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Évaluation et formation GRH 342. Session Automne 2008 Cours 1 : Introduction. Ordre du jour. Présentations mutuelles et expression d’attentes par rapport au cours. Objectifs poursuivis. Déroulement du cours (syllabus).

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Valuation et formation grh 342

Évaluation et formationGRH 342

Session Automne 2008

Cours 1 :

Introduction

GRH 342


Ordre du jour

Ordre du jour

  • Présentations mutuelles et expression d’attentes par rapport au cours.

  • Objectifs poursuivis.

  • Déroulement du cours (syllabus).

  • Formation préliminaire d’équipes de travail et répartition de tâches.

  • Introduction au contenu.

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Pr sentations mutuelles

Présentations mutuelles

  • Le prof.:

  • Les étudiants et étudiantes :

    • Place de ce cours dans vos objectifs de carrière.

    • Compétence désirée : « À la fin de ce cours, je voudrais être en mesure de… »

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Objectifs poursuivis

Objectifs poursuivis

  • En matière de gestion de la formation :

    • Connaître le cadre légal

    • Être capable, entre autres choses, de procéder à un diagnostic de besoins de formation, de concevoir une activité de formation, d’élaborer un PDRH, et de procéder à une évaluation.

  • En matière de gestion de la performance : …

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D roulement du cours

Déroulement du cours

  • Cours 1 et 2 : Introduction au thème de la gestion du rendement.

  • Cours 3, 4, et 5 : Approfondissement du thème.

  • Cours 6 : Introduction à la gestion de la formation

  • Cours 8, 9, 10, 11 et 12 : Approfondissement du thème de la gestion de la formation

GRH 342


Premi re partie th mes

Première partie (thèmes)

  • Évaluations formatives et entrevues de coaching (séance 3)

  • Évaluations sommatives (séance 4)

  • Qualités d’un « bon » instrument (séance 4)

  • Suites à l’évaluation : approche « reconnaissance », et

  • Approche disciplinaire (séance 5)

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Deuxi me partie

Deuxième partie

  • Rôle des acteurs (séance 9)

  • Diagnostic des besoins (séance 10)

  • Élaboration de PDRH (séance 11)

  • Théories d’apprentissage et mécanismes pour faciliter le transfert (séance 11)

  • Évaluation des résultats de la formation (séance 12)

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Introduction au contenu gestion de la performance

Introduction au contenu : Gestion de la performance

  • Échec de l’évaluation de la performance ?

  • Gestion de la performance vs gestion de la qualité totale (GQT).

  • Paradoxe de l’évaluation du rendement des dirigeants.

  • Conclusion.

GRH 342


L chec de l valuation de la performance

«L'échec de l'évaluation de la performance.»

Texte de Alain Gosselin et

Kevin R. Murphy (2007), in

Gérer les performances au travail

pages 225-248

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Causes de l insatisfaction g n rale face l du r

Causes de l'insatisfaction générale face à l'É du R.

  • Entreprises : systèmes pas assez efficaces.

  • Évalués : piètre encadrement, faible qualité du feedback.

  • Évaluateurs : ambivalence (double rôle), résistance à jouer le rôle attendu d'eux.

  • Professionnels en RH : les SER sont une source de préoccupations, mais demeurent une priorité.

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Quelles sont les vraies causes de l chec

Quelles sont les vraies causes de l'échec ?

1. Des croyances erronées

  • Distribution "normale"

  • Que la performance est une réalité "objective" qui peut se mesurer aisément.

  • Que c'est le formulaire qui est important.

  • Que les causes de la non-performance sont simples ( "C'est la faute aux employés.")

  • Que ça doit servir surtout pour les employés-problèmes.

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Les vraies causes suite

Les vraies causes (suite)

2. Contexte déficient :

  • Faible appui de la direction

  • Faible lien entre les objectifs stratégiques et les critères utilisés.

  • Ambiguité des normes sur chacun des critères.

  • Relations "parents-enfants" (vision inadéquate des rôles).

  • Usagers ne se sentent pas propriétaires du SER.

  • Bref, SER perçu comme un fardeau ( impôt ).

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Les vraies causes suite1

Les vraies causes (suite)

3. Pratiques inefficaces :

  • rite annuel plutôt que processus continu (on essaie de tout faire dans une seule entrevue).

  • on ne tient pas assez compte des attentes des employés (de s'impliquer).

  • Superviseur est l'unique évaluateur (95%)

    4. Acteurs trop préoccupés par la politique.

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Pourquoi persister

Pourquoi persister ?

C'est difficile (patinage artistique), mais risques sérieux en cas d'abandon.

1. Recherche constante d'une performance supérieure

2. Recherche de la "bonne"performance.

3. Besoin d'une information fiable.

4. Nécessité d'une rétroaction sur la performance (besoin de savoir).

Quinze suggestions de "pistes pour s'en sortir"

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Pistes pour s en sortir

Pistes pour s’en sortir

  • Mandat confié au départ sert de base…

  • Contraintes sont prises en compte…

  • On reconnaît que la performance est une réalité subjective..

  • Formulaire n’est qu’un instrument qui sert de guide aux usagers dans l’amélioration continue de la performance.

  • Suites basées sur une analyse des facteurs à l’origine de la performance.

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Pistes pour s en sortir suite

Pistes pour s’en sortir (suite)

6. L’évaluation s’adresse prioritairement aux employés performants…

7. Les dirigeants appuient…et sont eux-mêmes des usagers des SGP

8. Évaluation = système privilégié de mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise.

9. Mandats clairs et exigeants pour les individus et les groupes

10. Superviseurs et employés sont des partenaires.

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Pistes suite

Pistes (suite)

11. Outils conçus par et pour les usagers avec l’appui des PRH

12. Évaluation = processus continu de clarification des attentes, de soutien, …

13. Rétroaction (ou feedback) exhaustive de sources diversifiées (360) …

14. Superviseur = un coach qui mobilise individus et équipe à une performance optimale

15. Superviseur = un coach qui confronte les employés problèmes et qui reconnaît les contributions …

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La gestion de la performance et la qualit totale

«La gestion de la performance et la qualité totale.»

Synthèse de l'article de

David A. Waldman (2007), in

Gérer les performances au travail,

pages 45 à 61

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Introduction

Introduction.

  • «Le travail sera-t-il vraiment effectué en équipe, alors que les employés sont évalués et récompensés en tant qu'individus ?»

  • La GIQ peut-elle être compatible avec la gestion traditionnelle de la performance individuelle ?

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1 nature de la giq

1. Nature de la GIQ.

  • Influence de gourous tels Deming, Juran, Crosby, Taguchi et Clausing.

  • Éléments considérés comme essentiels à la GIQ : voir liste, p. 84

  • Définition : "situation où la culture de l'organisation encourage l'atteinte constante de la satisfaction du client grâce à un système intégré d'outils, de techniques et de formation."

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2 int gration des sous syst mes

2. Intégration des sous-systèmes.

  • Le succès de la démarche qualité dépend de l'intégration de sous-systèmes tels la gestion de la performance et l'amélioration continue.

  • Certaines cultures organisationnelles peuvent être incompatibles avec l'amélioration continue, par exemple(voir p.86)

    • solutions rapides et à court terme plutôt que..

    • segmentation des objectifs et activités plutôt que..

    • information pour pouvoir plutôt que partage..

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2 int gration suite

2. Intégration (suite)

  • "La gestion de la performance est un sous-système important qui doit être aligné avec les aspects techniques des sous-systèmes de la GIQ."

  • "La raison principale pour laquelle tant de démarches de GIQ ne portent pas fruit est que les procédures de gestion de la performance sont inadaptées à la situation."

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3 la giq et la gestion de la performance

3. La GIQ et la gestion de la performance.

  • La GRH a mis l'accent sur les différences individuelles pour gérer la performance dans les organisations, alors que les gourous de la GIQ ont voulu montrer que ce sont les aspects systémiques de l'O.T. qui ont un impact prédominant.

  • Deming (1986) a formulé les critiques les plus acerbes … avec ses 14 principes ("maladies mortelles") et ses 2 idées principales. (voir p. 87et 88)

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4 les approches individuelles en gestion de la performance

4. Les approches individuelles en gestion de la performance.

  • Deux présupposés de l’approche individuelle(p. 89) :

    • que les évaluateurs peuvent distinguer entre les causes individuelles et systémiques, et…

    • que l'amélioration individuelle provoquera une amélioration de la performance de l'unité ou de l'organisation.

  • Problème des enjeux politiques (manipulation)

  • Poursuite d'objectifs au détriment du travail d'équipe et de l'amélioration continue.

  • En résumé (p. 91)…incompatibilité.

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5 suggestions pour une approche compatible voir tableau p 92

Modèle traditionnel

axé sur l'individu

accent mis sur l'évaluation

sources d'information issues de la hiérarchie.

Modèle compatible…

axé sur le groupe ou le système

accent mis sur le développement et l'amélioration continue.

Sources issues de l'entourage élargi incluant les clients, les pairs et les subordonnés.

5. Suggestions pour une approche compatible. (voir tableau p. 92)

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6 probl mes potentiels de mise en uvre

6. Problèmes potentiels de mise en œuvre.

1. Comment réussir à combiner les systèmes d'évaluation et de récompenses axés sur le groupe avec les activités d'amélioration continue ? (p. 94)

2. La gestion systémique de la performance serait-elle réservée aux niveaux hiérarchiques les moins élevés ?

3. Comment régler le problème du «flânage» ou des "passagers clandestins" et maintenir la motivation des super-performants ?

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Conclusion

Conclusion

  • Ne pas nécessairement s'accrocher à des façons traditionnelles de gérer la performance.

  • Plaidoyer pour une approche de gestion de la performance axée sur le groupe parce que plus compatible avec la GIQ.

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Le paradoxe de l valuation des dirigeants

«Le paradoxe de l'évaluationdes dirigeants.»

Synthèse du texte de

Longenecker et Gioia (2001), in

Gérer la performance au travail

pages 217-235.

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M thodologie de l tude

Méthodologie de l'étude.

  • Entrevues approfondies avec 84 dirigeants et cadres de 11 organisations importantes.

  • Transcription et analyse.

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Mythes de l valuation du rendement des dirigeants

Mythes de l'évaluation du rendement des dirigeants.

1. Ils n’en veulent pas et n‘en ont pas besoin ..

2. La dignité commande qu'ils ne soient pas…

3. Ils sont trop occupés pour évaluer…

4. L'absence de rétroaction encourage leur autonomie et créativité

5. Ce sont les résultats financiers qui comptent seulement.

6. Ce n'est pas possible...

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Cinq recommandations

Cinq recommandations.

1. Mener un processus structuré et dynamique

2. Inclure la planification de la performance dans le processus d'évaluation des dirigeants

3. En faire un processus continu.

4. S'attacher aux processus autant qu'aux résultats.

5. Mener une évaluation aussi spécifique et complète que possible.

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Est ce que l valuation du rendement aide ou nuit aux organisations

«Est-ce que l'évaluation du rendement aide ou nuit aux organisations ?»

Synthèse du c. 12 de

Murphy et Cleveland (1995),

p. 324-348

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Introduction1

Introduction

  • L'évaluation est un "mixed blessing" : d'une part on en est insatisfait, d'autre part, on pourrait difficilement s'en passer.

  • Même les meilleurs systèmes font l'objet de critiques.

  • Un SER remplit plusieurs fonctions essentielles, et s'il y avait abandon,…ce serait pire.

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Comment un ser peut il aider

Comment un SER peut-il aider ?

  • En augmentant la qualité des décisions organisationnelles

  • En augmentant la qualité des décisions individuelles

  • En renforçant les liens entre l'organisation et ses membres

  • En fournissant une base pour le diagnostic et le changement organisationnel

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Comment un ser peut il nuire

Comment un SER peut-il nuire ?

  • Si on met trop l'accent sur les individus et qu'on oublie les équipes et les systèmes

  • Si les SER envoient des messages contradictoires parce qu'ils sont mal gérés et appliqués.

  • Si les systèmes causent de l'insatisfaction et de la rancœur

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D finition

Définition

  • Aussi appelée gestion du rendement ou de la performance, la gestion de la contribution désigne «un outil de gestion stratégique et opérationnel impliquant plusieurs acteurs dans un processus d’encadrement structuré, continu et intégré de la performance d’une équipe de cadres et de chacun de ses membres»

    Ces activités visent à ce que les comportements et les résultats des membres d’une organisation soient congruents avec les objectifs de l’organisation.

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Processus de gestion de la contribution

Processus de gestion de la contribution

  • Implique l’identification, l’observation, la mesure, la rétroaction et l’amélioration de la performance des individus et des équipes.

  • Voir modèle page suivante : ….

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Valuation et formation grh 342

2. Environnement interne

1. Environnement externe

3.Mission et objectifs de l’organisation et de l’unité administrative

4.Stratégie organisationnelle

5. Clarification des rôles et communication des attentes sous la forme de « résultats » et/ou de « comportements »

6. Support, coaching et évaluation formative

8. Suivi (reconnaissance, plans de carrière, gestion disciplinaire ou administrative

CYCLE DE GESTION DU RENDEMENT

7. Appréciation proprement dite ou « évaluation sommative »


4 grandes phases

4 grandes phases

Partir des priorités stratégiques de l’organisation, et

  • Planifier : clarifier les rôles et communiquer les attentes (confier des mandats)

  • Actualiser : exercer un suivi par l’évaluation formative et le coaching (évaluation formative)

  • Apprécier : formuler un jugement et le communiquer (évaluation sommative)

  • Gérer les suites : les conséquences de l’évaluation positive ou négative (reconnaissance, aide corrective en vue de l’amélioration, ou discipline).

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MISSION - VISION – PLAN D’ORGANISATION

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES - PLAN D’ACTION TRIENNAL: PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE (ÉTABLISSEMENT – DIRECTION – SERVICE OU PROGRAMME)

GESTION DE LA CONTRIBUTION

(CYCLE ANNUEL)

Suivi aux résultats

constatés

Planification

4.1 Reconnaissance de la contribution positive

4.2 Révision du plan individuel de développement des compétences

4.3 Application des ajustements de la rémunération (boni au rendement)

4.4 Plan individualisé des améliorations souhaitées

4.5 Plan de réalignement des écarts importants

1.1 Clarification annuelle s'il y a lieu, des responsabilités et des compétences attendues

1.2 Détermination des objectifs annuels de contribution

1.3 Élaboration des plans d’action annuels

Encadrement

2.1 Mise en place des moyens de soutien (ex. : plan développement compétences)

2.2 Observation et documentation

2.3 Communications régulières (« feed-back »)

3.1 Préparation de l’appréciation de la contribution

3.2 Rencontres d’appréciation formative et sommative

3.3 Rédaction du rapport d’appréciation

Actualisation

Appréciation

Source : Adaptation du modèle de Plani-Carrière et Agence Bas St-Laurent


Clarifier les r les et se donner des objectifs

Clarifier les rôles et se donner des objectifs.

  • A partir du sommet de l’organisation et jusqu’à la personne qui exerce les tâches les plus humbles, nous avons tous des comptes à rendre.

  • Il convient de clarifier les attentes et de définir des objectifs qui tiennent compte de la mission et des valeurs de l’organisation, ainsi que des besoins de l’employé.

  • Objectifs : à partir d’une compréhension de son rôle…on identifie les dimensions importantes du poste et des niveaux de rendement (normes) à atteindre dans chacune de ces dimensions.

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Des objectifs suite

Des objectifs (suite)

  • Ces objectifs devraient être spécifiques, mesurables, ambitieux, réalistes et limités dans le temps («smart»)

  • Exemple : «Je vais produire au cours des prochains six mois des plans individuels de formation avec et pour chaque membre de mon personnel», au lieu de …«Je vais m’occuper de mieux gérer la formation de mon personnel».

  • Autre exemple : «Je vais publier un article par année dans une revue scientifique reconnue, et contribuer à la production d’un manuel sur tel sujet.»…au lieu de…«Je vais faire de la recherche».

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Un d fi difficile relever

Un défi difficile à relever

  • Les systèmes de GP ou GC font souvent l’objet de critiques et de plaintes

  • Ils semblent faire l’objet d’une insatisfaction généralisée

  • On commence à mieux comprendre les causes de ces difficultés de fonctionnement

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Raisons d tre d un syst me de gestion de la contribution

Raisons d’être d’un système de gestion de la contribution.

  • Raisons stratégiques-

  • D’abord et avant tout, un tel système doit permettre de relier les activités individuelles aux objectifs de l’organisation.

    La plupart de systèmes ne se conforment pas à cette raison d’être. Une enquête réalisée en 1985 a montré que 13% seulement des entreprises utilisaient leur système pour communiquer les objectifs de l’organisation.

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Raisons d tre suite

Raisons d’être (suite)

  • Raisons administratives

  • L’information dérivée du système peut être utilisée pour des décisions administratives telles l’ajustement des salaires, les promotions, les licenciements ou congédiements, les plans de carrière, les plans de formation, ou la reconnaissance formelle ou informelle.

    Plusieurs gestionnaires se sentent mal à l’aise de formuler à leurs employés des attentes claires, de leur fournir du feedback sur leur contribution, ou encore d’évaluer leur rendement, de telle sorte qu’ils cherchent à s’esquiver de ces responsabilités.

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Raisons d tre

Raisons d’être …

  • Raisons reliées au développement des personnes-

  • La gestion de la contribution peut être utilisée pour aider les employés qui ont de la difficulté à rencontrer les normes de rendement de leur milieu de travail.

    Idéalement, un bon système devrait permettre d’identifier non seulement les aspects du rendement qui sont déficients, mais aussi les causes de ces déficiences, et permettre d’y trouver des correctifs.

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Objectifs des syst mes de gestion de la contribution

Objectifs des systèmes de gestion de la contribution.

  • Fournir à chaque employé des occasions formelles de prendre part à des échanges relatifs aux attentes en matière de travail, et de préciser les objectifs à atteindre.

  • Permettre de recevoir du feedback constructif sur la contribution de chacun(e).

  • Identifier ce qui est à maintenir (forces), à améliorer ou (exceptionnellement) à corriger.

  • Soutenir le développement des compétences.

  • Reconnaître l’apport du personnel à l’atteinte des objectifs organisationnels.

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Principes directeurs

Principes directeurs

  • Évaluer la contribution (ou le rendement) et non le potentiel (sauf en situation de sélection).

    Ne pas confondre les comportements et les résultats avec le potentiel ou les traits de la personne ; on porte un jugement sur une période de temps passée, on ne prédit pas l’avenir, sauf en sélection ou probation. Mettre l’accent sur les résultats (extrants) et sur les effets (positifs et négatifs) de certains comportements.

  • La contribution : un résultat individuel et d’équipe.

    La gestion de la contribution s’adresse à la fois à l’équipe et à chaque individu qui la compose ; chercher à rendre l’un compatible avec l’autre.

  • Un processus continu, intégré à la gestion quotidienne, structuré et pas seulement une fois par année.

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Principes directeurs suite

Principes directeurs (suite)

4. Une approche participative et respectueuse des droits de la personne.

  • Tout propos ou ton agressifs ou condescendants doivent être évités.

  • Souci d’établir une relation de confiance et un climat propice à l’apprentissage et au changement.

  • Dans les situations litigieuses le personnel peut demander une révision de l’appréciation en s’adressant au supérieur hiérarchique ou à la DRH ; il peut aussi au besoin être accompagné d’un représentant de l’unité syndicale concernée.

    5. Une comparaison à faire avec des normes de pratiques (dites absolues) et non entre les personnes (normes relatives), même si les normes de pratiques comportent toujours une certaine relativité.

    6. Des activités principalement axées sur le support et l’apprentissage et non sur le disciplinaire (sauf si absolument nécessaire).

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Aspects l gaux

Aspects légaux

  • Lors de poursuites en discrimination, le plaignant se plaint souvent que les évaluations de rendement étaient subjectives, que l’évaluateur était biaisé et influencé par des stéréotypes basés sur la race, le sexe, ou tout autre critère interdit par les Chartes de droits de la personne.

  • Dans des poursuites pour congédiement injuste, le plaignant soutient souvent que le congédiement a été fait pour des raisons autres que celles invoquées par la direction. Ainsi, la cour sera amenée à examiner la système de gestion de la contribution en tant que base pour déterminer si la contribution de l’employé était satisfaisante ou non.

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Aspects l gaux suite

Aspects légaux (suite)

  • Caractéristiques bien vues par les cours de justice :

  • Une analyse rigoureuse des postes qui fait ressortir les dimensions importantes du travail à accomplir.

  • Un système qui fait appel à des critères d’évaluation basés soit sur des résultats, soit sur des comportements.

  • Des évaluateurs qui ont reçu une formation sur les façons d’utiliser le système.

  • La possibilité pour les individus concernés d’en appeler de leur évaluation et d’obtenir une révision par des cadres supérieurs ainsi que par la DRH.

  • La mise à la disposition des employés qui ont des problèmes de rendement d’une aide sous forme de counseling pour les aider à s’améliorer.

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Patrons l coute

Patrons : à l’écoute !

  • Une nouvelle étude sur le marché du travail en Amérique du Nord vient confirmer que la communication entre employés et patrons est primordiale pour la réussite des entreprises.

  • Selon l’étude (…), les évaluations de rendement, la compréhension des objectifs et de la situation financière de l’entreprise, ainsi que la confiance accordée par les subordonnés à leurs décideurs, sont autant de facteurs qui influent positivement sur la productivité des travailleurs.

  • Source : Presse Canadienne, Le Devoir, le mardi 6 août 2002, page A-4.

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Prochaine rencontre

Prochaine rencontre

Thème : Importance stratégique de la gestion de la performance et étape de la planification du rendement

Lire les textes de St-Onge (p. 249-262) et de Barrette et Bérard (p. 7-23)

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