Concevoir votre Tableaux de Bord Ressources Humaines

1. Concevoir votre Tableaux de Bord Ressources Humaines

2. PARTIE I. Introduction

3. Conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ; Cohérence avec la stratégie Audit Le reporting social : - reporting interne : hiérarchie - reporting externe : investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,…. Le pilotage social : - permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH Contrôle de gestion sociale INFORMER : Mesurer les résultats des politiques sociales DIAGNOSTIQUER : Détecter des dysfonctionnements PREVOIR : Alerter les responsables sur des dysfonctionnements et anticiper GERER : Améliorer la gestion sociale

4. PARTIE II. Le Tableau de Bord Prospectif

5. Retour sur capital engagé Axe financier Fidélité de la clientèle Axe Client Les variables RH : Leviers (« Drivers ») de performance dans le Modèle causes-effets ou « carte stratégique » du Balanced Scorecard Satisfaction Client Ponctualité et conformité des livraisons Axe Processus Qualité des processus Durée des cycles Implication des salariés Compétences des salariés Axe Apprentissage Conditions de travail favorables

6. Comment sommes-nous perçus par nos actionnaires ? Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton) AXE FINANCIER Pour réaliser notre vision comment devons-nous apparaître à nos clients ? Pour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processus devons-nous exceller ? AXE PROCESSUS INTERNES VISION ET STRATEGIE AXE CLIENT AXE APPRENTISSAGE INNOVATION Indicateurs sociaux Variables RH Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?

7. Comment sommes-nous perçus par nos clients internes ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard » Axe Clients (Services utilisateurs) (Personnel) Quelle est la contribution De la fonction RH à la Création de valeur ? Pour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ? VISION ET STRATEGIE RH Axe Processus RH AxeFinancier Axe Innovation Alignement Stratégique Comment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignement stratégique ?

8. Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993) L’approche «capital humain» Valeur totale Capital financier Capital intellectuel Capital humain Capital structurel Capital physique Capital monétaire Capital client Capital organisationnel Relations partenaires Innovation développement Agilité intellectuelle Process Compétences Attitudes

9. La notion de SustainableBalanced Scorecard(SBSC) Intégration de la problématique du développement durable dans le BSC Plusieurs approches : • Approche partielle • Approche partagée • Approche additive • Approche transversale • Approche totale 4 grandes logiques : • Logique de type « crédibilité » • Logique de type « efficience» • Logique de type « innovation » • Logique de type « progressiste »

10. Le reporting et le pilotage de la responsabilité sociale de l’entreprise Employés Sécurité Rémunération Satisfaction dans le travail Cadres Communauté Rémunération Prestige Pouvoir Emploi Environnement Intérêts Sécurité du capital Pouvoirs publics Impôts Emploi Créanciers Entreprise Stabilité des paiements Pérennité de l’activité Dividendes Capitalisation boursière Qualité des produits Service Valeur Actionnaires Fournisseurs Clients L’entreprise face à ses parties prenantes D ’après Peter Doyle (1994)

11. ROCE (6 à 8 %) Retour sur ventes 4 à 4,5 % Croissance du CA (+ 20 %) Axe financier Accroître la part de marché (15 à 20 % Axe Client Satisfaction client Produit non toxiques Produits durables Relations clients Réputation Image RSE Travail des enfants Processus de production Services Résidus toxiques Coûts de production Qualité Axe Processus Utilisation efficiente De l’eau, l’énergie, Les matériaux Contrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereuses Satisfaction des employés Axe Apprentissage Climat pour l’action : Sécurité et santé au travail Potentiel des employés Infrastructures techniques

12. Etude de cas Société « BioAlim » • PME Agro-alimentaire • Buts du dirigeant : • Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin d’attirer de nouveaux investisseurs • Développer les marchés aux niveaux national et européen • Positionnement stratégique : Différenciation fondée sur: • Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients • Innovation Produit

13. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Axe financier Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe BSC de BioAlim Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Accroître la surface et les capacités de production Améliorer la productivité Diminuer les Défauts qualité Axe Processus Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Réduire l’absentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Axe Apprentissage Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation

14. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Axe financier Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe Approche « Crédibilité » Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les Défauts qualité Axe Processus Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Réduire l’absentéisme et le turnover Axe Apprentissage Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation

15. « Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance » Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Axe financier Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Approche « Efficience » Axe client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe Renforcer la satisfaction client « Développer des processus assurant la maîtrise des coûts » Sécuriser et optimiser les relations avec les Frs et transporteurs Diminuer les coûts de non qualité Optimiser les capacités de production Améliorer la productivité Axe Processus Réduire les coûts liés au non respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les non production Réduire les consommations, d’énergie et de matières,… « Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts » Réduire les coûts de l’absentéisme et du turnover Réduire les coûts des accidents de travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser Les RH aux économies d’énergie et de matières Développer la polyvalence du personnel Axe Apprentissage Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Instaurer une nouvelle politique de rémunération Développer la R & D Accroître l’effort de formation

16. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Accroître la rentabilité de l’entreprise Axe financier Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable » Diversifier le CA en France et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable » Approche « Innovation » Développer auprès des clients une image d’entreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Axe client Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Diminuer les Défauts qualité Diminuer les non production Axe Processus Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Améliorer la productivité « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer la polyvalence du personnel Développer la R & D Axe Apprentissage Respect l’égalité au Travail Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Contribuer à l’économie locale Politique de rémunération Effort de formation

17. « Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable » Assurer la pérennité de l’entreprise Contribuer au développement durable (D.D.) Axe financier Renforcer une présence nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilité « Promouvoir auprès de nos clients Un concept d’entreprise responsable, Innovante, garantissant la qualité » « Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entreprise Socialement responsable » Approche « Progressiste» Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientèle Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés Axe enviromment-société Axe client Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale Répondre aux attentes de la collectivité et de l’ensemble des stakeholders « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie et de matières Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Maîtriser coûts et qualité Améliorer la productivité Axe Processus Intégrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Réduire les accidents du travail Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Développer La R & D Développer la polyvalence du personnel Axe Apprentissage Actions innovantes envers L’emploi des minorités Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Promouvoir les valeurs du D.D. dans l’économie locale Former et développer la communication interne en faveur du développement durable

18. Le tableau de bord prospectif • Un nouvel outil de pilotage permet d’aller plus loin Depuis quelques années, un nouvel outil de pilotage et de suivi des performances a fait son apparition outre-Atlantique et y rencontre un succès certain. • Il s’agit du « balancedscorecard » que l’on peut traduire par « tableau de bord équilibré » ou « tableau de bord prospectif » (TBP). • Le balancedscorecard est issu des travaux d’un professeur : R.S. Kaplan et d’un consultant : D.P. Norton.

19. Les différents enjeux du TBP Le TBP se présente comme un ensemble d’indicateurs directement reliés à la stratégie développée par la collectivité et offrant à son utilisateur l’opportunité de piloter tous les déterminants de la performance. Le TBP a pour principales finalités : • de communiquer la stratégie, • de focaliser sur l’atteinte des performances clés, • de décider d’actions globales à entreprendre. Le TBP est né d’une remise en cause : celle des systèmes d’évaluation des performances exclusivement centrés sur le suivi des résultats financiers. Dans le TBP, les indicateurs financiers sont maintenus mais ils ne sont plus seuls. Il importe, en effet, de doter également le dirigeant d’indicateurs sur ses clients, sur la qualité et l’efficience des processus internes de l’entreprise et enfin sur la capacité qu’a cette dernière de s’améliorer et de croître à long terme (apprentissage). La définition de ces quatre axes doit permettre d’orienter la réflexion des dirigeants sur les multiples dimensions de leur performance, tout en les invitant à se projeter sur divers horizons de temps.

20. Les indicateurs du TBP Etape 3 : Trouver les bons indicateurs « Financiers » • Il s’agit de choisir les indicateurs financiers qui reflètent au plus juste les FCS et les orientations stratégiques sous-jacentes. • Que faut il apporter aux élus / administrés ? • Dépenses réelles de fonctionnement hors travaux en régie (DRF_hTR) en euros par habitant - Produit des impositions directes en euros par habitant - Recettes réelles de fonctionnement en euros par habitant - Dépenses d’équipement brut en euros par habitant - Encours de dette en euros par habitant - Dépenses de personnel / dépenses réelles de fonctionnement hors travaux en régie - Coefficient de mobilisation du potentiel fiscal (CMPF) * - - Dépenses d’équipement brut / recettes réelles de fonctionnement - Encours de la dette / recettes réelles de fonctionnement Etape 4 : Trouver les bons indicateurs « Clients » • Pour atteindre nos objectifs, comment devons nous être perçus par les administrés ? • Les indicateurs sont ici plus variés et s’expriment en termes de perception (satisfaction, image, valeur), de comportement (récurrence d’achat, fidélité, part de marché) ou d’état du portefeuille (part de marché par segment, ancienneté de la clientèle, taux de renouvellement,…etc…). Etape 5 : Trouver les bons indicateurs « Processus » • En quoi nos processus doivent-ils exceller pour satisfaire les clients et les élus ? • Les mesures concernent ici typiquement la qualité des produits et des prestations, les temps de cycle, la productivité, l’efficacité et l’efficience de l’organisation. • Attention, toutefois, la plupart des indicateurs de processus portent en eux des germes d’effets pervers qui sont contraires à l’intérêt global de la collectivité (à identifier …). Etape 6 : Trouver les bons indicateurs « Apprentissage » • Les performances d’une organisation dépendent largement de la motivation et des compétences des individus qui la composent. • Les indicateurs seront donc essentiellement liés à la dimension des ressources humaines dans la collectivité : compétences, motivation, capacité à innover…

21. PARTIE III. Construire un tableau de bord

22. Pourquoi un tableau de bord ? • - pour une prise de décision en temps réel dans l’entreprise- pour une prise de décision répartie- pour des informations adaptées à chaque décideur- pour le pilotage d’objectifs diversifiés • - pour une coordination et une coopération des acteurs dans un consensus actif

23. L’outil d’analyse • QQOQCP • Pareto : 80/20

24. CONCEVOIR SON TABLEAU DE BORD

25. Améliorer la performance

26. Ce qu’un tableau de bord n’est pas

27. Le tableau de bord n'est pas un outil de contrôle • Quelquefois, les tableaux de bord ne sont en fait que des supports de comptes rendus d'activités transmis au fil de la hiérarchie. • Ce ne sont pas des outils d'amélioration de la performance mais de véritables instruments de contrôle des tâches des subordonnés. • En guise d'aide à la décision, ces outils ne suggèrent que deux réactions, félicitations ou blâme. • Félicitations"Vous avez atteint vos objectifs ? C'est très bien ! Nous mettrons la barre un peu plus haut la prochaine fois !" • Ou blâme et culpabilisation "Vous avez failli une fois de plus ! Par votre faute tout le service est dans le collimateur de la direction !"

28. Le tableau de bord n'est pas un outil d'animation de réunion • Concevoir le tableau de bord que dans l'optique de la prochaine réunion. • L'aspect esthétique • L'effet produit sur un grand écran, ne semblent être que la préoccupation essentielle. • Les icônes, compteurs, graphes et couleurs ne semblent être choisis que dans cette seule optique. • Voilà un outil bien peu utile pour la prise de décision efficace.

29. Le tableau de bord n'est pas un outil de constat • Les tableaux de bord ne sont pas une invention récente. • Utilisés depuis le début du siècle, ils permettaient alors de "constater" après coup la pertinence des choix réalisés. • Le contexte étant stable et les variations de faible amplitude, il était toujours temps de réorienter la stratégie et d'affiner les plans. • Les maîtres-mots de la gestion étaient : Prévoir-> Planifier-> Contrôler. • Malheureusement, le contexte a fortement changé, • L'utilisation du tableau de bord comme outil de "constat" perdure. • Afficher une comparaison entre le "Prévu" et le "Réalisé" • Ne permettent pas de réagir lorsqu'il est encore temps de corriger.

30. Définition : le tableau de bord • un outil • visualisation simplifiée • situations décrites • constats effectués par les indicateurs.

31. Pourquoi un tableau de bord ? Il renvoie à des finalités différentes mais complémentaires. • La complexité croissante des champs et des domaines d’intervention, • les contextes mouvants et fortement évolutifs auxquels sont confrontés les services, Il implique • De faire un véritable outil d’aide à la décision, • De bâtir un dispositif au service des enjeux de l’organisation, tourné vers la maîtrise de l’action et de l’anticipation, afin d’appréhender les évolutions en cours, au travers d’informations sélectives et appropriées.

32. Un tableau de bord : pour qui ? L’utilité d’un tableau de bord varie selon le positionnement de son utilisateur au sein de la chaîne hiérarchique.

33. Conclusion : le tableau de bord est • un ensemble d’indicateurs peu nombreux conçus pour permettre aux gestionnaires de prendre connaissance de l’état et de l’évolution des systèmes qu’ils pilotent • et d’identifier les tendances qui les influenceront • sur un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions (Henri Bouquin « Le contrôle de gestion » 2003).

34. 4 éléments essentiels :

35. Distinction des différents types de Tableaux • Tableau de suivi de l’activité • Tableau de bord • Tableau de bord prospectif

36. Distinguer et ne pas confondre

40. Les principales questions à se poser pour élaborer un tableau de bord :

41. Les principales questions à se poser pour élaborer un tableau d’activité

42. Fig 2-2 : Fréquence des tableaux de bord en fonction des niveaux de responsabilité. TdSA

43. Méthodologie conseillée :

44. Construire Les indicateurs

45. Un projet en 4 étapes

46. Qu’est ce qu’un indicateur ? • Un chiffre qui « renseigne » sur un phénomène ou son évolution • Un « dispositif d’agrégation optimale de l’information » • Sa fonction est d’attirer l’attention sur un fait ou une tendance importante • En général, il ne suffit pas pour porter un jugement sur la réussite d’une action

47. Place des indicateurs dans l’évaluation • Toute évaluation repose sur des chiffres • Les indicateurs occupent un place très variable comme point d’appui des conclusions : • Ils répondent parfois par eux-mêmes aux questions de l’évaluation • En règle générale, ils demandent à être interprétés et complétés par des informations qualitatives

48. Activité • Les activités majeurs de la CT qui influent sur l’image et les missions de SP • Application • Traitement

49. Qualités d’un indicateur • Valide • Sensible • Fiable • Simple • Utile • Abordable Objectives should be SMART… Specific; Measurable, Attributable; Reachable; Trackable & Time-bound (i.e. by when should it be achieved)

50. Choix des indicateurs • faire le choix d ’indicateurs facile à produire • être sélectif : 20/80 soit 20% des activités qui représentent 80% du budget ou 80% des résultats • ne retenir que quelques critères essentiels de mesure des activités • ne pas chercher l ’exhaustivité