif de la réunion consiste à faire exprimer des propositions pour enrayer l’absentéisme, mettre les participants face aux répercussions

Jean Bretin


Cas pratique lutter contre l absent isme 2 l.jpg

Cas pratique : lutter contre l’absentéisme ( 2 )

D – Piloter la mise en œuvre des actions correctives

André a :

- Demandé à ses collaborateurs de bench marquer les bonnes pratiques des autres établissements

- De rencontrer les services sociaux et médicaux

  • Délégué la mise en œuvre des mesures correctives

  • Précisé les modalités de réalisation des contrôles

Jean Bretin


Slide113 l.jpg

  • Les salariés traitent les clients

……… comme l’entreprise les traite

Jean Bretin


Des processus rh motivants l.jpg

Des processus RH motivants

5

Jean Bretin


Les determinants de l efficacite manageriale115 l.jpg

LES DETERMINANTS DE L’EFFICACITE MANAGERIALE

1 - Des managers bien managés

Une culture d’entreprise

adéquate

2 - Une organisation

facilitante

5 - Des processus RH motivants

3 - Un manager qui assume

Ses responsabilités

4 - Des salariés professionnels

et motivés

Jean Bretin


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1 salarié enthousiaste

C’est 1 salarié x 2

Jean Bretin


Sommaire117 l.jpg

Sommaire

  • La motivation est une denrée périssable

  • Comment conserver l’enthousiasme des nouveaux

  • Comment entretenir la motivation des «  anciens »

  • L’évaluation ponctuelle, annuelle

  • Mettre en place une rémunération stimulante

  • Permettre au salarié de développer ses compétences, voire ses talents

  • Informer / communiquer

  • Mais aussi, mais encore …

Jean Bretin


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I - La motivation est une denrée hautement périssable

J’ai toujours été surpris de constater que les nouveaux salariés que j’avais recrutés, impressionné souvent par leur enthousiasme et leur engagement, avaient presque toujours perdu cette flamme, après avoir passé 1 an dans l’entreprise.

Jean Bretin


Eviter de rafra chir les enthousiasmes l.jpg

Eviter de rafraîchir les enthousiasmes

  • Déception devant les difficultés de fonctionnement diverses et variées ( conditions de travail )

  • Déception devant le manque de prise en charge et le débrouille toi tout seul

  • Déception de constater que les dessous de l’entreprise ne correspondent pas toujours aux discours des recruteurs

  • Déception de voir que les augmentations annoncées semblent récompenser plus l’ancienneté ou la cote auprès du chef que le mérite et la prise d’initiative

  • Déception de voir que les tâches confiées n’ont rien à voir avec les missions figurant dans l’annonce

  • Déception de voir parfois l’affectivité l’emporter sur la raison et le jugement

  • Déception d’avoir à travailler dans une ambiance morose

Jean Bretin


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II - Conserver l’enthousiasme des nouveaux ( 1 )

1 - Prévoir un pot d’accueil pour les nouveaux

2 - Nommer un tuteur et un parrain

3 - Fixer un plan d’intégration prévoyant des points réguliers

4 - Veiller aux conditions de travail

5 - Veiller attentivement à ce que le nouveau ne soit pas cantonné à des tâches subalternes

6 - A la fin de la première année, prévoir une convention, un simple pot, réunissant tous les nouveaux recrutés

Jean Bretin


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III - Entretenir la motivation des «  anciens » 

  • Conserver des salariés motivés est difficile .

  • Peu de sociétés y parviennent. L’enthousiasme des sociétés nouvelles ne dure souvent que ce que durent les roses

  • Les entreprises peuvent elles échapper à l’usure du temps ?

  • Elles le peuvent, mais il faut faire preuve d’imagination

Jean Bretin


I v faire savoir au salari comment on l appr cie l.jpg

I V - Faire savoir au salarié comment on l’apprécie

  • L’évaluation ponctuelle

    LE «  ONE MINUTEMANAGEMENT »

REPROCHE

FELICITATION

Jean Bretin


L valuation annuelle l.jpg

L’évaluation annuelle

Eviter les imprimés complexes , longs et compliqués à remplir

Ce qui compte d’abord, c’est de se parler et de «  recaler » les énergies

Jean Bretin


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Entretien annuel d’appréciation CADRES

Coordonnées des interlocuteurs

Synthèse de l’appréciation

Maîtrise du poste A B C D E

Atteinte des objectifs Coefficient

Mise en œuvre des valeurs 1,2 1 0,8 0,5 0

Coefficient de performance individuelle

Appréciation globale du Manager

Commentaires du collaborateur

Visa du manager, du collaborateur

Jean Bretin


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I - Appréciation de la maîtrise du poste

Mission - Niveau ABCDE - points observés - pistes d’action ou de développement

II - Mesure de l’atteinte des OPP

OPP N°1 – indicateur – poids – mesure : Revue intermédiaire

Niveau de réalisation de l’objectif :

Valeur pondérée / commentaires

Visa du collaborateur, du manager

III – Fixation des objectifs pour la période à venir

OPP N°1 – indicateur – poids – mesure :

Revue intermédiaire

Niveau de réalisation de l’objectif :

Valeur pondérée / commentaires

Visa du collaborateur, du manager

IV - Appréciation de la mise en œuvre des valeurs

Valeur - point fort / faible – niveau 12345 – axes d’amélioration

Jean Bretin


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V - Souhaits d’évolution professionnelle

Souhaits du collaborateur

Evolution du poste : développement dans le poste ou changement

Poste souhaité

A court terme, a moyen terme

Mobilité géographique ( oui, non, commentaires )

Avis du responsable hiérarchique

V I - Développement professionnel

Entretien de mi année

Plan individuel de développement professionnel

Objectifs du plan de développement

Actions à mettre en œuvre ( autres que formation )

Formation

Formations suivies – évaluation – commentaires

Besoins de formation pour l’année à venir

Orientations – objectifs – libellé du stage – période souhaitée

Jean Bretin


Slide127 l.jpg

Entretien annuel : la simplicité, gage d’efficacité

8 - Suggestions d’amélioration

du fonctionnement

du service

1 - Maîtrise du poste

2 - Discussion sur les écarts

modification définition de poste

7 - Appréciation du style

de management

par le collaborateur

3 - Niveau d’atteinte des objectifs

Stop Continue Start

6 - Moyens à mettre

en œuvre

dont actions de formation

4 - Perspectives professionnelles

du collaborateur

5 - Pistes de progrès et nouveaux objectifs

Jean Bretin


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V - Mettre en place une rémunération stimulante

  • Evolution du tout collectif au tout individuel,

  • Evolution du tout égalitaire au tout mérite

  • En toute chose, il faut raison garder.

  • La même erreur a été commise en appliquant de manière désordonnée et souvent outrancière la gestion par objectifs.

    « Profit de l’un, est dommage pour l’autre »

    Montaigne.

Jean Bretin


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Exemple de politique salariale

Trois principes peuvent être pris en compte

  • Un principe de respect du contrat

  • Un principe de reconnaissance du travail collectif identifiable

  • Un principe de reconnaissance de la contribution individuelle

Jean Bretin


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Troisième étage

Bonus individuel

performance individuelle

Voir matrice

Deuxième étage

performance du groupe

Premier étage

Maintien de la valeur monétaire

Sauf si le salarié, par insuffisance ,

rompt lui-même l’équilibre du contrat

Jean Bretin


Exemple de matrice de r mun ration l.jpg

Exemple de matrice de rémunération

Salary range position ( classe de salaire )

Performance

rating

Jean Bretin


Vi permettre au salari de d velopper ses comp tences talents l.jpg

VI - Permettre au salarié de développer ses compétences ( talents )

  • Mode d’élucidation des besoins de formation

Perspectives

professionnelles

Objectifs

Période à venir

Maîtrise

du poste

Compétences

actuelles

de l’individu

Ecarts

Actions d’adaptation

Actions de formation externe

Périodes d’apprentissage en double

Journées d’échanges de bonnes pratiques

Tutorat

Préparation d’une VAE

Participation à une opération de transfert des compétences

Actions d’enseignement

Jean Bretin


Un perfectionnement original l apprentissage aupr s des pairs l.jpg

Un perfectionnement original :L’apprentissage auprès des pairs

  • Chaque salarié attribue lui-même un code couleur à chacune de ses principales compétences

  • La compétence est d’or, d’argent ou de bronze

  • Un salarié dont la compétence est de bronze ou d’argent peut passer 1 jour par mois avec un salarié dont la compétence est d’or, pour se perfectionner

OR = compétence d’expert

Argent = compétence maîtrisée

Bronze = compétence à perfectionner

Jean Bretin


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VII - Informer, communiquer, travailler avec ..

  • Avec le groupe :

  • Le plus efficace : une réunion hebdo ou de quinzaine avec le responsable hiérarchique direct

    - Des réunions d’information, réunions de service

    - Des groupes de travail : cercles de qualité, Eract, réunions thématiques ( qualité, sécurité, budget ..)

    - Des groupes d’expression ( article L 461-1)

  • Avec le salarié :

    Des réunions dites « affaires courantes »

Jean Bretin


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VIII - Mais aussi, viser la satisfaction

1 - Faire échapper les salariés à la dictature du temps

( stress )

2 - Promouvoir des cadres ayant, aussi, le sens de l’humour et l’intelligence de ne pas se prendre au sérieux

3 - Faire vivre la communauté entreprise

4 - Faire des réunions un moment convivial 

5 - Rencontrer les salariés sur le terrain

Jean Bretin


Viser la satisfaction 2 l.jpg

Viser la satisfaction ( 2 )

6 - Une ou deux fois par an, faire la fête

7 - Tenir compte de la sociabilité et de l’esprit de coopération dans les appréciations annuelles

8 - Créer un poste de responsable de la motivation

9 - Orienter la politique RH du savoir faire vers le plaisir de faire

10 - Elaborer une charte du bien être en entreprise

Jean Bretin


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Cas pratique : mobiliser autour des objectifs individuels

  • Situation : un manager des ventes, Michelle, découvre qu’un de ses agents ,Pauline , n’adhère pas à la mise en place d’objectifs individuels et n’est pas d’accord sur le mode de fixation et de rémunération des objectifs : ses objectifs sont plus élevés que les autres mais la prime sera la même.

  • Or les objectifs de l’équipe dépendent de l’atteinte de ses objectifs par chacun des membres

  • Questions : comment Michelle peux t elle identifier une situation satisfaisante pour Pauline sans pénaliser les résultats de l’équipe ?

Jean Bretin


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Leviers de mise en œuvre de la solution

Valoriser Pauline : lui faire remarquer que ses bons résultats sont dûs à son expertise et à son ancienneté ( valorisée )

Délester Pauline : Michelle demande à Pauline de transférer certains de ses savoir faire sur d’autres agents

Faire participer l’équipe: Michelle s’appuie sur des rencontres trimestrielles pour échanger avec les agents sur les moyens et actions à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs . Elle lance aussi une démarche participative : les agents identifient les actions payantes, relèvent les difficultés et suggèrent des actions correctrices

Jean Bretin


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Une culture d’entreprise adéquate

6

Jean Bretin


Les 6 determinants de l efficacite manageriale140 l.jpg

LES 6 DETERMINANTS DE L’EFFICACITE MANAGERIALE

1 - Des managers bien managé

6 - Une culture d’entreprise

adéquate

2 - Une organisation

facilitante

5 - Des processus RH motivants

3 - Un manager qui assume

Ses responsabilités

4 - Des salariés professionnels

Et motivés

Jean Bretin


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Ne laissez jamais l’affectivité prendre le pas sur votre jugement

Jean Bretin


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La culture de l’entreprise :

On entend par culture l’ensemble des manières de penser, de sentir, d’agir qui sont communes aux membres d’une même organisation, qui s’est formé avec le temps et qui a permis à l’entreprise de se fédérer en interne et de s’adapter à l’externe

La culture de l’entreprise, même si elle évolue, crée un processus d’identification et d’appartenance sociale qui conditionne les perceptions et attitudes des acteurs

Formation, information/communication, style managérial, action sur les processus, constituent les leviers de changement qui permettent de faire évoluer la culture d’entreprise.

Jean Bretin


Grille d analyse d une culture d entreprise l.jpg

Grille d’analyse d’uneculture d’entreprise

  • L’histoire

  • Les métiers

  • Les valeurs dominantes

  • Voies de développement

  • Positionnement face à l’environnement ( implantation, valeurs sociétales , relations avec l’etat et l’administration

  • Éléments d’identification et d’ appartenance ( signes, noms, logo..

  • Le type de structure ( statut juridique, organigramme, élément clé )

  • Le processus de décision ( rapidité, délégation, système d’ info..

  • Le style de management et les sources de pouvoir ( paternaliste, autocratique, démocratique, bureaucratique, entrepreneurial, mercenaire – pouvoir de coercition, de gratification, d’expertise, statutaire, charismatique

  • La politique ressources humaines

  • Les comportements et attitudes ( climat social, implication, absentéisme, grèves, syndicalisation, tenues, cérémonies, tabous..

Jean Bretin


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La culture PME

  • La taille influe sur le climat et le relationnel : souvent sympathiques

  • Travail important, polyvalence, disponibilité, sont des valeurs qui priment sur les autres pour être reconnu et promu

  • Le syndicat est « subi »

  • Les buts du patron propriétaire sont clairement sa réussite mesurée à son standing et à l’extension de son entreprise

  • Fortes possibilités d’autonomie et de polyvalence

  • Salaires et avantages souvent inférieurs à ceux des grosses structures

  • Travail souvent passionnant, mais parasité par une affectivité propre aux petites unités

  • Forte influence de la personnalité du dirigeant sur le climat et la vie de l’entreprise

  • Hiérarchie très proche du dirigeant

  • Bonnes opportunités de carrière

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La culture institutionnelle

  • Les moyens priment la fin

  • Le groupe est priorisé par rapport à l’individu

  • Les relations avec l’Etat, l’administration, les institutions sont privilégiées

  • La recherche de consensus est un préalable à toute prise de décision

  • Les statuts régulent les relations et les modes de gestion et d’administration

  • Les sanctions négative / positive sont faibles

  • Les syndicats sont puissants

  • Les élus ( conseil d’administration ) jouent un rôle prépondérant

  • Des orientations récentes poussent le secteur institutionnel à

    s’inspirer de certains éléments propres à la culture d’entreprise

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La culture anglo -saxonne

  • La fin prime les moyens

  • Action first . Capacité forte à aller à l’essentiel et à l’efficacité

  • La performance individuelle ( gestion par objectifs ) est encouragée

  • Les syndicats sont supportés comme une contrainte, mais respectés

  • La décision est rapide, peut faire l’objet d’une consultation préalable plus ou moins étendue

  • Les réunions sont courtes et doivent se révéler utiles

  • La dimension financière est première : les ratios earning per share ou returnon asset rythment les décisions

  • Le pouvoir hiérarchique est fort

  • Les sanctions positives ou négatives sont fortes

  • La compétence, l’implication, la performance sont des critères importants d’évaluation et de promotion . Autonomie et délégation fortes mais reporting parfois pesant.

  • Ni l’emploi , ni le poste ne sont sécurisés

  • La mobilité est forte, nationale ou internationale

  • Le relationnel peut être chaleureux et décontracté

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La culture latino-saxonne

  • L’organisation latino – saxonne emprunte à la fois à la culture institutionnelle et à la culture capitalistique

  • Le dialogue social est entretenu

  • La prise de décision est parfois lente et dépendante du consensus

  • L’affectivité est présente dans le système relationnel

  • La bureaucratie peut être importante et la délégation mesurée

  • Le souci du détail et de la complexité est toujours présent

    Mais:

  • La recherche du résultat a fini par s’imposer

  • La prise de décision peut être rapide

  • Les sanctions positive/ négative peuvent être vigoureuses

  • Des efforts de raccourcissement de la ligne hiérarchique sont à noter ainsi que des efforts de rationalisation de l’activité

  • Le financier et le résultat sont devenus la référence managériale avant les considérations sociales.

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Quelle culture sert le mieux l’efficacité managériale ?

  • L’organisation qui sert le mieux l’efficacité managériale

    - Sélectionne de manière drastique ses managers

  • Leur donne une large délégation de pouvoir

    - Utilise un mode de contrôle léger

  • Instaure des relations basées sur la confiance

  • Sait convaincre de la pertinence de son projet, de la crédibilité de ses attitudes

  • Encourage les intrapreneurs, les innovateurs, les créatifs

  • A su trouver l’équilibre du cœur et de la raison

  • Sait entretenir l’enthousiasme et le plaisir de travailler

  • Est informelle et décontractée

  • Se remet sans cesse en question

Jean Bretin


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Evaluation

  • Est-ce que vous appris sur le management ?

  • Est-ce que vous pensez pouvoir utiliser certaines des clés fournies ?

  • Est-ce que vous avez des remarques critiques et suggestions à faire ?

Jean Bretin


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Evaluation du cours de Management opérationnel animé par J Bretin ( 30/31 Janvier et 1 – 2 février 2007 )

Jean Bretin


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Bibliographie

  • Manager son équipe au quotidien de Bernard Diridollou

  • Harvard business review : le leadership ( ed organisation )

  • Harvard business review : styles de leaders

  • 10 outils clés du management ( les presses du management )

  • Méthodes de management , le guide ( ed organisation )

  • 1001 citations pour le manager entrepreneur ( ed organisation )

  • Le manager au quotidien ( H Mintzberg ) ed organisation

  • Le management, voyage au centre des organisations ( H Mintzberg

  • Les illusions du management ( Jean Pierre Le Goff ) – la découverte

  • L’approche processus ( H Brandenburg et JP Wojtyna ) Ed Orga

  • Manageor ( Michel Barabel, Olivier Meier) Dunod

  • Dictionnaire de la formation et du développement personnel ( ESF éditeur )

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Usque ad summum

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