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《 企業如何建構藍海策略 》 — 開創無人競爭的全新市場 Blue Ocean Strategy.      地 點:中小信用保證基金      時 間: 2006.03.21      主講人:簡錫如. 紅海策略. 隨著市場空間愈來愈擁擠,獲利和成長展望日益萎縮,産品淪爲大宗商品,割喉競爭將市場染成一片血腥的紅海。 所有公司致力於超越競爭對手,已掌握現有需求,控制更大的市占率。 紅海市場中,産業邊界十分明確,而且爲大家認可;也有一套共同的競爭法則。. 藍海策略. 藍海是 尚未開發的市場空間 和 新需求 ,有機會創造或例型成長。

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Presentation Transcript
Blue ocean strategy

企業如何建構藍海策略》—開創無人競爭的全新市場Blue Ocean Strategy

     地 點:中小信用保證基金

     時 間: 2006.03.21

     主講人:簡錫如


紅海策略

  • 隨著市場空間愈來愈擁擠,獲利和成長展望日益萎縮,産品淪爲大宗商品,割喉競爭將市場染成一片血腥的紅海。

  • 所有公司致力於超越競爭對手,已掌握現有需求,控制更大的市占率。

  • 紅海市場中,産業邊界十分明確,而且爲大家認可;也有一套共同的競爭法則。


藍海策略

  • 藍海是尚未開發的市場空間和新需求,有機會創造或例型成長。

  • 雖然有些藍海遠在現有産業邊界以外,但大部份藍海是在紅海中擴展産業邊界而創造出來,由於藍海的遊戲規則上未成形,因此無從競爭。


影響藍海策略成功與否的重要人格特質

莫伯尼:

  • 謙虛、努力工作、行動力,以及讓自己生活與工作上更精進的渴望。

  • 能接受以新的角度看事物的方式,並改變現有模式的意願。

  • 最後你必須有個信念,就是如果你持續一直做,就可以達成目標。


影響藍海策略成功與否的重要人格特質

金偉燦:

  • 雙方合作原則爲3E :

    參與Engagement

    解釋Explanation

    期望透明化Clarity of Expectation

    以3E激發互相執行與分享個人的意見,成爲彼此合作的原則


影響《藍海策略》的理論

  • 社會科學界公認的經典~孔恩(Thomas Kuhn)所著《The Structure of Scientific Revolutions》科學革命的結構,提出核心概念『Paradigm Shift典範轉移』.

  • 兩位學者恍然大悟: 原來,各行各業都有類似科學界研究員的局限,「常態科學Normal Science」是一個近乎「時代病」的框架,每個人都跳脫不了「舊典範」,唯有偉大的科學家可以顛覆「舊典範」。


影響《藍海策略》的理論

  • 對想要「換個新點子賺大錢」的企業家們,『Paradigm Shift典範轉移』是不得不然的一條路。

  • 牛頓顛覆掉亞裏斯多德的落伍科學觀,發現了地心引力及牛頓第一、第二定律;愛因斯坦顛覆了牛頓某些定理,發明相對論;所以,偉大的發明家都是站在巨人的肩膀上。

  • 《藍海策略》其實就是『Paradigm Shift 典範轉移』的管理學院版本。


紅海與藍海策略對比

紅海策略-競爭藍海策略-創新

創造沒有競爭的市場空間

把競爭變得毫無意義

創造和掌握新的需求

打破價值—成本抵換

整個公司的活動系統,配合同時追求差異化與低成本

在現有市場空間競爭

打敗競爭

利用現有需求

採取價值與成本抵換

整個公司的活動系統,配合它對差異化或低成本選擇的策略


開創藍海(一)破除競爭邏輯

  • 想要在競爭中求勝,唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手;要在未來贏得勝利,企業必須甩開競爭。

  • 範例:太陽馬戲團(Cirque du Soleil)的成功 和百年老店玲玲馬戲團( Ringling Bros. and Barnum & Bailey)


太陽馬戲團

百年老店玲玲馬戲團

( Ringling Bros. and Barnum & Bailey)

成年人和公司團體

兒童娛樂

創造新的娛樂經驗

增加劇場的豐富藝術及心靈餉宴

降低經營成本/提高營收

創造更加刺激的馬戲表演及噱頭

增加動物小丑馴獸師開支

提高經營成本/未增加營收

帳篷、小丑、傳統雜耍

主題式節目輪流演出

動物表演、招攬明星演員、畫出三個場子同時表演不同節目、兜售零食紀念品

開創藍海:破除競爭邏輯

Cirque du Soleil


Cirque du Soleil

焦點明確,獨樹一幟,畫龍點睛的標語

  • 提供超越傳統馬戲團的新因素

  • 表演主題性,多套節目,舒適的觀賞環境,藝術性的音樂和舞蹈

  • 全新的馬戲團

  • 概念借用劇院現場娛樂表演的另類選擇


開創藍海:存在已久的藍色海洋就在你周圍

  • 雖然「藍色海洋」一詞聽來陌生,實際上存在已 久。藍海是過去及當前經營生態都具備的特性。

  • 「當今企業有多少是一百年前毫無所知的?」答案 是:汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮 商等許多基本行業,當時都聞所未聞,或才剛開始 萌芽。

  • 即使是現今許多總值幾十億美元的龐大企業,三十 年前還毫不起眼,像是共同基金、手機、天然氣發 電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、休旅車、 咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年,市場已完全 改觀。


開創藍海:藍海隨著時間不斷被創造出來

  • 事實上,企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善,市場會擴展,參與作業的人來來去去。

  • 歷史向我們顯示,我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。

  • 但是,這些年來企業的策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略,至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語,例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部隊」。


開創藍海:藍海市場空間從來不是恒常不變的

  • 戰略的目的在於對抗敵手,爭奪範圍有限的固定領 土。但是,企業歷史向我們顯示,市場空間與戰爭 不同,從來就不是恒常不變的。

  • 把全部心思聚焦於紅海,等於接受戰爭蘊含的限制 因素 –有限的地域,要贏就得要殲滅敵人。這也是 否認商場獨到的活力:創造無人競爭的新市場空間 的能力。


  • 我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大(請參考P16圖表)。

  • 我們發現這些企劃案有百分之八十六屬於擴展現有系列產品,也就是在現有市場空間形成的紅色海洋做漸進式的改善。但是,這些業務只占公司整體營收的百分之六十二, 更只占整體營利的百分之三十九。

  • 剩下的百分之十四新業務志在創造藍色海洋。結果它們為公司帶來整體營收的百分之三十八,更占整體營利的百分之六十一。

  • 由於這些新業務包括為創造紅色及藍色海洋所做的整體投資(不論它們後來的營收和營利結果如何,包括失敗的企劃案),創造藍色海洋的效益顯而易見。雖然我們對紅色和藍色海洋企劃案的成功率缺乏統計資料,不過這兩者在全球表現的效益差別極爲明顯。


創造藍海的獲利和成長結果我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大


藍海策略的基石:價值創新我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大

  • 研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位,不是公司或企業,而是「Strategic Move 策略行動」。

  • 陷於紅海的公司只會延續傳統做法,亟於在現有的企業領域建立自保的地位。藍海的創造者,卻不把競爭者當作標竿。

  • 相反的,藍海遵循不同的策略理念,追求「Value Innovation價值創新」,也就是藍海策略的基石。「Value Innovation價值創新」策略不汲汲於打敗競爭對手,反而致力於顧客和公司創造價值躍進,進而開啓無人競爭的市場空間。


藍海策略的基石:價值創新我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大

  • 價值創新裏,價值和創新同等重要。價值創新必須有別於科技創新和市場先驅。

  • 研究顯示,創造藍海的成敗,關鍵並非『尖端科技』,也不是『進入市場的時機』;只有創新與實用、售價與成本配合得恰到好處,才能達到價值創新。

  • 價值創新可以不理會以競爭爲本位的策略中,最通行的教條:『價值/成本抵換(the Value-Cost Trade-Off)』,這種策略使差異化或低成本只能擇一而行。創造藍海的人,同時追求差異化和低成本。


開創藍海我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大:價值創新,超越競爭

成本

價值

創新

顧客價值

同時追求差異化和低成本


圖表我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大2-1

1990年代末美國葡萄酒業的策略草圖

高價葡萄酒

平價葡萄酒

售價

高規格行銷

酒莊地位和傳承

種類

使用釀酒術語和劃分葡萄酒的性質

年份

葡萄酒的複雜深奧


圖表我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大2-3

黃尾袋鼠的策略草圖

高級葡萄酒

黃尾袋鼠

平價葡萄酒

售價

高規格行銷

酒莊地位和傳承

種類

容易選擇

使用釀酒術語和劃分葡萄酒的性質

年份

葡萄酒的深奧複雜

趣味

和冒險

順口


圖表我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大2-6

西南航空公司的策略草圖

西南航空

一般航空公司

搭乘車輛

票價

休息室

轉機接駁

速度

餐飲

座艙選擇

親切服務

點對點

出發班次


空機成本我們著手研究一百零八家公司推動的企劃案,藉以統計創造藍色海洋,對公司營收和營利成長的衝擊有多大

旅行便利(包括項櫃檯報到、海關等等)

機上服務

整個旅行時間的速度

彈性和可靠

顧客對飛機的管理需求(飛行管理和行政)

圖表3-1

NetJets的策略草圖

搭乘公司噴射機出差

NetJets的價值曲線

搭乘一般民航頭等艙和商務艙出差

費用(固定購價加每次飛行變動費用)


  • 要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

  • 藍海策略追求新價值曲線的四項行動架構(four actions framework)

    • 產業內習以為常的因素有哪些應予消除(eliminate)?

    • 哪些因素應降低(reduce)至遠低於產業標準?

    • 哪些因素應提升(raise)到遠超過產業標準?

    • 哪些產業從未提供的因素,應該被創造(create)出來?

  • 前兩個問題(消除降低)讓你體認到該如何改變成本結構,才不會受到競爭纏鬥的影響;後面兩個問題(提升創造)有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成。


降低要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

哪些因素應降低至遠低於產業標準?

消去

產業內習以為常的因素有哪些應予消除?

創造

應創造哪些產業從未提供的因素?

提升

哪些因素應拉高到遠高於產業標準?

藍海策略追求新價值曲線的「四項行動架構」

新價值曲線


消除要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

明星演員

動物表演

在觀衆席賣東西

多環表演場

提升

獨特場地

降低

趣味和幽默

刺激和驚險

創造

富有主題的節目

觀賞環境雅致

製作多套節目

藝術歌舞

「四項行動架構」 「消除—降低—提升—創造」表範例: 太陽馬戲團


消除要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

釀酒術語和各種區別

熟化品質

高級行銷

提升

與平價酒的價差

加強零售商店參與

降低

葡萄酒的複雜深奧

葡萄酒種類

葡萄園地位

創造

容易引用

容易選擇

樂趣和冒險

「四項行動架構」 「消除—降低—提升—創造」表範例: 黃尾袋鼠案例


優質策略草圖要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

  • 焦點明確

  • 獨樹一幟

  • 畫龍點睛的標語


跨越邊界 超越競爭要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

  • 根據前面的「四項行動架構」把策略焦點從當前競爭態勢轉移開來,你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題,藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。

  • 相形之下,傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題,提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手,並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們,可能讓銷售量稍微提高,卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。

  • 當你描繪出新的價值曲線,接下來,就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段,有六項原則可以參考。


原則一:要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:重建市場疆界

  • 公司在擬定和執行藍色海洋策略時,要怎樣才能有系統地盡可能擴大機會,同時盡可能減少搜尋風險(search risk)?

  • 藍海策略的第一個原則是改造市場疆界,以擺脫競爭和創造藍色海洋。可以運用六大途徑架構(six paths framework)

    • 途徑一:跨足另類産業(alternative vs. substitute)

    • 途徑二:探討策略群組(strategic group)

    • 途徑三:破解顧客鏈 (purchaser,user,influencer)

    • 途徑四:互補產品與服務(complementary service/products)

    • 途徑五:理性訴求 vs. 感性訴求

    • 途徑六:看見未來趨勢


直接競爭要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

創造藍海

産業

聚焦於産業內的競爭對手

探討另類産業

策略群組

聚焦於策略群組內的競爭定位

探討産業內的各種策略群組

顧客團體

聚焦於爲顧客加強服務

重新定義本行內的顧客

産品或服務

聚焦於把本行內的産品和服務價值極大化

探討互補産品和服務

功能VS.感情定位

聚焦於改善本行功能與感情定位內的價格表現

重新思考本行的功能與感情定位

長期趨勢

聚焦於因應正出現的外在趨勢

參與塑造長期的外在趨勢

從直接競爭到創造藍海


原則二:聚焦願景要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

  • 當你知道了創造藍色海洋的途徑,下一個問題是如何調整你的策略計劃程序,達到藍色海洋策略。

  • 大部分企業的策略計劃程序,通常一開始描述當前企業情況和競爭情勢,接著討論如何增加市場占有率、掌握新市場部門或削減成本……。這些計畫幾乎都會附上全套預算,以及形形色色的圖表和試算表。因此經理人跟企業都深陷於紅色海洋難以自拔。

  • 藍色海洋策略的第二個原則:專注於大局而非數字。這個原則對於減少計劃風險,免得投資大批時間精力,卻只能造成紅色海洋行動,至為重要。


原則二:聚焦願景 要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:4 steps

  • 眼見爲憑

  • 觀察入微

  • 策略比稿

  • 視覺溝通


原則三:超越現有需求要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

  • 要怎麼樣才能把你正在創造的藍海,擴展到極大限度?這就得談到藍海策略第三個原則:超越現有需求。

  • 要做到這點,公司必須向兩種傳統策略措施挑戰。一種是專注於現有顧客;另一種則是追求更細微的區隔化,以滿足顧客差異性。

  • 要把藍海擴展到極限,不能只想到現有顧客,眼光要放遠,探索非顧客群。企業不能再專注於顧客的差異性,而是要奠基於顧客價值的強大共通性,這樣才能夠超越現有需求,開發出前所未有的廣大新顧客群。


原則四:策略次序要正確要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

  • 只要瞭解以下四個正確的策略次序,並根據這種次序的重要標準評估藍色海洋構想,就可以使業務模式存在的風險大為減少。

    • 步驟一,確定產品的買方效益(buyer utility)。你提供的產品能否開啟獨特功效?有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產品不可的強大理由?

    • 步驟二:訂定吸引顧客的策略價位(strategic price)。

    • 步驟三:成本(cost)。你能夠用預定成本製造產品,而仍得到健全利潤嗎?絕不能讓成本決定價位,也不能因為成本太高,就犧牲產品的功效。

    • 步驟四:解決推動障礙(adoption hurdles)。一開始就設法解決零售商或企業夥伴可能抗拒的障礙,確保你的構想能順利落實,擬定藍海策略的程序才算完成。


藍海策略執行要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:勝局

原則五:克服重大組織障礙

  • 要順利推動藍海策略,是要領導人啓動引爆點領導(tipping point leadership),設法克服「認知與慣性、資源有限、缺乏動機、政治角力」這四項重大組織障礙。


藍海策略執行要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:勝局

原則六:把執行納入策略

  • 是要一開始就把執行與策略整合,把執行納入策略,建立各級員工的信任與使命感,達成自動合作。


結語:藍海生生不息要破除差異化與低成本的抵換關係,創造新價值曲線,產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰:

  • 藍海和紅海向來同時並存,因此實務上,企業在這兩片海洋都要成功,並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。

  • 公司不會停止競爭,而競爭也不會突然停止。相反的,競爭會更為迫切,也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭,它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。

  • 要在這個過度擁擠的市場脫穎而出,績效出色,企業應該超越只顧爭奪市場占有率的心態,努力開拓藍色海洋。


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