Gobierno corporativo un reto para las empresas familiares
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GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES. CONFERENCISTAS: OLGA BOLAÑOS MONTERO - CPA (COSTA RICA) PROCORP, S. A. MAURO IXCAMPARIJ CPA – MsC (GUATEMALA) IXCAMPARIJ MEJIA Y ASOCIADOS, S. C. JULIO DE 2011. (OB). INTRODUCCIÓN GENERAL . . (OB).

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GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES

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GOBIERNO CORPORATIVO UN RETO PARA LAS EMPRESAS FAMILIARES

CONFERENCISTAS:

OLGA BOLAÑOS MONTERO - CPA (COSTA RICA)

PROCORP, S. A.

MAURO IXCAMPARIJ CPA – MsC (GUATEMALA)

IXCAMPARIJ MEJIA Y ASOCIADOS, S. C.

JULIO DE 2011


(OB)

INTRODUCCIÓN GENERAL

  • .


(OB)

CONCEPTO DE LA EMPRESA FAMILIAR


(MI)

¿QUE SON LAS EMPRESAS FAMILIARES?

Es difícil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes características:

Cuanto más están presentes estas características, más auténticamente familiares son las empresas.


(MI)

DESAFÍOS DE LA EMPRESA FAMILIAR


(OB)

FACTORES DEL ÉXITO


(OB)

LOSNEGOCIOS DE FAMILIA:ALGUNASSITUACIONES


(OB)

LOSNEGOCIOS DE FAMILIA:ALGUNASSITUACIONES


(OB)

LOSNEGOCIOS DE FAMILIA:ALGUNASSITUACIONES


(OB)

LOS NEGOCIOS DE FAMILIA


(MI)

IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

En casi todo el mundo, la empresa familiar es la forma predominante de organización empresarial:

* Empresas de un cierto tamaño hacia arriba


(MI)

ESTADÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

“El promedio esperado de vida de las empresas familiares en EE.UU. Es de 24 años”.

Fuente:ALCORN. Succes and Survival

“Solamente el 30% de las empresas familiares en EE.UU. Sobrevive a la segunda generación y el 15% a la tercera generación”.

Fuente:DYER W. GIBB. Cultural Change

in FamilyFirms


(MI)

ESTADÍSTICAS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

“De una muestra de 200 empresas familiares de la región de Chicago, solo el 13% estaba en manos d ela misma familia. 60 años después de su fundación.”

Fuente: V. WARD TheSpecial Role of Strategic

PlanningforFamily Business

“De una muestra de 531empresas familiares españolas: el 25% habia pasado por un cambio de generación, y el 9% por 2 ó más cambios.

Fuente: Miguel Angel Galle. La empresa Familiar en la economía española. IESE


(MI)

¿QUÉ EXPLICAN LAS ESTADÍSTICAS?

  • Muchas empresas familiares son pequeñas y no cuentan con los mismos recursos financieros y humanos que las empresas no familiares.

  • En las empresas familiares aparecen más problemas humanos que en las no familiares, y además son problemas de difícil solución.

  • Las empresas familiares tiene dificultades para desarrollarse y crecer cuando la estrategia depende más de los objeticos de la familia que de los objetivos estratégicos que el negocio requiere


(OB)

VENTAJAS DE LAS EMPRESA FAMILIARES

Las empresas familiares poseen ventajas respecto de las empresas no familiares, entre ellas:


(OB)

VENTAJAS DE LAS EMPRESA FAMILIARES


(MI)

DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Sin embargo, también suelen presentar muchos puntos débiles:


(MI)

DEBILIDADES DE LAS EMPRESAS FAMILIARES


(OB)

LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR


(OB)

LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR


(OB)

LAS PRINCIPALES TRAMPAS DE LA EMPRESA FAMILIAR


(MI)

LOS TRES CÍRCULOS DE LA EMPRESA FAMILIAR


(MI)

LOS TRES CÍRCULOS DE LA EMPRESA FAMILIAR


(MI)

LOS BIENES GENERACIONALES Y LA UNIDAD FAMILIAR


(MI)

LOS BIENES GENERACIONALES Y LA UNIDAD FAMILIAR continuación..


(OB)

PRIMERA GENERACIÓN: Dueño / Gerente


(OB)

SEGUNDA GENERACIÓN: Familia Directa


(OB)

TERCERA GENERACIÓN: Familia Ampliada


(MI)

LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR


(MI)

LA SUCESIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

1. Designar a un

miembro de la familiar.

7. No hacer nada hasta la muerte del fundador.

OPCIONES PARA LA

SUCESION

2. Designar un presidente interino.

6. Vender en bloque ó en partes

3. Designar un Gerente Profesional

5. Fragmentar el grupo de empresas entre herederos

4. Liquidar la

Empresa


(MI)

¿Qué es el Protocolo Familiar


(MI)

¿Para qué sirve el Protocolo Familiar


(OB)

ALGUNOS TEMAS A DEFINIR

  • Requisitos para trabajar en la empresa

    • Educación, Experiencias exitosas previas.

    • Parientes políticos, ¿Podrán ingresar?

    • Remuneración de los familiares

    • La salida de un familiar

    • La sucesión de la dirección

    • El poder y la toma de decisiones

    • ¿Cómo se resolverán los conflictos?

    • Las transferencia de las acciones.


(OB)

PARADIGMAS PARA UN PACTO FAMILIAR

ESTRUCTURA CORPORATIVA Y PATRIMONIAL

PROTOCOLO

CAPITULACIONES MATRIMONIALES

TESTAMENTO

ESTATUTOS CORPORATIVOS


(OB)

MANEJO DE CONTINGENCIAS FAMILIARES

¿Qué sucede cuando fallece o se incapacita un socio?


(OB)

La venta de la Empresa Familiar: Factores a Tener en Cuenta

Mejor precio para los Propietarios

Factor Económico

Condiciones de Venta del Negocio Familiar

Negociación

Venta

de la empresa

Familia

Factores Adicionales a Tener en Cuenta

Mejores Condiciones para los involucrados

Trabajadores

Población Local


(MI)

EL DECÁLOGO PARA LA VENTA EXITOSA DE UNA EMPRESA FAMILIAR

  • El mejor momento para vender una empresa es cuando el negocio y el sector en que se desenvuelven están bien. No espere entrar en crisis para recién pensar en vender la empresa.

  • Las empresas no se venden de inmediato o de improviso; una buena venta tiene que planificarse cuidadosamente y lleva de: cuatro meses a un año.

  • Nunca trate de vender usted mismo su empresa; es el peor negocio que usted haría. La venta de una empresa es un proceso especializado que requiere de un manejo profesional y objetivo.


(MI)

  • Busque por todos los medios los compradores más adecuados (estratégicos) del negocio para quienes la empresa potencialmente vale más. La habilidad para llevar adelante el negocio y la capacidad financiera son los principales requisitos.

  • Genere competencia entre los potenciales compradores, es la base para el éxito del proceso de venta, siempre tenga compradores alternativos.

  • Elabore un folleto de venta que resalte las fortalezas y el potencial del negocio a futuro, pero sea en todo momento fidedigno y veraz con la información proporcionada.


(MI)

  • Conozca todos los detalles estratégicos del negocio y dónde se genera el valor, todo esto es clave para llevar acabo una buena negociación.

  • Tenga en claro los motivos por los cuales los potenciales compradores están interesados en la empresa o que buscan en ella para poder negociar adecuadamente.


(MI)

  • No confunda los roles; abogados, asesores y auditores son importantes y cada uno tiene su propia participación en el proceso de venta. La negociación de la venta misma de la empresa es un proceso aparte.

  • Facilite la venta al comprador y ponga todo el proceso en términos claros y sencillos para llegar a un acuerdo en el más breve plazo y en la forma más armoniosa.


(MI)

ENTONCES, QUE HACER?


(OB)

?

GOBIERNO

CORPORATIVO


(OB)

ANTECEDENTES DEL GOBIERNO CORPORATIVO

WORLD COM (2002) Investigación de la SEC. Por uso de prácticas contables indebidas

ENRON (2001) Registro indebido de instrumentos financieros

SHELL (2004) Error en el registro de reservas petroleras por más de 3.9 billones de barriles equivalentes

HEALTH SOUTH (2003) Presentación de utilidades sobreestimadas

  • ADELPHIA (2003) Tyco

  • Autotransacciones de los ejecutivos

  • Incremento excesivo de beneficios personales

  • DICK GRASSO: Director NYSE

  • Paquete salarial excesivo


(OB)

ANTECEDENTES DEL GOBIERNO CORPORATIVO

1970

1980

1990

2000

Década de los 70´s Escándalo e investigación del Caso “Watergate”

Comienzo de los años 80´s se incrementa el foco en el Control Interno y el Cumplimiento

2002 – 2004 Leyes de Gobierno Corporativo

1992 Committee Of SponsoringOrganizations (COSO) publica la estructura integrada de Control Interno

Década de los 90´s se acentúa el interés en el Control Interno la gestión de riesgos y las responsabilidades corporativas (Blue RibbonCommission, Competency Framework for Internacional Audit, Others)

1977 Ley de Prácticas de corrupción en países extranjeros (EU.)

1985 Reporte de la Comisión Nacional de Fraudes Financieros – TreadwayCommission

Presión de los escándalos genera una ola de regulación que se ha ido incrementando…


(OB)

LEY SARBANES – Oxley (Julio 2002 EEUU)

El objetivo de la ley es mejorar la protección de los accionistas a través de:


(OB)

GOBIERNO CORPORATIVO

“Los principales conceptos sobre Gobierno Corporativo se reducen al concepto de administración ecuánime por parte de los gerentes, accionistas involucrados en el área administrativa, o accionistas en el área de control de las diferentes circunscripciones que tienen un interés real por el bienestar de la corporación”

Roy Peter Weinberger


(OB)

GOBIERNO CORPORATIVO

La forma en que se administran y controlan las Compañías.

Refleja las relaciones de poder entre socios o accionistas, junta directiva, administración, clientes y la sociedad.

Tiene como finalidad:

  • Garantizar una buena gerencia

  • Garantizar el derecho de socios o accionistas minoritarios

  • Establece responsabilidades a la Junta Directiva

  • Establece la forma en que fluye la información y las relaciones con los grupos de interés.


Metas Generales del Gobierno Corporativo

(OB)

Junta Directiva que agregue valor

Estrategia claramente definida y enfocada a los objetivos

Atraer y retener personal con talento

Gobierno

Corporativo

Procesos de control interno arraigados en los procesos de la compañía

Crecimiento sostenible

Entender los riesgos y contingencias del negocio


(MI)

POR QUÉ UN GOBIERNO CORPORATIVO?

PROBLEMAS VISUALIZADOS

  • Falta de ética en las actuaciones.

  • Ausencia de un marco claro para garantizar que la Junta Directiva tiene el control del negocio.

  • Abuso de los administradores.

  • Ausencia de marco contable claro y uniforme.

  • Dependencia de los órganos entre sí.

  • Acaecimiento de quiebras inesperadas.


(MI)

AGENTES PRODUCTORES DE CRISIS

  • Algunos Administradores Fraude

    Negligencia

    Dolo

  • Unos Auditores y

    Asesores Conflictos de interés

    Poca diligencia

  • Mercado en general  Visión corto plazo

    Falta participación e interés

  • Entidades de supervisión  Reacción tardía

    Decisiones limitadas

  • Reguladores  Reacción tardía – no anticipación


(MI)

La pregunta básica: Buen Gobierno Corporativo ... Para qué?

  • Mejorar el nombre de la empresa

    Organización de Primera Opción

    Optimizar el valor intangible

  • Atraer recursos escasos

    Capital

    Talento

  • Creación de Riqueza

    Valor al Accionista

    Riqueza para la Sociedad


(MI)

  • Organización Basada en Valores

Principios del Negocio

  • Expectativas de la Sociedad

  • Valores Corporativos

  • Construir valor a largo término y unamarca sólida

  • Ganancias

Jaime Bueno Miranda


(MI)

GOBIERNO CORPORATIVO Y EMPRESAS FAMILIARES

El gobierno corporativo defiende los intereses colectivos de los accionistas y no los intereses particulares de los mismos, hecho que tiende a confundirse generalmente en las empresas familiares malogrando las relaciones de familia y comprometiendo la gobernabilidad y competitividad de las empresas.


(MI)

GOBIERNO CORPORATIVO Y EMPRESAS FAMILIARES continuación…

Si bien la existencia de un gobierno corporativo no garantiza que esto sea inmediato, si aumenta la probabilidad de que ocurra al deslindar de la dirección y administración de las empresas, la sensibilidad de las relaciones familiares y los intereses particulares que surgen en estos escenarios.


(MI)

GOBIERNO CORPORATIVO Y EMPRESAS FAMILIARES continuación…

Es muy difícil que un hermano y socio de la empresa que tiene a su cargo la gerencia de la misma asuma su papel de administrador y rinda cuentas a una junta directiva como si fuera un tercero, mucho más cuando no existe la junta y responde a los socios familiares.


(MI)

LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO

  • Creación de Valor

    • Un gobierno Corporativo agrega valor a la empresa para un inversionista.

  • Direccionamiento / Toma de decisiones

    • Mayor direccionamiento y orden a una compañía. Define límites de acción y poder para cada “doliente” en la organización (familia, Gerentes, J.D. etc.)


(MI)

LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO continuación…

  • Sucesión

    El contar con una Junta Directiva funcional puede ser de gran ayuda para llevar a cabo el proceso de sucesión.

  • Confianza

    Aumenta en toda la compañía con un Buen Gobierno.

  • Acceso

    Con un Gobierno Corporativo se logra mayor acceso, y más económico, a las entidades bancarias y al capital inversionista.


(MI)

LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO continuación…

  • Resolución de Conflictos

  • Herramienta para manejar y controlar los conflictos que puedan existir.

  • Licitaciones

    • Mayor credibilidad que se traduce en una ventaja competitiva sobre la competencia.

  • Información

    • Mayor transparencia y flujo.


(MI)

LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO continuación…

  • Familia - Negocio

    • Los entes de gobierno familiar y corporativo ayudan a guiar y delimitar el manejo del poder e involucramiento de los familiares y accionistas en el negocio.

  • Metas y Objetivos

    • La Junta Directiva, Asamblea de Accionistas y el Consejo Familiar, permiten alinear las expectativas de los accionistas y mantenerlas en el tiempo.


(MI)

LAS VENTAJAS DE CONTAR CON UN BUEN GOBIERNO CORPORATIVO SON MUCHAS, MÁS AÚN SI LO QUE SE BUSCA ES QUE LA EMPRESA CREZCA Y PERDURE EN EL TIEMPO continuación…

  • Permanencia de la Compañía en el Tiempo

    • Directamente proporcional a la existencia de un Gobierno Corporativo formal en la organización.

  • Globalización / Percepción

    • Es vista con mayor seriedad globalmente.

Algo clave para el éxito de un Gobierno Corporativo en una organización es que éste sea establecido por convicción de los accionistas y demás “stakeholders” y no por simple “compromiso” y/u obligación”


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