STRATEGIJSKI MENADŽMENT

1. STRATEGIJSKI MENADŽMENT DEO II: PROCES MENADŽMENTA GLAVA 3: PLANIRANJE

2. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA - Pojam • U Strategijskom menadžmentu planiranje je primarna i suštinska faza procesa menadžmenta • Planiranje je posledica proaktivnog pristupa u upravljanju • Budućnost (analiza) → Sadašnjost (odluke) (moramo se prilagoditi promenama) • Takođe, planiranje je posledica kauzalnog sagledavanja ponašanja u sadašnjosti • Sadašnjost (odluke) → Budućnost (rezultati) (da li ćemo ostvariti rezultate) • Planiranje je proces donošenja ciljeva i odluka koje doprinose njihovom ostvarenju (planske odluke) • Najvažnije planske odluke su strategija, projekti, biznis plan (budžet) • Planiranje je proces (a, ne čin). Odvija se kontinuelno, jer su promene u okruženju kontinuelne Donošenje ciljeva i odluka Donošenje ciljeva i odluka Donošenje ciljeva i odluka

3. Planiranje: Konvencionalni vs Strategijski menadžment

4. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Aktivnosti procesa planiranja(drugačije u odnosu na staro izdanje) • Planiranje je proces. Sastoji se od pet faza (aktivnosti): • Dijagnoza stanja • Analiza trenutne pozicije preduzeća u širem i neposrednom okruženju. Dijagnoza stanja vrši se u vremenu (performanse preduzeća) i u odnosu na konkurente • Suština je sagledati sopstvene snage i/ili slabosti • Definisanje ciljeva • Na bazi dijagnoze stanja definišu se realni, ostvarivi ciljevi (SMART tehnika) • Generalno, na nivou celine – sinergija, a na nivou biznisa (delova) – konkurentska prednost • Menadžeri ponekad izbegavaju precizno formulisanje ciljeva (razlozi: sebi “vezuju ruke”, strah od neuspeha, nepoznavanje organizacije i okruženja, nedostatak samopouzdanja) • Identifikovanje podsticaja i ograničenja • Identifikovanje u sadašnjosti i predviđanje njihovog razvoja u budućnosti (proaktivan pristup) • Odgovor na podsticaje je aktivno reagovanje (“plivamo na talasima”) ili proaktivno ponašanje (na vreme se prilagođavamo za korišćenje novog “talasa”) • Odgovor na ograničenja je pasivno reagovanje (prilagođavamo se) ili reaktivno ponašanje (izbegavamo ili ih koristimo) • Za uspeh je kritično korišćenje mogućnosti

5. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Aktivnosti procesa planiranja(drugačije u odnosu na staro izdanje) • Izbor pratećih odluka i akcija (odlučivanje) • Razvoj alternativnih pravaca akcije, njihova evaluacija i izbor najbolje alternative – odlučivanje (aktivnost donošenja odluka u okviru procesa planiranja) • Menadžeri ne donose odluke o svemu i svačemu. Menadžeri se vode principom “Izuzetka u upravljanju” (engl. Management by exception) • Merenje efekata • Utvrđivanje da li se preduzetim akcijama dolazi do definisanih ciljeva • Prevencija za rano prepoznavanje problema

6. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Planiranje i kontrola, dve povezane faze • Kad izazove konkretne akcije, planiranje se nastavlja fazom kontrole • Kontrola je proces praćenja aktivnosti i procesa kako bi se utvrdilo da li se radi po planu akcije i da li se u primeni planskih odluka javlja odstupanje u odnosu na definisane ciljeve • Kotrola i planiranje imaju dvosmeran odnos: • Nema kontrole bez planiranja (ciljevi su standard u kontroli) • Planiranje nema smisla ako nema kontrole. Takođe, kontrola je osnova novog planskog ciklusa • Veza plana i kontrole uspostavlja se, između ostalog, i pomoću budžeta (kontrola može biti ex post ili ex ante)

7. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja • Strategijskoplaniranje (dugoročno) • Operativno planiranje (taktičko i investiciono) • Razlike između stategijskog i operativnog planiranja • Vremenski horizont • Uticaj (efekti) • Koncentracija napora • Prožetost • Rezultat stategijskog planiranja su strategija i dugoročni (strateški) planovi • I pristup (polazi od internog okruženja tj. preduzeća): Strategija je način na koji preduzeće ostvaruje svoju misiju i najvažnije ciljeve (strategija je planska odluka) – proaktivan pristup • II pristup (polazi od eksternog i neposrednog okruženja): Strategija predstavlja odgovor na okruženje, način na koji se ulazi u interakciju sa okruženjem (Strategija je nus-pojava interakcije sa okruženjem) – reaktivan pristup

8. Strategijsko i operativno planiranje

9. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Operativno planiranje • Operativno planiranje • Planske odluke za jednokratnu upotrebu (specifični ciljevi) • Planske odluke za permanentnu upotrebu (rešavanje pitanja koja se neprekidno ponavljaju) • Planske odluke za jednokratnu upotrebu određuju detaljan kurs akcije za rešavanje problema nerepetitivnog karaktera, tj specifičnih ciljeva • Biznis plan (vremenskim intervalom određen skup aktivnosti koje su u skladu sa definisanim ciljevima i strategijom) • Program (skup projekata koji su trenutno aktivni i projekata koji su prihvaćeni ali imaju vremenski odloženi početak) • Projekat (veliki broj aktivnosti i događaja sa specifičnim redosledom, trajanjem i odgovarajućim resursima)

10. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja • Planske odluke za permanentnu upotrebu skraćuju vreme potrebno za planiranje i donošenje odluka pošto se određene situacije javljaju konzistentno i sa visokim nivoom predvidivosti • Politika (opšti vodič za donošenje odluka; može nastati definisanjem od strane menadžerskog vrha, uopštavanjem iskustva, eksternim nametanjem) • Postupak (procedura, skup instrukcija za obavljanje određenih aktivnosti koje se obavljaju regularno ili sa visokim stepenom učestalosti; obično je pismeno formulisana) • Pravilo (stav koji određuje koje se akcije mogu, a koje ne mogu preuzimati u određenim situacijama)

11. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Razvoj sistema planiranja • Preduzeća ostvarivanju ciljeva mogu pristupiti na tri načina • Pristup ostvarivanja ciljeva posredstvom politike (do 1960ih) • Karakterističan za okrupnjavanje malih preduzetničkih firmi, monoproduktnog programa • Politika se definiše na nivou funkcije i preduzeća. Ideja je: postoji “formula” za ostvarivanje ciljeva. Suština: slediti je! • Odgovara uslovima stabilne sredine i još većeg okrupnjavanja preduzeća • Pristup ostvarivanju ciljeva posredstvom strategije (1960-1985) • Odgovara uslovima nestabilne sredine • Chandler:- inicijalni pristup: “Ne postoji formula za ostvarenje ciljeva. Strategija je izbor osnovnih dugoročnih ciljeva preduzeća, prilagođavanje osnovnog pravca akcije i odgovarajuća alokacija resursa.” • Andrews– pristup mogućnosti (proaktivan pristup): “Strategija je utakmica između onoga što preduzeće može da uradi (na bazi internih prednosti i slabosti) i onoga što bi trebalo da uradi (na bazi šansi i pretnji iz okruženja). • Pristup strategijskog menadžmenta (do danas)

12. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Pristupi ispunjenja ciljeva • Pristup strategijskog menadžmenta (do danas) • Elementi (ideje) strategijskog menadžmenta: • Strategijski obuhvat (delatnosti i tržišta) • Humani kapital i distinktivna kompetentnost • Konkurentska prednost • Sinergetski efekat • Šest osnovnih aktivnosti: • Definisanje ciljeva • Predvidjanje okruženja • Formulisanje strategije • Ocena prethodne i procena uspeha buduće strategije (ako je postojala) • Implementacija strategije • Strategijski kontroling • Razlika u odnosu na prethodni pristup: osim strategijskog planiranja značaj se stavlja i na implementaciju strategije

13. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Vrste planiranja • Strategijsko planiranje nastaje uvažavanjem principa kontigencije i holističkog pristupa • Koncept kontigencije: umesto “jednog i najboljeg pristupa” postoji više različitih odgovora koji vode identičnim rešenjima u zavisnosti od promene uslova u okruženju. • Kontigencija u SM znači da se donete odluke kontinuelno preispituju. • Holistički pristup: Inicijativa za donošenje odluka spušta se do najnižih nivoa. Uvažavaju se znanje, informacije i mišljenje svih relevantnih subjekata. • Afirmiše se timski rad u odlučivanju i princip “jedinstvene raznolikosti”. • Pošto se formuliše predlog strategije, svaki pojedinac određuje način na koji će uticati na strategiju polazeći od svoje odgovornosti i ekspertize.

14. DO OD PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Holistički pristup

15. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Strategijska poslovna jedinica (SPJ) • Strategijsko planiranje je tražilo novi koncept organizacije – SPJ • SPJ je najmanji organizacioni deo za koji je moguće formulisati strategiju • Atributi SPJ: • Zaokruženost tehnološke celine • Samostalnost na tržištu nabavke i tržištu prodaje • Mogućnost alociranja troškova • Mogućnost obračuna finansijskog rezultata • Akumulacija stvorena na nivou SPJ pripada preduzeću! Za akumulaciju SPJ konkurišu preko projekata.

16. PLANIRANJE: SUŠTINSKA FAZA PROCESA MENADŽMENTA – Značaj i opasnosti strategijskog planiranja • Opasnosti (nedostaci) strategijskog menadžmenta: • “Planska birokratija” • Odloženi i nepredvidivi efekti (dugi rok efektuiranja odluka) • Fokus na komplikovanim procedurama

17. CILJEVI: Pojam i vrste • Željeno stanje ili nivo aktivnosti kojima se teži • Ciljevi su orijentir u poslovanju, kao i standard kontrole • Misija je najopštiji cilj preduzeća • Opšti i bezvremenski cilj • Iz misije se izvode vizija, ciljevi i druge planske odluke • Da bi to bilo moguće, misija mora imati 2 konkretizovana elementa : osnovne interese klijenata i vlasnika i osnovni biznis (engl. core business) • Na primer: Štark – “postati regionalni lider konditorske industrije – sinonim za slatko u svakoj porodici”

18. CILJEVI: Vrste • Prema stepenu merljivosti: • Zatvoreni (precizni, kvantitativni ciljevi) • Otvoreni (kvalitativni, teško ih je meriti) • Prema vremenu • Kratkoročni (do 1. godine, postojeće resursna kombinacija) • Dugoročni (duže od 1. godine, dovode do promene resursne kombinacije, tj. investicija)

19. CILJEVI: Ciljna funkcija • Ekstremiranje za data ograničenja • Vrste ciljnih funkcija • Rast • Maksimizacija profita • Maksimizacija tržišne vrednosti akcija • Maksimizacija interesa menadžera • Kompromis interesnih grupa • Danas opšteprihvaćena ciljna funkcija je maksimizacija tržišne vrednosti. • Suština je maksimiranje “imanentne” ili unutrašnje vrednosti i približavanje tržišne vrednosti imanentnoj

20. CILJEVI: Poslovni ciljevi • Diversifikacija rizika (ulaganje u različite delatnosti) • Ekonomska efikasnost (prihodi > troškovi) • Profitabilan rast (rast koji dovodi do stvaranja vrednosti za vlasnike) • Tržišno učešće • Apsolutno tržišno učešće – učešće prodaje preduzeća u prodaji grane • Relativno tržišno učešće – prodaja preduzeća u odnosu na prodaju drugog najvećeg konkurenta

21. CILJEVI: Merila (ili indikatori) performansi • Reč je o korisnim informacijama o trenutnom finansijskom zdravlju i investicionim mogućnostima preduzeća. Mere uspešnost odluka • Osnovni pokazatelji finansijskog zdravlja: iz finansijskih izveštaja i racio brojevi (stepen naplate potraživanja, stopa dobiti u prihodima, finansijski leveridž i sl.) • Uvid u investicione mogućnosti (uspešnost investicionih odluka) dobija se na bazi kritičnih indikatora (merila) performansi (CPI). To su: • Indikatori kompetentnosti: inovativnost, brzina prilagođavanja, stepen stvorene vrednosti i dr. • Indikatori profitabilnosti: ROE (prinos na sopstveni kapital), EVA • Indikatori efektivnosti: ROI (prinos na investicije), period povraćaja, neto sadašnja vrednost

22. CILJEVI: Kritični faktori uspeha (CSF) • Faktori koji suštinski utiču na uspeh preduzeća • “Pokretači vrednosti” i “pokretači troškova” u preduzeću • Izvori kritičnih faktora uspeha (od čega zavise kritični faktori uspeha): • Grana • Strategija • Okruženje • Povremeni faktori • Pozicija menadžera

23. CILJEVI: Kritični faktori uspeha - Primeri • Industrija urana: izvor sirovina • Industrija sode: tehnologija proizvodnje • Industrija liftova: servisiranje • Brodogradnja i industrija čelika: ekonomičnost u proizvodnji • Industrija piva: ekonomičnost u distribuciji, proizvodnja u letnjem periodu (kontrola zaliha) • Industrija sladoleda: sposobnost kontrole sezonskih varijacija i kapaciteti smrzavanja tokom distribucije • PC industrija: inženjeri • Drvna industrija: posedovanje velikih šuma i izvlačenje maksimalnih prinosa

24. CILJEVI: Burger King Corporation: Poslovni ciljevi – Kritični faktori uspeha – Indikatori performansi Kritični faktori uspeha Ključni indikatori performansi Poslovni cilj Zatvaranja Otvaranja Snabdevanja Neto otvaranje restorana Rast tržišnog učešća Prosečna prodaja po potrošaču Račun po drive-in Prosečan račun Brand Tržište Potrošač Oglašavanje

25. USKLAĐENA LISTA CILJEVA

26. USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Ograničenja taktičkog menadžmenta • Nedostaci (ograničenja) taktičkog menadžmenta • Nejasna vizija (dugoročni ciljevi preduzeća) • Nagrađivanje prema kratkoročnim rezultatima • Ulaganja koja nisu dugoročno orijentisana • Nema informacija o ostvarivanju dugoročnih ciljeva (taktički karakter povratne sprege) • Ključni nedostatak: Budžet pokazuje kako se koriste materijalni resursi u preduzeću da bi se ostvarili željeni rezultati (plan nabavke, proizvodnje, prodaje...i na kraju projekcije BS, BU i INT)

27. USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Ograničenja taktičkog menadžmenta • U modernom poslovanju ključni su nematerijalni resursi (znanje zaposlenih i menadžera, informacije, brend, patenti itd.). Oni su izvor konkurentske prednosti i sinergije • Zaključak: potreban je instrument koji će pokazivati kako se nematerijalni resursi koriste pri upotrebi materijalnih resursa u preduzeću da bi se ostvarili rezultati (budžet je neadekvatan) • Potrebna su nova merila performansi koja mere efekte korišćenja nematerijalnih resursa (finansijska merila, sa kašnjenjem nisu dovoljna)

28. USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Nova merila performansi • Osim toga, nova merila uspeha moraju zadovoljiti dodatna ograničenja (uslove): • Cilj je stvaranje vrednosti, a ona je stvorena samo ako su pokrivena očekivanja finansijera (cena kapitala). Posledično, nova finansijska merila moraju uključiti cenu kapitala (EVA~ PD-TK) • Pored finansijskih uvesti i druge indikatore (marketing, operacije, razvoj tehnologije, inovacije i sl.) • Omogućiti holistički pristup u donošenju i sprovođenju odluka (uključiti veliki broj relevantnih pojedinaca u proces formulisanja ciljeva i odluka) • Povezivanje svih delova i nivoa u organizaciji

29. USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Ideja • Uvažavanjem novih merila performansi i vrednosti nastala je Usklađena lista ciljeva (Balanced Scorecard, BSC) • Kaplan i Norton 1992. Harvard Business Review • Ideja: Oslanjanje na kratkoročne, finansijske indikatore performansi neminovno vodi žrtvovanju dugoročne perspektive • U početku je to bio alat za merenje performansi koji je pored indikatora sa kašnjenjem sadržao i vodeće indikatore • Danas je UL alat za formulisanje, implementaciju i kontrolu implementacije strategije

30. USKLAĐENA LISTA CILJEVA: Perspektive u LUC • Uspeh preduzeća zavisi od mnogo stvari koje je potrebno kontrolisati • Ciljevi se definišuiz 4 ugla: • marketing ugla • internogugla • razvojnogugla • finansijskogugla • To su 4 perspektive UL

31. USKLAĐENA LISTA CILJEVA : Ciljevi, merila, zadaci i inicijative Kako se prati Ključni potezi da bi Željene performanse uspeh/neuspeh Šta se želi sa strategijom? se dostigli zadaci ili stopa poboljšanja u ostvarenju ciljeva Razviti bazu podataka Stvoriti jak odnos Satisfakcija 2008: 75% povratnih informacija sa kupcima kupaca 2009: 85% od kupaca

32. Finansijska perspektiva Inicijative Inicijative Inicijative Inicijative Očekivanja Očekivanja Očekivanja Očekivanja Merila Merila Merila Merila Ciljevi Ciljevi Ciljevi Ciljevi Kako se odnosimo prema vlasnicima? Marketing perspektiva Kako nas moraju videti kupci? Interna perspektiva U čemu, i kako se spezijalizo-vati? Razvojna perspektiva Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila vizija? USKLAĐENA LISTA CILJEVA : Perspektive u LUC Vizija i strategija

33. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Marketing perspektiva • Kritično pitanje: kako nas vide kupci? Odnosno, kako stvoriti vrednost za kupce, šta žele kupci • Ciljevi: • Novi proizvodi • Vrhunski kvalitet • Brza isporuka • Status preferiranog dobavljača • Podela rizika sa kupcem • Merila ciljeva • Novi proizvodi: • % prodaje po osnovu novih proizvoda • % prodaje po osnovu postojećih proizvoda

34. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Interna perspektiva • Kritično pitanje: kako i u čemu postići perfekciju? Kako organizovati procese u preduzeću kako bi se kupcima ponudio superioran proizvod i stvorila vrednost za vlasnike • Ciljevi: • Efikasan proces proizvodnje (smanjenje troškova) • Računarom podržana konstrukcija proizvoda (dizajn) • Merila ciljeva: • Efikasan proces proizvodnje • Vreme proizvodnje • Cena koštanja • Profitna stopa

35. USKLAĐENA LISTA CILJEVA Perspektiva učenja i razvoja • Kritično pitanje: kako nastaviti sa unapređenjima i stvaranjem vrednosti? • Ciljevi: • Tehnološko liderstvo • Efekat iskustva u razvoju novi proizvoda • Kratko vodeće vreme razvoja • Merila ciljeva • Kratko vodeće vreme • Odnos između vremena razvoja u preduzeću i vremena razvoja najvećeg konkurenta

36. LISTA USKLAĐENIH CILJEVA Finansijska perspektiva • Kritično pitanje: kako se odnosimo prema vlasnicima? Da li stvaramo vrednost za vlasnike • Ciljevi: • Preživeti (likvidnost) • Merilo je novčani tok • Uspeti (rast) • Merilo je kvartalni rast prihoda i profita iz poslovnih aktivnosti • Prosperirati (stvarati vrednost za vlasnike) • Merilo je rast tržišnog učešća, rast prinosa na kapital, ukupnog prinosa akcionara (TSR) i sl.

37. LISTA USKLAĐENIH CILJEVA: BULGARI – Imaginator compass • Prvi shop otvoren 1884 u Rimu • Do 1995 porodično preduzeće. Od tada akcije se kotiraju na Milanskoj i Londonskoj berzi • Od 1997 izbačena dva nova branda – Ferragamo i Ungaro • Danas, treći svetski proizvođač dijamanata (promet preko 300$ miliona), ali i proizvođač parfema, naočara, svile, kožne galanterije... • Preko 800 zaposlenih u okviru 28 preduzeća...

38. LISTA USKLAĐENIH CILJEVA: BULGARI – Imaginator compass • Vizija “Imagine” – Program totalnog fokusiranja na potrošača: Imagine... Imagine all of our efforts with our clients in mind... imagine that we always keep our promises and that everything we do stands out for quality and style... imagine making people smile in the world of Bulgari... Imagine everyone working together... Just imagine... If you imagine it... It happens.

39. LISTA USKLAĐENIH CILJEVA: BULGARI – Imaginator compass Odnosi sa potrošačima Radni procesi • isporuka na vreme • pouzdanost predviđanja • vremenski ciklus • proizvodnje • ukupno vreme usluge • vreme lansiranja novih • proizvoda • zadovoljstvo potrošača • lojalnost potrošača • racio ugovaranja • indeks efektivnosti • prodajne operative • procena pouzdanosti • usluge Totalni fokus na potrošača Organizaciona podrška • fleksibilnost • motivacija i energija • fokus na potrošača • timski rad • Svest o brendu • analiza brand image • Finansijski rezultati • prinos na ulaganja

40. Usklađena lista, primer

41. Strategijska mapa • Strategija je ideja vodilja, široko postavljena odluka koja omogućuje kontinuelno prilagođavanje kroz donošenje odluka koje treba da dovedu do realizacije strategije (misije i vizije preduzeća) • Drugačije rečeno, strategija je skup hipoteza o tome kako se realizuju ključni ciljevi preduzeća. (Hipoteze opisuju strategiju) • UL omogućuje da se hipoteze strategije konkretizuju kroz uzročno posledične veze ciljeva koji se trebaju ostvariti u različitim delovima organizacije (Uzročno-posledične veze opisuju hipoteze, dakle, strategiju) • Na taj način, UL obezbeđuje da svi zaposleni u organizaciji budu upoznati sa hipotezama strategije, a preko uzročno-posledičnih veza imaju uvid u svoje mesto i značaj u implementaciji strategije • Kada se strategija prikaže preko uzročno-posledičnih veza nastaje STRATEGIJSKA MAPA

42. Strategijska mapa • Formuliše se “odozgo-nadole” • najpre željene performanse za vlasnike i kupce (dugoročni finansijski ciljevi) • nastavlja se strategijskim inicijativama (hipoteze) • i završava se pokretačima vrednosti (u uzročno-posledičnom lancu). To su, zapravo ciljevi iz različitih perspektiva u UL

43. STRATEGIJA: Strategijska mapa - primer ZADATAK CILJ MERILO INICIJATIVA STRATEŠKA MAPA Finansije Profit i ROA Programi Kako se prati Nivo unapređenja Šta se uspeh ili performanse ključnih Rast prihoda Manje aviona strategijom želi neuspeh ili brzina aktivnosti postići? (performansa) potrebnog potrebni za prema cilju poboljšanja postizanje cilja Kupac Privući i zadržati kupce Pravovremena Najniže cene usluga Interna Brz povratni let Optimizacija poslova Učenje i razvoj Organizacija posade na zemlji

44. STRATEGIJA: Saatchi & Saatchi – Strategija • Saatchi & Saatchi, deo francuske Publicis Group S.A. • Godišnji prihod preko 7 milijardi USD. • 40 agencija i 138 ofisa na prostoru 82 države • Pruža usluge za 60 od 100 najvećih svetskih oglašavača • Osnovan 1970. u Londonu. Najviše rastao putem akvizicija • De-merger i novo rukovodstvo spasilo od bankrota kompaniju 1997. • Te godine usvojen stratetegijski plan “The Way Ahead” i usvojena LUC (nazvana Compass) koja će omogućiti ostvarenje ovih ambicioznih ciljeva • Nova strategija: “Stvaranje permanentno zaluđenih klijenata” (“Creating permanently infatuated clients (PICs).” Strategija proistekla iz saznanja da 20 baze klijenata donosi 80% prihoda kompanije. • Nova vizija: “Biti posmatran kao rasadnik kreativnih ideja koje transformišu biznise, brandove i reputaciju naših klijenata”. • Od 1997 do 2000 vrednost stvorena za akcionare upetostručena

45. STRATEGIJA: Saatchi & Saatchi – Strategijska mapa Duplirati EPS Stvoriti brand Saatchi & Saatchi Smanjiti troškove Rast prihoda Finansije Stvoriti permanentno zaluđene klijente (PICs) Klijent Proizvodi i procesi Finansijska disciplina (Eliminacija neefikasnosti) Pametnije raditi u mreži Identifikovanje i implementacija podesnih usluga komuniciranja Postići globalnu slavu kao vođa u kreiranju ideja Postići odličnost u upravljanju računom klijenta i kreiranje velikih oglasa Fokus na razvoj biznisa (novi klijenti i zadaci) Jedan tim, jedan san: Stvoriti nagrađujuće, stimulativno radno okruženje gde ništa nije nemoguće Ljudi i kultura

46. PROJEKAT: Pojam i životni ciklus projekta • Definicije projekta: • Investiciona odluka koja dovodi do izmene resursne kombinacije • Jednokratna planska odluka kojom se ostvaruju specifični ciljevi • Tj. složeni, međuzavisni i neizvesni poduhvati • Na primer, proširenje postojeće delatnosti, ulazak u novu delatnost, uvođenje informacione tehnologije • Najčešće se finansiraju iz pozajmljenih izvora (kredita) • Nadležnost nad projektom ima direktor projekta • Prema operacionim istraživanjima, projekat je mreža aktivnosti i događaja sa relacijom prvenstva i parametrima (vreme, troškovi i efekti) između početnog i krajnjeg događaja (ili cilja).

47. PROJEKAT: Životni ciklus projekta • Životni ciklus projekta je vremenski period od davanja ideje za određeni projekat do njene realizacije. • Faze u životnom ciklusu projekta: • Oportunitet • Izvodljivost (tehničko-tehnološka, tržišna, finansijska (procena sponzora projekta i ocena projekta)) • Izvršenje • Testiranje performansi

48. REDOVNA PROIZVODNJA DOKAZIVANJE PERFORMANSI %ZAVEŠETKA UGOVARANJE TROŠKOVI PRIHVATANJE /ODBACIVANJE RIZIK FAZA IZVRŠENJA PROBNA PROIZVODNJA FAZA OPORTUNITETA FAZA IZVODLJIVOSTI VREME Životni ciklus projekta

49. PROJEKAT: Metodi “upravljanja projektom” • Gantogram • Dijagram ključnih događaja • Mrežni modeli

50. PROJEKAT: Gantogram i dijagram ključnih događaja • Gantogram • Tvorac H.Gantt • Projekat se raščlanjuje na odvojive aktivnosti, koje su paralelnom i sekvencijalnom odnosu • Gantogram daje informaciju o redosledu aktivnosti i koliko treba da traje svaka aktivnost (datum završetka ) kako bi se projekat u celini završio u predviđenom roku • Dijagram ključnih događaja • Nastaje preuređenjem gantograma na način da se posebno naglašavaju događaji koji podrazumevaju donošenje važnih odluka • Ključni događaji su tačke projekta u kojima se završavaju oni delovi projekta koji su od suštinskog značaja za ostvarenje ciljeva