Zarz dzanie zasobami pracy
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 136

Zarządzanie zasobami pracy PowerPoint PPT Presentation


  • 262 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Zarządzanie zasobami pracy. Zarządzanie zasobami pracy. Zbiór zadań związanych z pracownikami w organizacji, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników. Funkcje personalne w organizacji. Cel techniczny. Cel humanistyczny.

Download Presentation

Zarządzanie zasobami pracy

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Zarz dzanie zasobami pracy

Zarządzanie zasobami pracy


Zarz dzanie zasobami pracy1

Zarządzanie zasobami pracy

Zbiór zadań związanych z pracownikami w organizacji, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników.


Funkcje personalne w organizacji

Funkcje personalne w organizacji

  • Cel techniczny.

  • Cel humanistyczny.

  • Zapewnienie wysokiej efektywności pracy.

  • Zapewnienie pracownikom komfortu pracy w zakresie szeroko pojętych warunków pracy.


Modele zarz dzania zasobami pracy

Modele zarządzania zasobami pracy

  • Model sita,

  • Model kapitału ludzkiego.


Model sita

Model sita

Zakłada on:

  • niezmienność człowieka,

  • otwartość na zewnętrzny rynek pracy,

  • konkurencję jako mechanizm selekcji i alokacji personelu.


Rodzaje modeli sita

Rodzaje modeli sita

  • Model „ sita wydajności”,

  • model „ sita biurokratycznego”,

  • model „ sita nomenklaturowego”,

  • model „sita kulturowego”.


Model kapita u ludzkiego

Model kapitału ludzkiego

Zakłada:

  • zdolność człowieka do uczenia się,

  • emocjonalne przywiązanie człowieka do miejsca pracy,

  • lojalność człowieka,

  • zamknięcie na zewnętrzny rynek pracy,

  • kładzenie nacisku na zatrudnienie długookresowe i traktowanie pracowników jako zasobu.


Rodzaje modelu kapita u ludzkiego

Rodzaje modelu kapitału ludzkiego

  • Model „ kapitału osiągnięć”,

  • Model „ kapitału biurokratycznego”,

  • Model „ wasalny”,

  • Model „ kapitału kulturowego”


Obszary dzia ania dzia u personalnego

Obszary działania działu personalnego

  • Prowadzenie ewidencji i bazy danych,

  • analiza sytuacji kadrowej i społecznej,

  • realizacja zadań związanych z polityką personalną,

  • obsługa socjalna,

  • badanie efektywności pracy,

  • organizacja pracy,

  • zarządzanie wiedzą w organizacji,

  • usługi doradcze i informacyjne dla zarządu i kierowników liniowych,

  • usługi doradcze dla pracowników,

  • komunikowanie się z pracownikami firmy,

  • współpraca ze związkami zawodowymi,

  • kształtowanie tożsamości organizacji.


Rola dyrektora personalnego

Rola dyrektora personalnego

  • Rola strategicznego partnera w biznesie,

  • rola interpersonalna,

  • rola partnera zarządu organizacji,

  • rola konsultanta,

  • rola wspierająca,

  • rola negocjatora,

  • rola inicjatora.


Wiedza

Wiedza

Wiedza to ten zasób przedsiębiorstwa, który pozwala na mądre prowadzenie biznesu.

Wiedza = informacje x doświadczenie x kontekst

Wiedza stanowi połączenie doświadczenia, informacji wygenerowanych w konkretnym celu, określonej sytuacji, tworząc zarazem ramy dla zdobycia nowego doświadczenia.


Wiedza1

Wiedza

Wiedzę dzielimy na wiedzę:

  • zimną – informacje zapisane w książkach i dokumentach,

  • gorąca - umiejętności ludzi nabyte przez wykształcenie, doświadczenie życiowe i zawodowe, wsparte motywacją do rozwiązywania konkretnego problemu.


Wiedza2

Wiedza

Wiedza jest wyjątkowym zasobem przedsiębiorstwa. Wynika to z następujących przesłanek:

  • jest przywiązana do posiadających ją osób,

  • nie da się jej łatwo przekazać,

  • im bardziej jest wykorzystywana, tym bardziej zyskuje na wartości,

  • niewykorzystana zanika.


Elementy wiedzy

Elementy wiedzy

  • Fakty,

  • osądy,

  • przekonania,

  • założenia,

  • projekcje przyszłości.


Rodzaje wiedzy

Rodzaje wiedzy

  • Wiedza rekomendowana zawiera odpowiedź na pytanie: co to jest?,

  • Wiedza relacyjna dostarczająca odpowiedzi na pytanie: jak?,

  • Wiedza proceduralna dostarczająca odpowiedzi na pytanie: jak powinno być?,

  • Wiedza aksjomatyczna dostarczająca odpowiedzi na pytanie:dlaczego?.


Rodzaje wiedzy1

Rodzaje wiedzy

  • Zasadnicza ( rdzenna) – minimalny zakres i poziom wiedzy niezbędny przedsiębiorstwu,

  • Wiedza zaawansowana tworząca przewagi konkurencyjne,

  • Wiedza innowacyjna umożliwiająca działanie według własnych reguł.


Tworzenie wiedzy w przedsi biorstwie

Tworzenie wiedzy w przedsiębiorstwie

  • Nabywanie wiedzy – polega na powiększaniu kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa poprzez doskonalenie i rozwijanie posiadanych zasobów kadrowych bądź przez kupowanie wiedzy na zewnątrz.

  • Dzielenie się wiedzą polega na upowszechnianiu wiedzy w ramach organizacji lub poza nią.


R d a wiedzy wykorzystywanej w zarzadzaniu przedsi biorstwem

Źródła wiedzy wykorzystywanej w zarzadzaniu przedsiębiorstwem.

  • 42% - umysł pracowników,

  • 26% - dokumenty papierowe,

  • 20% - dokumenty elektroniczne,

  • 12% - komputerowe bazy danych.

    Źródło: Koncern dzieli się wiedzą, „ Neumann Management Review”, luty 2000.


R d a wiedzy

Źródła wiedzy

  • Współpraca z klientami,

  • inwestorzy strategiczni,

  • własny dział badań i rozwoju,

  • badania rynkowe,

  • szkolenia zewnętrzne,

  • prasa fachowa,

  • współpraca z dostawcami,

  • firmy consultingowe,

  • benchmarking,

  • kongresy,

  • współpraca z wyższymi uczelniami,

  • nowi pracownicy,

  • przejęte przedsiębiorstwa.


Dzielenie si wiedz

Dzielenie się wiedzą

  • Praca w ramach zespołów projektowych w skład których wchodzą specjaliści z różnych komórek organizacyjnych,

  • dyskusje i grupowe rozwiązywanie problemów – koła jakości,

  • szkolenia wewnętrzne w oparciu o wiedzę pracowników,

  • biuletyny firmowe,

  • system mentoringu,

  • promowanie nieformalnych spotkań pracowników,

  • system rotacji pracowników.


Bariery dzielenia si wiedz

Bariery dzielenia się wiedzą

  • Konkurencja między pracownikami,

  • niedostateczna świadomość korzyści,

  • konkurencja między działami organizacji,

  • brak motywacji,

  • nastawienie „ wiedza to władza”

  • brak czasu,

  • strach przed popełnieniem błędu,

  • struktura organizacyjna,

  • struktura informacyjna.


Warunki podniesienia efektywno ci dzielenia si wiedz

Warunki podniesienia efektywności dzielenia się wiedzą

  • pracownicy powinni zrozumieć jakie korzyści daje dzielenie się wiedzą,

  • kierownicy powinni uznawać i cenić dzielenie się wiedzą,

  • dzielenie się wiedzą powinno stać się integralną częścią pracy codziennej ludzi,

  • powinien istnieć odpowiedni system motywacyjny,

  • powinna istnieć efektywna komunikacja między pracownikami.


Sposoby rozwijania wiedzy w organizacji

Sposoby rozwijania wiedzy w organizacji

  • Socjalizacja: od wiedzy cichej do wiedzy cichej – wiedza podzielna ,

  • Wyjaśnienie: od wiedzy cichej do wiedzy jawnej – wiedza konceptualna,

  • Asocjacja: od wiedzy jawnej do wiedzy jawnej – wiedza usystematyzowana,

  • Internacjonalizacja: od wiedzy jawnej do wiedzy cichej – wiedza operacyjna.


Cykl przekazywania wiedzy

Cykl przekazywania wiedzy

  • nowa wiedza powstaje w sposób dyskretny w jakimś miejscu organizacji przy okazji rozwiązywania jakiegoś problemu, albo jest wnoszona przez osoby działające wewnątrz organizacji lub poza nią,

  • dociera ona do innych osób,

  • jest kodowana,

  • jest stosowana w różnych miejscach organizacji.


Organizacje ucz ce si

Organizacje uczące się

Organizacja, która ułatwia uczenie się wszystkich swoich pracowników i nieustannie przeobraża się.

Sednem organizacji uczącej się jest zmiana sposobu myślenia.

Większość procesów uczenia się w organizacji ma swoje źródło w różnego typu nie rozwiązanych problemach.

Koncepcja organizacji uczącej zakłada, że organizacja uczy się poprzez uczenie się jednostek.


Organizacja ucz ca si to taka kt ra

Organizacja ucząca się to taka, która:

  • Postrzega siebie jako system zbiorowego uczenia się, nieustannie budujący swoją przyszłość,

  • stale znajduje się w stanie czuwania,

  • tworzy, kapitalizuje i rozpowszechnia nową wiedzę,

  • doskonali kompetencje swoich pracowników,

  • dokonuje samooceny i porównuje się z najlepszymi,

  • przekształca się, żeby osiągnąć założone cele,


Organizacja ucz ca si to taka kt ra cd

Organizacja ucząca się to taka, która:-cd

  • jest otwarta na krytykę,

  • systematycznie rozwiązuje problemy,

  • systematycznie eksperymentuje,

  • podejmuje ryzyko,

  • uczy się na błędach,

  • ciągle zdobywa nowe kompetencje,

  • charakteryzuje się wysokim poziomem innowacyjności.


Podej cia do zarz dzania wiedz

Podejścia do zarządzania wiedzą

  • Podejście techniczne – interpretacja i odpowiedź na informację zarówno z wewnątrz i zewnątrz organizacji,

  • Podejście społeczne – polega na zrozumieniu doświadczenia i wyciąganiu wniosków, przy czym nauka wyprowadzana jest na podstawie interakcji społecznych.


Podej cia do zarz dzania wiedz cd

Podejścia do zarządzania wiedzą – cd.

Traktowanie uczenia się jako procesu zmiany zachowań organizacyjnych będącego operacyjnym połączeniem trzech sub-procesów:

  • tradycyjnego uczenia się,

  • empirycznego uczenia się,

  • cybernetycznego uczenia się.


Tradycyjne uczenie si

Tradycyjne uczenie się

Polega na doskonaleniu kompetencji pracowników poprzez zaangażowanie ich w aktywny udział w kursach szkoleniowych, treningach, konferencjach.

Realizowane jest również sposobem wzajemnego bezpośredniego przekazywania sobie wiedzy oraz samokształcenia.


Empiryczne uczenie si

Empiryczne uczenie się

To proces zdobywania nowych doświadczeń poprzez praktyczne działanie.

Wiedza generowana jest w tym procesie z czystego bezpośredniego doświadczenia

( z działań własnych i obserwacji innych podmiotów).

Jedną z zasadniczych części empirycznego uczenia się jest uczenie się na błędach.


Cybernetyczne uczenie si

Cybernetyczne uczenie się

Polega na odkrywaniu nowych sposobów widzenia i rozumienia reguł, norm i zasad rządzących funkcjonowaniem organizacji.

Wiedza jest generowana z doświadczeń uzyskiwanych w procesie rozwiązywania problemów.


Czynniki okre laj ce potrzeby kadrowe

Czynniki określające potrzeby kadrowe.

Zewnętrzne:

  • regulacje prawne,

  • rynek pracy,

  • kierunek, poziom i tempo rozwoju społeczno - gospodarczego kraju,

  • instytucje edukacyjne,

  • związki zawodowe,

  • warunki regionalne.


Czynniki okre laj ce potrzeby kadrowe1

Czynniki określające potrzeby kadrowe.

Wewnętrzne:

  • strategia organizacji,

  • kultura organizacji,

  • etap rozwoju organizacji,

  • wielkość organizacji,

  • cele i oczekiwania pracowników.


Strategia

Strategia

Zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategia funkcjonalna musi być zgodna ze strategią organizacji i obejmować relacje między strategią a strukturą.


Strategia a zasady polityki personalnej

Strategia a zasady polityki personalnej

Strategia specjalizacji:

  • wąskie ukierunkowanie kapitału ludzkiego na wyspecjalizowane zadania,

  • mała wrażliwość na zmiany,

  • rutynowe wykonywanie dobrze sprecyzowanych zadań,

  • znaczenie w pracy dokładności, rzetelności, staranności,

  • dominacja awansu hierarchicznego.


Strategia a zasady polityki personalnej cd

Strategia a zasady polityki personalnej – cd.

Strategia dywersyfikacji

  • szeroki zakres specjalności,

  • wrażliwość na zmiany,

  • znaczenie postępu i umiejętności współpracy w procesach łączenia się firm,

  • różnorodne poziome kariery pracownicze.


Strategia a zasady polityki personalnej cd1

Strategia a zasady polityki personalnej - cd.

Strategia przywództwa kosztowego:

  • specjalizacja w celu obniżki kosztów,

  • tendencje do zmniejszenia zatrudnienia,

  • uczenie się, zdobywanie doświadczenia,

  • potrzeba innowacji, pomysłowości i nowych technologii,

  • zatrudnianie specjalistów zz zewnątrz.


Strategia a zasady polityki personalnej cd2

Strategia a zasady polityki personalnej – cd.

Strategia przywództwa jakościowego:

  • wykonywanie niestandardowych zadań, różnorodność zadań,

  • znaczenie pomysłowości,

  • duża wrażliwość na zmiany,

  • poszukiwanie i zatrudnianie ludzi wybitnie zdolnych,


Kultura organizacyjna

Kultura organizacyjna

Są to wierzenia, przekonania szerzące się w organizacji, dotyczące tego:

  • jak prowadzić interesy,

  • jak powinni zachowywać się pracownicy,

  • jak powinni być

    traktowani.


Kultura organizacyjna to

Kultura organizacyjna to:

  • Niewidzialny łańcuch reguł.

  • Pas transmisyjny między przeszłością a przyszłością.

  • Drogowskaz, przewodnik.

  • Tradycje, wartości, normy.

  • Coś co motywuje.

  • Coś, do czego ludzie się stosują, akceptują.

  • Społeczny „ klej ”.


Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcje kultury organizacyjnej

Funkcje wewnętrzne:

  • integrująca,

  • poznawczo - informacyjna,

  • adaptacyjna.

    Funkcje zewnętrzne:

  • wpływ uzgodnień wewnętrznych na kontakty zewnętrzne,

  • wpływ na otoczenie.


Poziomy kultury organizacyjnej

Poziomy kultury organizacyjnej

Arte

fakty

Uznawane

wartości

Podstawowe założenia


Przejawy kultury

Przejawy kultury

  • Symbolika.

  • Sposoby komunikowania się.

  • Rytuały.

  • Mity.

  • Tabu.


Profile kultur

Profile kultur

  • Kultura pozytywna i negatywna.

  • Kultura introwertyczna i ekstrawertyczna.

  • Kultura zachowawcza i innowacyjna.

  • Kultura męska i kobieca.

  • Kultura biurokratyczna i pragmatyczna.

  • Kultura elitarna i kultura egalitarna.

  • Kultura silna i słaba.


Kultura pozytywna i kultura negatywna

Kultura pozytywna i kultura negatywna

Kultura pozytywna pozwala odnosić firmie sukces.

Kultura negatywna uniemożliwia realizowanie celów.

Cechy kultury negatywnej:

  • chłód emocjonalny,

  • depersonalizacja relacji,

  • subordynacja,

  • konserwatyzm,

  • izolowanie się.


Kultura introwertyczna i kultura ekstrawertyczna

Kultura introwertyczna i kultura ekstrawertyczna.

Kultura introwertyczna.

Jest to kultura skoncentrowana na swoim wnętrzu, wewnętrznych zasobach.

Można stwierdzić, że jest to kultura adoracyjna.

Kultura ekstrawertyczna.

Jest ona nastawiona na uczestnictwo w otoczeniu.

„ Jesteśmy tam gdzie dzieją się ważne rzeczy ”.


Kultura zachowawcza i innowacyjna

Kultura zachowawcza i innowacyjna

Kultura zachowawcza

„ Jest spokój po co jakieś zmiany ”.

„ Tak zawsze było i było dobrze ”.

„ Połączymy stare z nowym i jakoś to będzie ”.

Kultura innowacyjna.

„ Trzeba zmienić stare przepisy ”.

„ Przepisy są po to, aby je omijać ”.


Kultura m ska i kobieca

Kultura męska i kobieca.

Kultura męska:

  • agresywna,

  • silna,

  • dominująca.

    Kultura kobieca:

  • przyjazna,

  • wspierająca,

  • łagodna,

  • opiekuńcza,

  • intuicyjna.


Kultura biurokratyczna

Kultura biurokratyczna

Kultura biurokratyczna:

  • Nie wolno łamać przepisów.

  • W sytuacjach krytycznych

    „ menedżer przyjdzie i powie ci co masz zrobić. ”

  • Wszyscy pracują i zachowują się tak samo.

  • Jednostki przeżywają prawdziwe katusze.


Kultura pragmatyczna

Kultura pragmatyczna

  • Przywiązuje się małą wagę do szczegółowych reguł działania.

  • Ludzi cechuje skłonność do ryzyka

    „ zobaczmy jak będzie ”

  • Preferuje się mądrość indywidualną i mądrość grupową.


Kultura elitarna i egalitarna

Kultura elitarna i egalitarna

Kultura elitarna

  • „ znaj swoje miejsce w szeregu”,

  • „ zarząd wie lepiej ”,

  • drobiazgowy dobór na stanowiska - nowi pracownicy muszą się wykazać referencjami.

    Kultura egalitarna:

  • zwracanie się do siebie po imieniu,

  • kierownik jest nazywany koordynatorem, robotnik asystentem kierownika,

  • panuje atmosfera ostrożności, aby nie być posądzonym o służalczość.


Kryteria oceny si y kultury

Kryteria oceny siły kultury

  • Wyrazistość.

  • Stopień upowszechnienia.

  • Głębokość zakorzenienia.


Pozytywny wp yw silnych kultur

Pozytywny wpływ silnych kultur

  • Sprawna komunikacja.

  • Możliwość szybkiego podejmowania decyzji.

  • Małe nakłady na kontrolę.

  • Wytworzenie w pracownikach silnej motywacji i lojalności.

  • Poczucie stabilności i bezpieczeństwa u pracowników.


Negatywny wp yw silnych kultur

Negatywny wpływ silnych kultur

  • Izolacja - zjawisko myślenia grupowego,

  • złe nastroje,

  • zachowania pracowników wynikają z wymuszonego przez organizację konformizmu.


Polityka zarz dzania zasobami pracy

Polityka zarządzania zasobami pracy

  • Musi wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie to możliwe lub zastępować ją lepszą tam, gdzie jest ona uważana za niedoskonałą,

  • Klimat organizacji powinien sprzyjać indywidualnej kreatywności i przedsiębiorczości.


Etapy rozwoju organizacji

Etapy rozwoju organizacji

  • narodziny – pracownicy specjaliści,

  • wzrost – pracownicy kreatywni,

  • dojrzałość – pracownicy przedsiębiorczy,

  • schyłek - pracownicy doświadczeni.


Wielko organizacji

Wielkość organizacji

Im większa organizacja tym pracownicy powinni być bardziej samodzielni, zaangażowani w pracę, mający wysokie kwalifikacje.


Etapy procesu kadrowego

Etapy procesu kadrowego

  • Planowanie kadr.

  • Dobór pracowników.

  • Szkolenie pracowników.

  • Motywowanie pracowników.

  • Ocenianie pracowników.

  • Rotacja pracowników.


Etapy procesu planowania

Etapy procesu planowania

  • Analiza posiadanego potencjału kadrowego.

  • Określenie stanu pożądanego.

  • Ustalenie aktualnych i przyszłych potrzeb kadrowych.

  • Ustalenie działań w celu zaspokojenia ustalonych potrzeb.


Efekt planowania

Efekt planowania

Ustalenie następujących planów:

  • planu zatrudnienia,

  • planu szkolenia kadr,

  • planu następstw,

  • planu rozwoju pracowników,

  • planu działań motywacyjnych.


Dob r pracownik w

Dobór pracowników

  • Rekrutacja.

  • Selekcja.

  • Wprowadzenie do pracy.


Wewn trzna rekrutacja kadr

Zalety:

zwiększenie motywacji pracowników,

lepsza wiedza o pracowniku,

zmniejszenie płynności kadr.

Wady:

ograniczona kreatywność,

powstanie konfliktów,

powstanie grup nieformalnych,

pojawienie się efektu domino.

Wewnętrzna rekrutacja kadr


Zewn trzne rekrutacja kadr

Zalety:

możliwość pozyskania pracowników o wysokich kwalifikacjach,

brak uwikłania w stosunki nieformalne.

Wady:

trudności rozpoznania kwalifikacji kandydata,

niebezpieczeństwo konfliktów z pracownikami,

czas potrzebny na adaptację,

wysoki koszt.

Zewnętrzne rekrutacja kadr


Sposoby poszukiwania kandydat w do pracy

Sposoby poszukiwania kandydatów do pracy

  • Ogłoszenie w samej organizacji.

  • Tworzenie własnych baz danych.

  • Poszukiwanie aplikacji na stronach WWW.

  • Ogłoszenie w środkach masowego przekazu.

  • Współpraca z instytucjami edukacyjnymi.

  • Udział w targach pracy.

  • Rekrutacja z wykorzystaniem specjalistycznych agencji.

  • Osoby polecane.

  • Leasing pracowniczy.


Opis stanowiska pracy

Opis stanowiska pracy

  • Określenie stanowiska pracy.

  • Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy.

  • Zależność służbowa.

  • Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności.

  • Wymagania kwalifikacyjne.

  • Warunki pracy.

  • Relacje do innych stanowisk.


Profil cech osobowych

Profil cech osobowych

  • Kwalifikacje.

  • Cechy osobowościowe.

  • Stan zdrowia.

  • Doświadczenie.

  • Zdolności.


Profile oceny

Profile oceny

Procedura:

  • Etap I: Określenie listy cech osobowych.

  • Etap II: Określenie skali oceny.

  • Etap III:Sporządzenie wykresu oceny.

  • Etap IV: Dokonanie ocen cząstkowych.

  • Etap V: Określenie profilu cech osobowych.


Profil cech osobowych1

Profil cech osobowych


Cechy skutecznego og oszenia

Cechy skutecznego ogłoszenia

  • Zwięzłe.

  • Informuje o głównych cechach oferowanej pracy.

  • Musi pobudzać odbiorców do odpowiedzi.

  • Język musi być dostosowany do potencjalnych kandydatów.


Og oszenie powinno zawiera

Ogłoszenie powinno zawierać:

  • Nazwę stanowiska.

  • Krótki opis czynności wykonywanych na tym stanowisku.

  • Korzyści związane z danym stanowiskiem.

  • Lokalizację.

  • Typ poszukiwanego pracownika.

  • Metodę składania wniosku o przyjęcie do pracy.


Procedura selekcji

Procedura selekcji

  • Analiza dokumentów kwalifikacyjnych.

  • Wstępna rozmowa z kandydatem do pracy.

  • Przeprowadzenie testów sprawdzających.

  • Przeprowadzenie wywiadu szczegółowego.

  • Sprawdzenie badań lekarskich kandydata do pracy.

  • Złożenie oferty pracy.


Cechy dobrze zredagowanego listu motywacyjnego

Cechy dobrze zredagowanego listu motywacyjnego.

  • Bezpośredniość.

  • Stanowczość.

  • Pewność.

  • Grzeczność.

  • Profesjonalizm.

  • Wierność swojej osobowości.

  • Atrakcyjność.

  • Zwięzłość.

  • Stworzenie pozytywnego obrazu.


List motywacyjny powinien da odpowied na nast puj ce pytania

List motywacyjny powinien dać odpowiedź na następujące pytania:

  • Czy kandydat jest rzeczywiście zainteresowany pracą?

  • Dlaczego kandydat jest zainteresowany pracą?

  • Jakie ma kandydat zalety z punktu widzenia oferowanego stanowiska?

  • Czy oczekiwania kandydata są adekwatne do możliwości organizacji ?


Yciorys

Życiorys

Podczas analizowania życiorysu należy zwrócić uwagę na:

  • Kwalifikacje kandydata.

  • Rodzaj i charakter ukończonych kursów.

  • Dokładne daty zatrudnienia.

  • Osiągnięcia.

  • Zainteresowania.

  • Referencje.


Struktura rozmowy kwalifikacyjnej

Struktura rozmowy kwalifikacyjnej

  • Przywitanie. Nawiązanie rozmowy.

  • Wykształcenie kandydata.

  • Sytuacja osobista i rodzina.

  • Doświadczenie zawodowe.

  • Zdolności i pragnienie rozwoju.

  • Oczekiwania na przyszłość.

  • Inne ważne pytania.

  • Czas na zadanie pytań przez kandydata.


Zasady przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej

Zasady przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej

  • Przeprowadzenie rozmowy w odpowiednio przygotowanym pomieszczeniu,

  • ograniczona liczba osób przeprowadzających rozmowę.

  • prezentacja zespołu przeprowadzającego rozmowę,

  • zaangażowanie osób przeprowadzających rozmowę,

  • dawanie czasu na udzielanie odpowiedzi – brak pośpiechu.


Program adaptacyjny

Program adaptacyjny

  • Przygotowanie miejsca pracy dla nowego pracownika i odpowiednich dokumentów,

  • zapoznanie pracownika z ogólną sytuacją przedsiębiorstwa,

  • nabycie przez pracownika wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania powierzonych zadań – coaching,

  • zintegrowanie pracownika z zespołem,

  • ocena pracownika.


Wprowadzenie do pracy kryteria oceny

Wprowadzenie do pracykryteria oceny

  • Standard pracy - ilość, jakość.

  • Zainteresowanie się pracą - zaangażowanie.

  • Przymioty osobiste pracownika.

  • Zdolności współżycia z innymi osobami.


Formy przystosowania zawodowego

Formy przystosowania zawodowego

  • Pełne.

  • Zewnętrzne.

  • Wewnętrzne.

  • Brak przystosowania.


Cele szkolenia

Cele szkolenia

  • Uzupełnianie i pogłębianie wiedzy.

  • Kształtowanie umiejętności.

  • Kształtowanie postaw.


Procedura szkolenia

Procedura szkolenia:

  • Identyfikacja potrzeb szkoleniowych.

  • Wybór metody szkolenia.

  • Opracowanie planów szkoleń.

  • Realizacja szkoleń.

  • Ocena skuteczności szkoleń.


Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

Identyfikacja potrzeb szkoleniowych

  • Badanie efektywności pracowników,

  • analiza wymagań stanowiska,

  • analiza funkcjonowania organizacji,

  • wnioski pracowników i kierowników komórek organizacyjnych.


Metody szkolenia

Metody szkolenia

  • Nauka w szkołach.

  • Studia podyplomowe.

  • Kursy.

  • Contraining.

  • Seminaria.

  • Konferencje.

  • E-learning.

  • Staże.

  • Rotacja.

  • Gabinet cieni.

  • Asystentura.

  • Samodoskonalenie.


Elementy planu szkolenia

Elementy planu szkolenia.

  • Kto z pracowników będzie szkolony?

  • W jakim rodzaju szkolenia ma uczestniczyć?

  • W jakim terminie ?

  • Jaki rodzaj kwalifikacji uzyska?


Realizacja szkole

Realizacja szkoleń

Wybór uczestników szkolenia.

Jeżeli celem szkolenia jest wyłącznie przekazanie wiedzy, to grupa szkoleniowa może być większa.

Jeżeli celem szkolenia jest zdobywanie pewnych umiejętności lub kształtowanie postaw, to grupa szkoleniowa powinna być mała - do 20 osób.


Realizacja szkole cd

Realizacja szkoleń –cd.

Wybór właściwych trenerów.

Kwalifikacje trenera powinny odpowiadać:

  • wymaganemu poziomowi wiedzy na dany temat,

  • chęci jej przekazywania,

  • zdolności pedagogicznych,

  • umiejętności zachęcania uczestników do wspólnej pracy.

    Trener powinien być również zorientowany na klienta.


Realizacja szkole cd1

Realizacja szkoleń – cd.

Wybierając trenera należy wziąć pod uwagę:

  • jego doświadczenie,

  • opinie innych osób, które miały okazję pracować z danym trenerem.

    W celu upewnienia się, że potencjalny trener będzie działał efektywnie, najlepiej ocenić jego umiejętności podczas przeprowadzonego przez niego szkolenia.


Realizacja szkole cd2

Realizacja szkoleń –cd.

Określenie zakresu przekazywanej treści.

Należy z trenerami określić dokładnie cel szkolenia oraz na jego podstawie jakie powinny być poruszane zagadnienia.

Trenerzy powinni przedstawić dokładny program szkolenia oraz materiały szkoleniowe.

Należy zadbać o to, żeby szkolenie były przeprowadzone metodami aktywnymi z użyciem pomocy audiowizualnych.


Realizacja szkole cd3

Realizacja szkoleń – cd.

Przy konstruowanie planu zajęć należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

uczestników kursu,

ich przełożonych,

możliwości zapewnienia najlepszych warunków do nauki.

Rozkład zajęć powinien odpowiadać potrzebom uczestników szkolenia, a nie potrzebom trenera.


Realizacja szkole cd4

Realizacja szkoleń – cd.

Wybór odpowiedniego miejsca.

Miejsce szkolenia powinno zapewnić:

  • komfort,

  • funkcjonalność.

    Należy zapewnić odpowiednie miejsce, w którym odbywa się szkolenie.

    Należy przestrzegać higieny pracy.

    W czasie szkolenia należy zadbać również o odpowiednie wyżywienie uczestników.


Realizacja szkolenia cd

Realizacja szkolenia – cd.

Każde szkolenie powinno mieć swojego opiekuna, który będzie zajmował się sprawami organizacyjnymi oraz będzie obserwował przebieg szkolenia.


Poziomy oceny szkolenia

Poziomy oceny szkolenia

  • Reakcja,

  • uczenie się,

  • zachowanie,

  • wyniki.


Ocena skuteczno ci szkolenia

Ocena skuteczności szkolenia

  • Reakcje i opinie szkolonych – ankieta, spotkanie z kierownikiem następnego dnia po szkoleniu.

  • Opinia szkolących.

  • Opinia pracowników nadzorujących osoby szkolone.

  • Bieżąca kontrola osiąganych wyników.


Ankieta

Ankieta

Ankieta powinna poruszać następujące problemy:

  • temat szkolenia,

  • kwalifikacje i umiejętności trenera szkolenia,

  • sposób prowadzenia szkolenia,

  • relacje miedzy wiedzą teoretyczną i umiejętnościami praktycznymi,

  • jakość materiałów szkoleniowych,

  • organizację szkolenia ( miejsce, rozkład zajęć),

  • podniesienie jakości szkolenia,


Podstawy projektowania system w wynagrodze

Podstawy projektowania systemów wynagrodzeń

  • Strategia organizacji.

  • Możliwości finansowe organizacji.

  • Wartość stanowiska pracy.

  • Sytuacja na rynku pracy.

  • Wkład pracownika.

  • Wyniki pracy pracownika.

  • Potrzeby pracownika.


Motywowanie pracownik w narz dzia

Motywowanie pracowników - narzędzia

  • Wynagrodzenie.

  • Świadczenia zabezpieczające.

  • Świadczenia materialne.

  • Świadczenia niematerialne.


Funkcje wynagrodzenia

Funkcje wynagrodzenia

  • Przyciąganie pracowników do organizacji,

  • utrzymanie pracowników w organizacji,

  • pobudzanie pracowników do osiągania dobrych efektów pracy,

  • pobudzanie pracowników do ciągłego uczenia się.


Zasady kszta towania struktury wynagrodze ca kowitych

Zasady kształtowania struktury wynagrodzeń całkowitych

  • Liczba składników wynagrodzeń powinna być tak mała, jak to tylko możliwe,

  • należy zadbać ścisłe powiązanie każdego składnika wynagrodzeń z ilością i jakością pracy,

  • udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy powinien być jak największy, należy ograniczyć do minimum udział składników socjalnych,

  • Wszystkie składniki wynagrodzeń powinny tworzyć spójny pakiet wynagrodzeń.


Wynagrodzenia

Wynagrodzenia

  • Płaca zasadnicza.

  • Dodatki.

  • Premie.

  • Nagrody.


Zasady dot ustalania p ac

Zasady dot. ustalania płac

  • Zasada proporcjonalności przyrostu .

  • Zasada wielkości oczekiwanej.

  • Zasada ograniczonej dostępności.

  • Zasada psychologicznej odległości.


Warto ciowanie pracy

Wartościowanie pracy

  • Metoda sumaryczno - porównawcza.

  • Metoda porównania parami.

  • Metoda analityczna.


Kryteria metoda analityczna

Kryteria – metoda analityczna

  • Wiedza zawodowa,

  • kontakty zewnętrzne,

  • zarządzanie pracownikami,

  • podejmowanie decyzji,

  • wpływ na wynik,

  • innowacyjność, kreatywność,

  • wysiłek fizyczny, psychonerwowy, umysłowy.


Kryteria brane pod uwag przy warto ciowaniu stanowisk pracy metod umewap 2000

Kryteria brane pod uwagę przy wartościowaniu stanowisk pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Złożoność pracy.

  • Odpowiedzialność.

  • Współpraca.

  • Uciążliwość pracy.


Z o ono pracy

Złożoność pracy

  • Wykształcenie zawodowe.60p

  • Doświadczenie zawodowe.35p

  • Innowacyjność i twórczość.25p

  • Zręczność.20p


Odpowiedzialno za

Odpowiedzialność za:

  • Przebieg i skutki pracy 30p

  • Decyzje30p

  • Finanse oraz środki i przedmioty pracy25p

  • Bezpieczeństwo innych

    osób25p

  • Kierowanie 40p


Wsp praca

Współpraca

  • Współdziałanie25p

  • Motywowanie20p

  • Kontakty zewnętrzne20p


Uci liwo ci pracy

Uciążliwości pracy

  • Wysiłek fizyczny30p

  • Wysiłek psychonerwowy20p

  • Wysiłek umysłowy20p

  • Monotonia10p

  • Warunki pracy 25p


Premia

Premia

  • Premia jest uzupełnieniem pracy zasadniczej.

  • Premie powinny stanowić do 30 % wynagrodzenia podstawowego.

  • Premie powinny być przyznawane raz na kwartał.

  • Premia powinna być przyznawana w oparciu o regulamin premiowania.

  • Nie każdy pracownik powinien otrzymywać premię.

  • Premie powinny mieć charakter pozytywny.

  • Premia powinna być oparta na rzetelnej ocenie efektów pracy.


Rodzaje premii

Rodzaje premii

  • Indywidualne,

  • zespołowe,

  • zależne od efektów organizacji,

  • kombinowane.


Nagrody

Nagrody

  • Powinny być związane z istotnym osiągnięciem.

  • Powinny być dosyć wysokie, aby stanowiły prawdziwą wartość dla nagradzanego pracownika.

  • Powinny być przyznawane rzadko.

  • Powinny dotyczyć nie większej liczby pracowników niż 5% pracowników w ciągu roku.

  • Powinny być przydzielane sprawiedliwie i jawnie.


Wiadczenia zabezpieczaj ce

Świadczenia zabezpieczające

  • Badania okresowe.

  • Ubezpieczenie medyczne.

  • Wynagrodzenie w czasie choroby.

  • Ubezpieczenie w przypadku długoterminowej lub stałej niezdolności do pracy.

  • Ubezpieczenie na życie.

  • Wypłata w razie redukcji zatrudnienia.


Wiadczenia materialne

Świadczenia materialne

  • Samochód służbowy.

  • Zakup obiadów.

  • Telefon komórkowy.

  • Zapewnienie pracownikom mieszkania.

  • Udzielanie niskooprocentowanych pożyczek.

  • Płatny urlop.

  • Wczasy.

  • Bezpłatna możliwość korzystania z obiektów sportowych i socjalnych.


Wiadczenia niematerialne

Świadczenia niematerialne

  • Status stanowiska.

  • Rozwój.

  • Uznanie.

  • Dobre warunki pracy.

  • Rygorystyczne procedury bezpieczeństwa.

  • Wizerunek organizacji.

  • Udział pracowników w zarządzaniu.


Kafeteryjny system wynagradzania

Kafeteryjny system wynagradzania

Możliwość wyboru przez pracownika tych elementów w systemie wynagradzania, które w największym stopniu zaspokoją jego potrzeby.

Beneficja te na ogół przyjmują formę rzeczową.


Przyk adowa lista kafeterii

Przykładowa lista kafeterii

  • Dodatkowe ubezpieczenie,

  • opłata czesnego za szkołę czy studia dziecka,

  • dodatkowy płatny urlop,

  • opłata za samodzielnie wybrane przez pracownika szkolenia lub kursy,

  • opłata za usługi medyczne,

  • pokrywanie opłat za korzystanie przez pracownika i jego rodzinę z basenu,

  • pokrywanie opłat za kursy języka obcego,


Przyk adowa lista kafeterii cd

Przykładowa lista kafeterii - cd.

  • pokrywanie opłat za mieszkanie,

  • możliwość bezpłatnego garażowania samochodu w pomieszczeniach firmy,

  • kupno po znacznie obniżonych cenach produktów firmy,

  • możliwość skróconego tygodnia pracy,

  • przychodzenie do pracy w późniejszych godzinach,

  • wydanie przyjęcia w renomowanej restauracji na koszt firmy,

  • możliwość skorzystania z opłaconych przez przedsiębiorstwo wczasów lub weekendu.


Zasady oceniania pracownik w

Zasady oceniania pracowników

  • Zasada systematyczności.

  • Zasada powszechności.

  • Zasada elastyczności.

  • Zasada jawności.

  • Zasada prostoty.


Kryteria oceniania

Kryteria oceniania

  • Kryteria kwalifikacyjne.

  • Kryteria efektywnościowe.

  • Kryteria behawioralne.

  • Kryteria osobowościowe.


Techniki oceniania

Techniki oceniania

  • Zwykły zapis.

  • Technika wydarzeń krytycznych.

  • Porównanie ze standardami.

  • Ranking.

  • Porównanie parami.

  • Technika wymuszonego rozkładu.

  • Portfolio personalne.


Portfolio personalne

Portfolio personalne

Efekty pracy

Orły

Woły robocze

Wysokie

„ ??? ”

Uschłe drzewa

Niskie

Wysoki

Niski

Potencjał rozwojowy


Techniki oceniania c d

Techniki oceniania - c.d.

  • Listy kontrolne.

  • Skale kwalifikacyjne.

  • Arkusze oceniania.

  • Model 360.

  • Zarządzanie przez cele.


Technika radaru personalnego procedura

Technika radaru personalnego - procedura

Faza I: Ocena globalna:

  • Etap I: Przeprowadzenie akcji informacyjnej.

  • Etap II: Powołanie moderatora.

  • Etap III: Ustalenie zestawu kryteriów globalnych.

  • Etap IV: przeprowadzenie oceny globalnej.


Technika radaru personalnego procedura c d

Technika radaru personalnego - procedura - c.d.

Faza II: Ocena elementarna:

  • Etap I: określenie kryteriów syntetycznych.

  • Etap II: zdekomponowanie kryteriów syntetycznych na elementarne.

  • Etap III: przeprowadzenie detalicznej oceny przełożonego.

  • Etap IV: przedstawienie wyników oceny.


Kryteria globalne

Kryteria globalne

  • Współpraca z podwładnymi.

  • Cele.

  • Delegowanie uprawnień.

  • Informacja.

  • Decyzje.

  • Motywacja.

  • Rozwój zawodowy.

  • Ocenianie pracowników.

  • Kontrola.

  • Rozwiązywanie konfliktów.


Kryteria syntetyczne

Kryteria syntetyczne

  • Identyfikacja z firmą.

  • Identyfikacja z pracą.

  • Dyspozycyjność w pełnieniu obowiązków.

  • Inicjatywa.


Kryterium elementarne identyfikacja z firm

Kryterium elementarne - identyfikacja z firmą

  • Zna system wartości i cele firmy.

  • Jest trwałym elementem kultury organizacyjnej firmy.

  • Jest jedną z osób przewodzących w kierowaniu z firmą.

  • Czuje się odpowiedzialny za przyszłość firmy.


Rotacja pracownik w

Rotacja pracowników

  • Awansowanie.

  • Pozostawienie na dotychczasowym stanowisku.

  • Degradacja.

  • Zwalnianie.


Cie ka kariery zawodowej

Ścieżka kariery zawodowej

Program rozwoju i doskonalenia pracownika.

Mentoring – instrument doskonalenia zawodowego.


Mentor

Mentor

  • Pracownik o długim stażu zawodowym lub w danej organizacji,

  • nie może to być bezpośredni przełożony,

  • powinien być 8 – 12 lat starszy od swojego podopiecznego,

  • nie zaleca się relacji mieszanych ze względu na płeć.


Cele kariery

Cele kariery

  • Awans pionowy.

  • Awans poziomy.

  • Uzyskanie wyższego wynagrodzenia.

  • Zdobycie prestiżu.

  • Zdobycie samodzielności.


Zasady polityki awansowej

Zasady polityki awansowej

  • Spójność z innymi elementami polityki personalnej.

  • Jasne i akceptowane przez pracowników zasady awansu.

  • Istnieje pełnej możliwości awansu.

  • Podawanie awansu do publicznej wiadomości.

  • Określenie korzyści z awansu.

  • Poprzedzenie awansu oceną.


Zasady dot zwalniania pracownik w

Zasady dot. zwalniania pracowników

  • Nie zwalniać w przypływie gniewu.

  • Nie zwalniać z „ miejsca ”.

  • Przeprowadzić rozmowę z pracownikiem.

  • Ogłosić decyzję o zwolnieniu.


Outplacement

Outplacement

Lokowanie pracowników na zewnątrz organizacji.

Celem outplacementu jest wskazanie redukowanym pracownikom nowych miejsc pracy, na które są poszukiwani, uczynienie ich bardziej atrakcyjnymi dla przyszłych pracodawców oraz przygotowanie ich do rozmów kwalifikacyjnych i właściwego zaprezentowania się,


Dzia ania w zakresie outplacementu

Działania w zakresie outplacementu

  • Pomoc psychologa,

  • przeprowadzenie silnych stron pracownika,

  • pomoc w przygotowaniu listy osób, które mogą pomóc znaleźć pracę,

  • pomoc w profesjonalnym prowadzeniu korespondencji i rozmów z potencjalnym pracodawcą,.

  • pomoc od strony technicznej w sporządzaniu dokumentów,

  • pomoc finansowa w okresie poszukiwań,

  • opłacanie szkoleń zawodowych.


Informacje uzyskane w czasie rozmowy z pracownikiem odchodz cym z pracy

Informacje uzyskane w czasie rozmowy z pracownikiem odchodzącym z pracy.

  • Przyczyny odejścia.

  • Warunki pracy.

  • Warunki płacy.

  • Sposoby oceniania pracowników.

  • Style kierowania.

  • Szkolenia.

  • Możliwości rozwojowe.


  • Login