O que Pode a Cibernética Contribuir
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O que Pode a Cibernética Contribuir à Evolução da Sociedade? Markus Schwaninger Universidade de St. Gallen, Suíça. Índice Introdução 2 . Complexidade 3. Autonomia 4. Recursividade 5. Controle 6. Comunicação 7. Perspetiva. Índice Introdução 2 . Complexidade 3. Autonomia

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- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

O que Pode a Cibernética Contribuir

à Evolução da Sociedade?

Markus Schwaninger

Universidadede St. Gallen, Suíça


Índice

Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva


Índice

Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva


V

V

>>

M

A

VMVariedade do meioambienterelevante

VAVariedade do agente

O Diferencial de Complexidades

Amplificação

Meio-

Am-biente

Agente

Atenuação


SòmenteVariedade pode

absorverVariedade”

A Lei do

Requisito de Variedadede Ross Ashby

Istoimplica ...


Para manterun sistema complexo sob controle, o sistema de controle deve ter umavariedadeque sejaigual à variedade do sistema a ser controlado.


Índice

Introdução

Complexidade

Autonomia

Recursividade

Controle

Comunicação

Perspetiva

Markus Schwaninger 2006


Pesquisa

&

Desenvolv.

Materia,

Energia

Informação

Consumo

&

Uso

UmaUnidadeBásica (Exemplo)

R

Produção

Serviço

R

R

R

R

Vendas

&

Distribuição

= Transporte de Matéria, Energia, Informação

= Reciclagem(R)


„Meta-

sistema“

Futuro

?

Meio-Ambiente

A

B

C

D

Modelodo SistemaViável

(Stafford Beer)

2002


Índice

Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva


Mundo

?

3

Elementos:

m Continentes

Um Continente

Elementos:

?

3

n Países

Um País

Elementos:

?

3

o Regiões

UmaRegião

Elementos:

?

3

p Comunidades

UnaComunidade

Elementos:

?

3

q Familias

Etc.

PressupostosEstruturaisparaa Sustentabilidade

(OrganizaçãoRecursivasegundo

o MSV de Beer)


Estrutura do SistemaNervoso Central

Stafford Beer,

Brain ofthe Firm


Índice

1. Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva

Markus Schwaninger 2006


“Todo bom regulador de umsistema

deveser ummodelo destesistema.”

Teorema de Conant / Ashby

Os resultados de umprocessoorganizacional não

podemser melhores do que o modelo no qual a gestão

desseprocessoestá baseado, excetopor coincidência.


Sistema de IndicadoresFinanceiros:

ROI Dupont Scheme

Sales

_

Contri-

bution

Marginal

Costs

_

Profit

Fixed

Costs

:

Liquid

Assets

Return

on Sales

Sales

+

*

ROI

Fixed

Assets

:

Capital

Turnover

Recei-

vables

+

Invested

Capital

+

Current

Assets

Inventory

Code:

ROI Return on Investment: (Gain from Invest. - Cost of Invest)/Cost of Invest.

(similar: ROA Return on Assets: Net Income/Total Assets)


Nivéis

Orientadores

/

Lógicos

Metas

de

Gestáo

Variáveis

de Controle

p.ex.

Étos

Gestión

Viabilidade

Desenvolvi-

mento

Identidade

& Visão

Normativa

Dinâmica

do sistema

Estrutura

do sistema

Cultura

do sistema

Complexidade

p.ex.

Gestión

Competências-Chave

Problema do cliente

Estratégica

Valores

Potenciais

Soluções

de problemas

Substituiçãotecnológica

.

Fatorescrít. de sucesso

Posiciãocompetitiva

Posiçãocooperativa

p.ex.

Gestão

Benefícios do cliente

Operativa

Excedenteseconómicos

Valor

Valor da compañía

Benefíciosocial

Benefícioecológico

Tempo

Modelo de ControleSistémico I


Variáveisde Controle

Objetivos

NivéisLógicos

Desenvol-vimento

Etos do sistema

Identidad do sist.

Complexidade

Gestão

Normativa

Estrut. do sistema,

Cultura do sistema

Viabilidade

Probll. d. cliente,Sol. d. prob.- "CC"

Valorespoten- ciaisnovos

Gestão

Estratégica

Posiçãocompet.,

Experiência,"FCS"

Valorespoten- ciaisexistentes

Rendimento

Gastos

Lucro

Gestão

Operativa

Receitas,

Despesas

Liquidez

FCS: FatoresCríticos de Sucesso

CC: Competências-Chave

Tempo

ModeloGeralde ControleSistémico (I)

M. Schwaninger, Lecture Slides 2001

NivéisLógicos de Gestão


p.ex.

Étos

Identidade& Visão

Dinámicado sistema

Estrutura do sistema

Culturado sistema

p.ex.

Competências-chave

Problemas de clientes

Soluções de problema

Substituiçãotecnológ.

Fatorescríticos de suc.

Posiçãocompetitiva

Posiçãocooperativa

p.ex.

Benefíciosdocliente

Excedenteseconómicos

Valor da compañía

Beneficio social

Beneficio ecológico

Dimensões da Fitness Organizacional

NivéisLógicos

de Gestão

Orientadores/

Variavéis

de Controle

Metas

Legitimidad

Gestão

Normativa

(“satisfazer um

propósitoaoserviço

do sistemamaior“)

Viabilidade,

Desenvolv.

Complexidade

GestãoEstratégica

Efetividade

Valores

Potenciais

(“fazer o correto“)

GestãoOperativa

Eficiência

(„fazerbemascoisas“)

Valor

Tempo

Modelode ControleSistémico III


Niv. RecursivoY:

Divisão

Niv. Recurs. Z:

Unidadede

Negócios

Niv. RecursivoX:

Empresa

Gestãooperativa,

estratégicaenormativa

sãofunçõesdistribuidas


OrientadoresparaumaGestãoSistémica de Projetos


Tarefas e Papéis na Rede (v. Schuh)

Leistungsmanager

-

Zusammenführung

der Leistungen

Auftragsmanager

Broker

- Kommunikation mit Kunden

- Auftragsabwicklung

- Akquisition Aufträge

-

Engineering

- Vermarktung der

Netzkompetenzen

-

Abgleich

Angebot/

Nachfrage

I/O

I/O

Auditor

I/O

-

Interner und externer

Revisor

- Beratung und Prüfung

Leiter

von Projekten

In-/

Outsourcing

- Koordination auf 2.

Netzwerk-

Coach

Rekursionsebene

- Aufbau und Pflege der

- Kommunikation

Infrastruktur

mit

Leistungs

-

- Akquisition Partner

konfigurator

- Konfliktmanagement

Aplicação do VSM

àOrganizaçãoReticular:

Fabrica Virtual


Índice

Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva

Markus Schwaninger 2006


Sintegração de Equipes

Infoset

Umgrupo de indivíduosque compartilhamumapreocupaçãocomum, e que possueminformaçãorelevante ouconhecimento sobre o assuntode interesse, e que tambémestãomotivados a tratar dele.

Sintegração („Syntegrity“)

de Sinergia e IntegraçãoTensa


Emiliana Huxley

Alga de Plâncton

amplificada no

microscópio

eletrónico

Nat. Geographic

01/2001


Microorganismosfossilizados, Guizhou, China


DomoGeodésico(Buckminster Fuller, Montreal 1967)


Os sólidosplatónicos

30 arestas,

12 vertices,

20 faces


Arquiteturaicosaédricaparaa Sintegração(I)


Arquiteturaicosaédricaparaa Sintegração (II)


Tobeand not tobe, thatisthesystem.

A tributeto Stafford Beer, CD*

A venda na:

SYNCHO RESEARCH,

Lincoln, UK

[email protected]

* Editors: R. Espejo & M. Schwaninger


n

1

/

5

y=(

)

OCrecimento da InformaçãoCompartilhada,

emfuncão do número de iterações das reniões de times

Eigenvalor:

, onden é o número de iterações


Índice

Introdução

2. Complexidade

3. Autonomia

4. Recursividade

5. Controle

6. Comunicação

7. Perspetiva


Bibliografia:

Beer, S. (1981) Brain of the Firm, second edition, Chichester: Wiley.

Beer, S. (1985) Diagnosing the System for Organizations. Chichester: Wiley.

Schwaninger, M. (2009) Intelligent Organizations. Powerful Models for Systemic Management. Berlin: Springer.

[email protected]




Model of

Systemic Control :

Multilevel Control on

Three logical levels ...




Applications (n ~ 200)

- Planning processes in universities, a polytechnical institute,

and a hospital

- Organizational change, e.g. in two Swiss banks

- Strategic management, e.g. in industrial firms

- Governmental agencies in Canada

- Regional and community planning

- Ecological issues

- Non-profit organizations

- Reorganization of a political organization in Great Britain

- Preparation for peace negotiations

- Seminars and workshops with students and researchers.


Antoni Gaudí

Sagrada Familia

Barcelona

(Ausschnitt)


  • The Viable System Model

  • 1.) An organization is viable if and only if it disposes of a set of management functions with a specific set of inter- relationships, identified and formalized in the model.


Beispiel: Kur- und

Klinikunternehmung


  • Managerial Functions in the VSM:

    • - System 1: Regulatory capacity of the basic units, autonomous adaptation, to their environment, optimiziation of ongoing business (e.g. the business areas of a company).

    • - System 2: Amplification of self-regulatory capacity and attenuation to damp oscillations and co-ordinate activities via information and communication (e.g. information systems, service units and co-ordination teams, standards of behavior).

    • - System 3: Establishment of an overall optimum among basic units, providing for synergies, as well as resource allocation (e.g. the executive corporate management).

    • - System 3*: Investigation and validation of information flowing between Systems 1-3 and 1-2-3 via auditing/ monitoring activities (e.g. operations analysts, special studies and surveys).

    • - System 4: Dealing with the future, especially the long term and with the overall outside environment, diagnosis and modeling of the organization in its environment (e.g. corporate development, strategy, research and knowledge creation).

    • - System 5: Balancing present and future as well as internal and external perspectives; moderation of the interaction between Systems 3 and 4; ascertaining the identity of the organization and its role in its environment; embodiment of supreme values, norms and rules, - the ethos of the system (normative management).


1.) An organization is viable if and only if it disposes of a set of management functions with a specific set of inter- relationships, identified and formalized in the model.

2.) Any deficiencies in this system, e.g. missing functions, insufficient capacity of the functions, faulty communications or interactions between them weaken or jeopardize the viability of the organization.

3.) The viability, cohesion and self-organization of an enterprise depend upon these functions being recursively working at all levels of the organization


One Firm -

Elements:

4 Subsidiary Companies

One

Subsidiary Company

-

Elements:

4 Business Units

Etc.

Stafford Beer‘s

VS - Viable

System Model


?

3

?

3

?

3

?

3

Recursion B

Recursion A

?

3

Recursion C

Recursive Structure,

multidimensional


Rekursive Struktur,

zirkulär

Markus Schwaninger 2002


Tarefas e Papéis na Rede (v. Schuh)

Leistungsmanager

-

Zusammenführung

der Leistungen

Auftragsmanager

Broker

- Kommunikation mit Kunden

- Auftragsabwicklung

- Akquisition Aufträge

-

Engineering

- Vermarktung der

Netzkompetenzen

-

Abgleich

Angebot/

Nachfrage

I/O

I/O

Auditor

I/O

-

Interner und externer

Revisor

- Beratung und Prüfung

Leiter

von Projekten

In-/

Outsourcing

- Koordination auf 2.

Netzwerk-

Coach

Rekursionsebene

- Aufbau und Pflege der

- Kommunikation

Infrastruktur

mit

Leistungs

-

- Akquisition Partner

konfigurator

- Konfliktmanagement

Aplicação do VSM

àOrganizaçãoReticular:

Fabrica Virtual



Coordinates of the author:

Prof. Dr. Markus Schwaninger Tel.: ++41 71 224 23 82

Institute of Management (IfB) Fax ++41 71 224 23 55

University of St. Gallen E-mail: [email protected]

Dufourstr. 48 http://www.ifb.unisg.ch/->Institut->Personen

CH-9000 St. Gallen, Switzerland

Bio of the author:

Markus Schwaninger is professor of management at the University of St. Gallen, Switzerland. His research is focused on Managerial Cybernetics and System Dynamics, applied to the study of complex socio-technical systems. Research projects to date have been related to organizational intelligence, the design, transformation and learning of organizations, and to systemic issues of sustainability. Schwaninger is author of more than 150 publications in six languages, including “Intelligente Organisationen” (Duncker & Humblot 1999), “Organzational Transformation and Learning” (Wiley, 1996; with Espejo and Schuhmann). He has lectured widely and is involved in several international, transdisciplinary research and consulting projects.


Types of

Amplifiers

& Attenuators

After Espejo / Watt



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