Bc. Jana Dubcová Bc. Martina Košťálová Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

1. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvalityHODNOTENIE STRATEGICKEJ VÝKONNOSTI PODNIKU Bc. Jana Dubcová Bc. Martina Košťálová Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Cvičiaca: Ing. Veronika Kaiserová TRNAVA 2011

2. SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate SocialResponsibility (CSR)“

3. OBSAH • Strategický systém merania výkonnosti podniku – BSC • Perspektívy strategického systému merania výkonnosti podniku • Meranie finančnej výkonnosti podniku • Meranie výkonnosti podnikových procesov • Spojenie cieľov jednotlivých perspektív • Postup tvorby strategického systému merania výkonnosti podniku • Prínosy strategického systému merania výkonnosti podniku • Podmienky a oblasti aplikácie strategického systému riadenia

4. 1. STRATEGICKÝ SYSTÉM MERANIA VÝKONNOSTI PODNIKU – BALANCED SCORECARD BalancedScorecard = systém vyvážených ukazovateľov, systém riadenia strategickej výkonnosti, strategický systém riadenia výkonnosti alebo systém vyváženej výkonnosti. BSC: • strategický systém merania výkonnosti podniku, • pre hodnotenie celkovej tvorby hodnoty podniku doplňuje finančné ukazovatele minulej výkonnosti podniku aj o súbor nefinančných ukazovateľov.

5. 2. základné perspektívy BSC Ciele a ukazovatele BSC vychádzajú z vízie a stratégie podniku a sledujú jeho výkonnosť zo 4 základných perspektív: • finančná, • zákaznícka, • interných procesov, • potenciálov.

6. Finančná perspektíva • Zdrojom informácií pre perspektívu sú údaje najmä z účtovníctva (aktuálny obrat, výnosnosť, štruktúra nákladov). • Definuje činnosť organizácie z hľadiska finančných ukazovateľov, ako sú zisk, cashflow, ROI, EVA a pod. Možné ciele finančnej perspektívy: • zvýšiť výnosnosť, • zdvojnásobiť obrat, • dosiahnuť vysoký prevádzkový zisk, • zvýšiť podiel cudzieho kapitálu, • zvýšiť cashflow, • prijímať ziskové zákazky.

7. Zákaznícka perspektíva • Zameraná hlavne na marketing, • Umožňuje podniku definovať stratégiu orientovanú na zákazníka a jej podstatou je starostlivosť o zákazníka. Možné ciele zákazníckej perspektívy: • zvýšiť spokojnosť zákazníkov, • zvýšiť trhový podiel, • zvýšiť úroveň známosti podniku, • získať nových zákazníkov a pod.

8. Procesná perspektíva • Hodnotí a meria efektívnosť podnikových procesov, • Definuje potrebné výstupy procesov, ktoré umožnia dosiahnuť ciele finančnej aj zákazníckej perspektívy. Možne ciele perspektívy procesov: • zvýšiť efektivitu procesov, • zvýšiť flexibilitu procesov, • zlepšiť úroveň vzťahov so zákazníkmi, • skrátiť dobu vývoja produktu a pod.

9. Perspektíva potenciálov • Zameraná na hodnotenie predpokladov na budúci rast podniku Možné ciele perspektívy potenciálov: • zvýšiť kvalifikáciu zamestnancov, • zabezpečiť jazykové kurzy pre zamestnancov, • preniknúť na trhy s novými výrobkami, • zvýšenie spokojnosti pracovníkov.

10. 3. MERANIE FINANČNEJ VÝKONNOSTI PODNIKU Medzi finančné ukazovatele zaraďujeme: • sústavu pomerových finančných ukazovateľov: • paralelná sústava (rentabilita, likvidita), • pyramídová sústava, • rýchle bonitné a bankrotové indikátory. • ukazovateľ ekonomickej pridanej hodnoty (EVA), • index IN a model INFA.

11. 4. MERANIE VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV Perspektíva interných procesov obsahuje 3 základné procesy • Inovačný proces- kritický interný proces. Ukazovatele: • percento predaja nových výrobkov a zákonom chránených výrobkov, • uvedenie nového výrobku na trh v porovnaní s konkurenciou a v porovnaní s plánom, • čas vývoja novej generácie výrobkov.

12. 4. MERANIE VÝKONNOSTI PODNIKOVÝCH PROCESOV • Prevádzkový proces - krátkodobé vytváranie hodnoty pre podnik. Ukazovatele: • kvalitatívne, • časové a • finančné. • Popredajný proces -zahŕňa opravy, príjem nefunkčných a  vrátených produktov a spracovanie platieb. Ukazovatele: • udržanie si zákazníkov, • získanie nových zákazníkov a • spokojnosť zákazníkov.

13. Množiny interných podnikových procesov • Operačný manažment – zahŕňa produkciu a dodanie výrobku a služby zákazníkovi. • Zákaznícky manažment – predstavuje tvorbu a ovplyvňovanie vzťahov so zákazníkmi. • Inovácie – ide o vývoj nových výrobkov, služieb, procesov a vzťahov. • Regulačná a sociálny oblasť – prispôsobenie sa organizácie regulačným pravidlám, sociálnemu očakávaniu a budovanie silnejších komunít.

14. 5. SPOJENIE CIEĽOV JEDNOTLIVÝCH PERSPEKTÍV • Znamená vytvoriť reláciu strategických cieľov s ďalšími cieľmi v ostatných perspektívach, teda ide o určenie vzťahov príčin a dôsledkov. • Vybudovanie vzťahov príčin a dôsledkov pozostáva z 3 krokov: • znázornenie vzťahov, • zameranie sa na strategicky významné vzťahy, • zdokumentovanie vzájomných vzťahov.

15. Existujú 4 spôsoby tvorby vzťahov: • tvorba vzťahov na základe cieľov v perspektíve učenia sa a rastu, • tvorba vzťahov na základe strategických cieľov vo finančnej perspektíve , • tvorba vzťahov na základe cieľov v zákazníckej perspektíve, • tvorba vzťahov na základe matice príčin a dôsledkov.

16. Na cieleperspektívy podnikových procesovnadväzujúcieleostatnýchperspektív: Spojenie cieľov operačného manažmentu s cieľmi zákazníckej perspektívy: • zníženie nákladov zákazníka, • dodanie produktov a služieb s nulovým počtom chýb, • dodanie dodávok na čas, • široká ponuka.

17. Na cieleperspektívy podnikových procesovnadväzujúcieleostatnýchperspektív: Spojenie cieľov operačného manažmentu s cieľmi finančnej perspektívy: • byť odvetvovým lídrom v oblasti nákladov, • maximálne využitie existujúcich aktív, • zvýšenie podielu zákazníka na tvorbe hodnoty, • zvýšenie zisku od nových zákazníkov.

18. Na cieleperspektívy podnikových procesovnadväzujúcieleostatnýchperspektív: Spojenie cieľov operačného manažmentu s cieľmi perspektívy učenia sa a rastu: • rozvoj zručnosti v riadení procesov a kvality, • technológie umožňujúce zlepšovanie procesov, • kultúra pre neustále zlepšovanie.

19. 6. POSTUP TVORBY STRATEGICKÉHO SYSTÉMU MERANIA VÝKONNOSTI PODNIKU Sú dva dôvody, pre ktoré je dôležité vytvoriť organizačné predpoklady pre implementáciu strategického systému merania výkonnosti: • potreba definície koncepčných pravidiel, ktoré budú platiť pre všetky podnikové jednotky zahrnuté v BSC, • zabezpečenie bezproblémového priebehu projektu implementácie BSC, t. zn. zvedenie pravidiel týkajúcich sa samotného riadenia projektu.

20. Jadrom strategického systému merania výkonnosti sú strategické ciele a ich ukazovatele, ktoré ak chybne opisujú stanovené strategické ciele, nemajú význam. • Strategické ciele sa v zmysle BSC vyznačujú tým, že: • sú podnikovo špecifické, individuálne a nezameniteľné, • stratégiu transformujú do akčných výrokov pre príslušné perspektívy, • strategické výroky, ktoré sú súčasťou stratégie, členia sa do jednotlivých častí.

21. Postup vypracovania strategických cieľov: • Odvodenie cieľov zo súčasných dokumentov a myšlienok, • Odvodenie cieľov v priebehu prípravy na workshop, • Odvodenie cieľov v rámci workshopu.

22. Vzťahy príčin a dôsledkov • Reťazce príčin a dôsledkov (strategické mapy): • poukazujú na súvislosti a závislosti medzi strategickými cieľmi v rámci jednej perspektívy a medzi perspektívami, • objasňujú vzájomné účinky pri dosahovaní cieľov, • v manažmente vytvárajú vedome súvislosti a objasňujú význam rôznych cieľov, • podporujú spoločné porozumenie celej stratégii, • ukazujú, ako musia rôzne oblasti spolupôsobiť, aby bolo možné realizovať stratégiu, • vyžadujú spoluprácu v manažmente a medzi rôznymi funkčnými oblasťami, • ozrejmujú vstupné riadiace veličiny (iniciátory úspechu podniku), • na základe vzťahov príčin a dôsledkov sa strategické ciele stávajú zrozumiteľné, • poskytujú model, ktorý znázorňuje strazegický úspech podniku.

23. Metódy postupu pri vytvorení vzťahov príčin a dôsledkov • Odvodenie reťazca príčin a dôsledkov na základe strategických cieľov perspektívy potenciálov, • Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov finančnej perspektívy (deduktívny spôsob postupu), • Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov finančnej perspektívy (induktívny spôsob postupu), • Tvorba vychádzajúca z jednotlivých strategických cieľov zákazníckej perspektívy, • Znázornenie súvislostí medzi strategickými cieľmi pomocou matíc príčin a dôsledkov

24. 7 PRÍNOSY STRATEGICKÉHO SYSTÉMU MERANIA VÝKONNOSTI PODNIKU BalancedScorecard: • pomáha preniesť víziu a stratégiu podniku do zrozumiteľných súborov cieľov a ukazovateľov stromovito v celom podniku, poskytuje rámec a jazyk pre ich komunikáciu, • meria výkonnosť podniku pomocou štyroch vyvážených perspektív, teda finančnej, zákazníckej, procesnej, učenia a rastu, • pomáha manažmentu zvyšovať výkonnosť a dosahovať ciele sústredením sa na podstatné veci, vytváraním synergie podniku, • pomáha zosúladiť ciele a aktivity od jednotlivcov cez tímy a oddelenia až po celý podnik, • zvyšuje konkurencie schopnosť podniku, • podporuje zlepšovanie interných procesov, ktoré majú kľúčový význam pre tvorbu hodnoty, • podporuje rast efektivity a učenia podniku ako celku.

25. 8 PODMIENKY A OBLASTI APLIKÁCIE STRATEGICKÉHO SYSTÉMU RIADENIA Pre úspešnú aplikáciu metódy BalancedScorecard musí podnik zabezpečiť nasledovné podmienky: • spracovávať kvalitnú finančnú analýzu a reporting, • využívať manažérske účtovníctvo a controlling, • zvládnuť štandardné a zložité metódy kalkulácie.

26. BalancedScorecard - je nástroj, ktorý pomáha dať do rovnováhy očakávanie záujmových skupín a napĺňať tieto očakávania ich prepojením s reálnym každodenným fungovaním podniku. To dosahuje zvyšovaním spokojnosti a potenciálu zamestnancov a zvyšovaniu kvality interných procesov.

27. ĎakujemeVámzaVašupozornosť!