Zarz dzanie zasobami pracy
Download
1 / 136

Zarządzanie zasobami pracy - PowerPoint PPT Presentation


  • 340 Views
  • Uploaded on

Zarządzanie zasobami pracy. Zarządzanie zasobami pracy. Zbiór zadań związanych z pracownikami w organizacji, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników. Funkcje personalne w organizacji. Cel techniczny. Cel humanistyczny.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Zarządzanie zasobami pracy' - ellard


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

Zarz dzanie zasobami pracy1

Zarządzanie zasobami pracy

Zbiór zadań związanych z pracownikami w organizacji, zmierzających do osiągnięcia celów organizacji i zaspokojenia potrzeb pracowników.


Funkcje personalne w organizacji
Funkcje personalne w organizacji

  • Cel techniczny.

  • Cel humanistyczny.

  • Zapewnienie wysokiej efektywności pracy.

  • Zapewnienie pracownikom komfortu pracy w zakresie szeroko pojętych warunków pracy.


Modele zarz dzania zasobami pracy
Modele zarządzania zasobami pracy

  • Model sita,

  • Model kapitału ludzkiego.


Model sita
Model sita

Zakłada on:

  • niezmienność człowieka,

  • otwartość na zewnętrzny rynek pracy,

  • konkurencję jako mechanizm selekcji i alokacji personelu.


Rodzaje modeli sita
Rodzaje modeli sita

  • Model „ sita wydajności”,

  • model „ sita biurokratycznego”,

  • model „ sita nomenklaturowego”,

  • model „sita kulturowego”.


Model kapita u ludzkiego
Model kapitału ludzkiego

Zakłada:

  • zdolność człowieka do uczenia się,

  • emocjonalne przywiązanie człowieka do miejsca pracy,

  • lojalność człowieka,

  • zamknięcie na zewnętrzny rynek pracy,

  • kładzenie nacisku na zatrudnienie długookresowe i traktowanie pracowników jako zasobu.


Rodzaje modelu kapita u ludzkiego
Rodzaje modelu kapitału ludzkiego

  • Model „ kapitału osiągnięć”,

  • Model „ kapitału biurokratycznego”,

  • Model „ wasalny”,

  • Model „ kapitału kulturowego”


Obszary dzia ania dzia u personalnego
Obszary działania działu personalnego

  • Prowadzenie ewidencji i bazy danych,

  • analiza sytuacji kadrowej i społecznej,

  • realizacja zadań związanych z polityką personalną,

  • obsługa socjalna,

  • badanie efektywności pracy,

  • organizacja pracy,

  • zarządzanie wiedzą w organizacji,

  • usługi doradcze i informacyjne dla zarządu i kierowników liniowych,

  • usługi doradcze dla pracowników,

  • komunikowanie się z pracownikami firmy,

  • współpraca ze związkami zawodowymi,

  • kształtowanie tożsamości organizacji.


Rola dyrektora personalnego
Rola dyrektora personalnego

  • Rola strategicznego partnera w biznesie,

  • rola interpersonalna,

  • rola partnera zarządu organizacji,

  • rola konsultanta,

  • rola wspierająca,

  • rola negocjatora,

  • rola inicjatora.


Wiedza
Wiedza

Wiedza to ten zasób przedsiębiorstwa, który pozwala na mądre prowadzenie biznesu.

Wiedza = informacje x doświadczenie x kontekst

Wiedza stanowi połączenie doświadczenia, informacji wygenerowanych w konkretnym celu, określonej sytuacji, tworząc zarazem ramy dla zdobycia nowego doświadczenia.


Wiedza1
Wiedza

Wiedzę dzielimy na wiedzę:

  • zimną – informacje zapisane w książkach i dokumentach,

  • gorąca - umiejętności ludzi nabyte przez wykształcenie, doświadczenie życiowe i zawodowe, wsparte motywacją do rozwiązywania konkretnego problemu.


Wiedza2
Wiedza

Wiedza jest wyjątkowym zasobem przedsiębiorstwa. Wynika to z następujących przesłanek:

  • jest przywiązana do posiadających ją osób,

  • nie da się jej łatwo przekazać,

  • im bardziej jest wykorzystywana, tym bardziej zyskuje na wartości,

  • niewykorzystana zanika.


Elementy wiedzy
Elementy wiedzy

  • Fakty,

  • osądy,

  • przekonania,

  • założenia,

  • projekcje przyszłości.


Rodzaje wiedzy
Rodzaje wiedzy

  • Wiedza rekomendowana zawiera odpowiedź na pytanie: co to jest?,

  • Wiedza relacyjna dostarczająca odpowiedzi na pytanie: jak?,

  • Wiedza proceduralna dostarczająca odpowiedzi na pytanie: jak powinno być?,

  • Wiedza aksjomatyczna dostarczająca odpowiedzi na pytanie:dlaczego?.


Rodzaje wiedzy1
Rodzaje wiedzy

  • Zasadnicza ( rdzenna) – minimalny zakres i poziom wiedzy niezbędny przedsiębiorstwu,

  • Wiedza zaawansowana tworząca przewagi konkurencyjne,

  • Wiedza innowacyjna umożliwiająca działanie według własnych reguł.


Tworzenie wiedzy w przedsi biorstwie
Tworzenie wiedzy w przedsiębiorstwie

  • Nabywanie wiedzy – polega na powiększaniu kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa poprzez doskonalenie i rozwijanie posiadanych zasobów kadrowych bądź przez kupowanie wiedzy na zewnątrz.

  • Dzielenie się wiedzą polega na upowszechnianiu wiedzy w ramach organizacji lub poza nią.


R d a wiedzy wykorzystywanej w zarzadzaniu przedsi biorstwem
Źródła wiedzy wykorzystywanej w zarzadzaniu przedsiębiorstwem.

  • 42% - umysł pracowników,

  • 26% - dokumenty papierowe,

  • 20% - dokumenty elektroniczne,

  • 12% - komputerowe bazy danych.

    Źródło: Koncern dzieli się wiedzą, „ Neumann Management Review”, luty 2000.


R d a wiedzy
Źródła wiedzy przedsiębiorstwem.

  • Współpraca z klientami,

  • inwestorzy strategiczni,

  • własny dział badań i rozwoju,

  • badania rynkowe,

  • szkolenia zewnętrzne,

  • prasa fachowa,

  • współpraca z dostawcami,

  • firmy consultingowe,

  • benchmarking,

  • kongresy,

  • współpraca z wyższymi uczelniami,

  • nowi pracownicy,

  • przejęte przedsiębiorstwa.


Dzielenie si wiedz
Dzielenie się wiedzą przedsiębiorstwem.

  • Praca w ramach zespołów projektowych w skład których wchodzą specjaliści z różnych komórek organizacyjnych,

  • dyskusje i grupowe rozwiązywanie problemów – koła jakości,

  • szkolenia wewnętrzne w oparciu o wiedzę pracowników,

  • biuletyny firmowe,

  • system mentoringu,

  • promowanie nieformalnych spotkań pracowników,

  • system rotacji pracowników.


Bariery dzielenia si wiedz
Bariery dzielenia się wiedzą przedsiębiorstwem.

  • Konkurencja między pracownikami,

  • niedostateczna świadomość korzyści,

  • konkurencja między działami organizacji,

  • brak motywacji,

  • nastawienie „ wiedza to władza”

  • brak czasu,

  • strach przed popełnieniem błędu,

  • struktura organizacyjna,

  • struktura informacyjna.


Warunki podniesienia efektywno ci dzielenia si wiedz
Warunki podniesienia efektywności dzielenia się wiedzą przedsiębiorstwem.

  • pracownicy powinni zrozumieć jakie korzyści daje dzielenie się wiedzą,

  • kierownicy powinni uznawać i cenić dzielenie się wiedzą,

  • dzielenie się wiedzą powinno stać się integralną częścią pracy codziennej ludzi,

  • powinien istnieć odpowiedni system motywacyjny,

  • powinna istnieć efektywna komunikacja między pracownikami.


Sposoby rozwijania wiedzy w organizacji
Sposoby rozwijania wiedzy w organizacji przedsiębiorstwem.

  • Socjalizacja: od wiedzy cichej do wiedzy cichej – wiedza podzielna ,

  • Wyjaśnienie: od wiedzy cichej do wiedzy jawnej – wiedza konceptualna,

  • Asocjacja: od wiedzy jawnej do wiedzy jawnej – wiedza usystematyzowana,

  • Internacjonalizacja: od wiedzy jawnej do wiedzy cichej – wiedza operacyjna.


Cykl przekazywania wiedzy
Cykl przekazywania wiedzy przedsiębiorstwem.

  • nowa wiedza powstaje w sposób dyskretny w jakimś miejscu organizacji przy okazji rozwiązywania jakiegoś problemu, albo jest wnoszona przez osoby działające wewnątrz organizacji lub poza nią,

  • dociera ona do innych osób,

  • jest kodowana,

  • jest stosowana w różnych miejscach organizacji.


Organizacje ucz ce si
Organizacje uczące się przedsiębiorstwem.

Organizacja, która ułatwia uczenie się wszystkich swoich pracowników i nieustannie przeobraża się.

Sednem organizacji uczącej się jest zmiana sposobu myślenia.

Większość procesów uczenia się w organizacji ma swoje źródło w różnego typu nie rozwiązanych problemach.

Koncepcja organizacji uczącej zakłada, że organizacja uczy się poprzez uczenie się jednostek.


Organizacja ucz ca si to taka kt ra
Organizacja ucząca się to taka, która: przedsiębiorstwem.

  • Postrzega siebie jako system zbiorowego uczenia się, nieustannie budujący swoją przyszłość,

  • stale znajduje się w stanie czuwania,

  • tworzy, kapitalizuje i rozpowszechnia nową wiedzę,

  • doskonali kompetencje swoich pracowników,

  • dokonuje samooceny i porównuje się z najlepszymi,

  • przekształca się, żeby osiągnąć założone cele,


Organizacja ucz ca si to taka kt ra cd
Organizacja ucząca się to taka, która:-cd przedsiębiorstwem.

  • jest otwarta na krytykę,

  • systematycznie rozwiązuje problemy,

  • systematycznie eksperymentuje,

  • podejmuje ryzyko,

  • uczy się na błędach,

  • ciągle zdobywa nowe kompetencje,

  • charakteryzuje się wysokim poziomem innowacyjności.


Podej cia do zarz dzania wiedz
Podejścia do zarządzania wiedzą przedsiębiorstwem.

  • Podejście techniczne – interpretacja i odpowiedź na informację zarówno z wewnątrz i zewnątrz organizacji,

  • Podejście społeczne – polega na zrozumieniu doświadczenia i wyciąganiu wniosków, przy czym nauka wyprowadzana jest na podstawie interakcji społecznych.


Podej cia do zarz dzania wiedz cd
Podejścia do zarządzania wiedzą – cd. przedsiębiorstwem.

Traktowanie uczenia się jako procesu zmiany zachowań organizacyjnych będącego operacyjnym połączeniem trzech sub-procesów:

  • tradycyjnego uczenia się,

  • empirycznego uczenia się,

  • cybernetycznego uczenia się.


Tradycyjne uczenie si
Tradycyjne uczenie się przedsiębiorstwem.

Polega na doskonaleniu kompetencji pracowników poprzez zaangażowanie ich w aktywny udział w kursach szkoleniowych, treningach, konferencjach.

Realizowane jest również sposobem wzajemnego bezpośredniego przekazywania sobie wiedzy oraz samokształcenia.


Empiryczne uczenie si
Empiryczne uczenie się przedsiębiorstwem.

To proces zdobywania nowych doświadczeń poprzez praktyczne działanie.

Wiedza generowana jest w tym procesie z czystego bezpośredniego doświadczenia

( z działań własnych i obserwacji innych podmiotów).

Jedną z zasadniczych części empirycznego uczenia się jest uczenie się na błędach.


Cybernetyczne uczenie si
Cybernetyczne uczenie się przedsiębiorstwem.

Polega na odkrywaniu nowych sposobów widzenia i rozumienia reguł, norm i zasad rządzących funkcjonowaniem organizacji.

Wiedza jest generowana z doświadczeń uzyskiwanych w procesie rozwiązywania problemów.


Czynniki okre laj ce potrzeby kadrowe
Czynniki określające potrzeby kadrowe. przedsiębiorstwem.

Zewnętrzne:

  • regulacje prawne,

  • rynek pracy,

  • kierunek, poziom i tempo rozwoju społeczno - gospodarczego kraju,

  • instytucje edukacyjne,

  • związki zawodowe,

  • warunki regionalne.


Czynniki okre laj ce potrzeby kadrowe1
Czynniki określające potrzeby kadrowe. przedsiębiorstwem.

Wewnętrzne:

  • strategia organizacji,

  • kultura organizacji,

  • etap rozwoju organizacji,

  • wielkość organizacji,

  • cele i oczekiwania pracowników.


Strategia
Strategia przedsiębiorstwem.

Zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategia funkcjonalna musi być zgodna ze strategią organizacji i obejmować relacje między strategią a strukturą.


Strategia a zasady polityki personalnej
Strategia a zasady polityki personalnej przedsiębiorstwem.

Strategia specjalizacji:

  • wąskie ukierunkowanie kapitału ludzkiego na wyspecjalizowane zadania,

  • mała wrażliwość na zmiany,

  • rutynowe wykonywanie dobrze sprecyzowanych zadań,

  • znaczenie w pracy dokładności, rzetelności, staranności,

  • dominacja awansu hierarchicznego.


Strategia a zasady polityki personalnej cd
Strategia a zasady polityki personalnej – cd. przedsiębiorstwem.

Strategia dywersyfikacji

  • szeroki zakres specjalności,

  • wrażliwość na zmiany,

  • znaczenie postępu i umiejętności współpracy w procesach łączenia się firm,

  • różnorodne poziome kariery pracownicze.


Strategia a zasady polityki personalnej cd1
Strategia a zasady polityki personalnej - cd. przedsiębiorstwem.

Strategia przywództwa kosztowego:

  • specjalizacja w celu obniżki kosztów,

  • tendencje do zmniejszenia zatrudnienia,

  • uczenie się, zdobywanie doświadczenia,

  • potrzeba innowacji, pomysłowości i nowych technologii,

  • zatrudnianie specjalistów zz zewnątrz.


Strategia a zasady polityki personalnej cd2
Strategia a zasady polityki personalnej – cd. przedsiębiorstwem.

Strategia przywództwa jakościowego:

  • wykonywanie niestandardowych zadań, różnorodność zadań,

  • znaczenie pomysłowości,

  • duża wrażliwość na zmiany,

  • poszukiwanie i zatrudnianie ludzi wybitnie zdolnych,


Kultura organizacyjna
Kultura organizacyjna przedsiębiorstwem.

Są to wierzenia, przekonania szerzące się w organizacji, dotyczące tego:

  • jak prowadzić interesy,

  • jak powinni zachowywać się pracownicy,

  • jak powinni być

    traktowani.


Kultura organizacyjna to
Kultura organizacyjna to: przedsiębiorstwem.

  • Niewidzialny łańcuch reguł.

  • Pas transmisyjny między przeszłością a przyszłością.

  • Drogowskaz, przewodnik.

  • Tradycje, wartości, normy.

  • Coś co motywuje.

  • Coś, do czego ludzie się stosują, akceptują.

  • Społeczny „ klej ”.


Funkcje kultury organizacyjnej
Funkcje kultury organizacyjnej przedsiębiorstwem.

Funkcje wewnętrzne:

  • integrująca,

  • poznawczo - informacyjna,

  • adaptacyjna.

    Funkcje zewnętrzne:

  • wpływ uzgodnień wewnętrznych na kontakty zewnętrzne,

  • wpływ na otoczenie.


Poziomy kultury organizacyjnej
Poziomy kultury organizacyjnej przedsiębiorstwem.

Arte

fakty

Uznawane

wartości

Podstawowe założenia


Przejawy kultury
Przejawy kultury przedsiębiorstwem.

  • Symbolika.

  • Sposoby komunikowania się.

  • Rytuały.

  • Mity.

  • Tabu.


Profile kultur
Profile kultur przedsiębiorstwem.

  • Kultura pozytywna i negatywna.

  • Kultura introwertyczna i ekstrawertyczna.

  • Kultura zachowawcza i innowacyjna.

  • Kultura męska i kobieca.

  • Kultura biurokratyczna i pragmatyczna.

  • Kultura elitarna i kultura egalitarna.

  • Kultura silna i słaba.


Kultura pozytywna i kultura negatywna
Kultura pozytywna i kultura negatywna przedsiębiorstwem.

Kultura pozytywna pozwala odnosić firmie sukces.

Kultura negatywna uniemożliwia realizowanie celów.

Cechy kultury negatywnej:

  • chłód emocjonalny,

  • depersonalizacja relacji,

  • subordynacja,

  • konserwatyzm,

  • izolowanie się.


Kultura introwertyczna i kultura ekstrawertyczna
Kultura introwertyczna i kultura ekstrawertyczna. przedsiębiorstwem.

Kultura introwertyczna.

Jest to kultura skoncentrowana na swoim wnętrzu, wewnętrznych zasobach.

Można stwierdzić, że jest to kultura adoracyjna.

Kultura ekstrawertyczna.

Jest ona nastawiona na uczestnictwo w otoczeniu.

„ Jesteśmy tam gdzie dzieją się ważne rzeczy ”.


Kultura zachowawcza i innowacyjna
Kultura zachowawcza i innowacyjna przedsiębiorstwem.

Kultura zachowawcza

„ Jest spokój po co jakieś zmiany ”.

„ Tak zawsze było i było dobrze ”.

„ Połączymy stare z nowym i jakoś to będzie ”.

Kultura innowacyjna.

„ Trzeba zmienić stare przepisy ”.

„ Przepisy są po to, aby je omijać ”.


Kultura m ska i kobieca
Kultura męska i kobieca. przedsiębiorstwem.

Kultura męska:

  • agresywna,

  • silna,

  • dominująca.

    Kultura kobieca:

  • przyjazna,

  • wspierająca,

  • łagodna,

  • opiekuńcza,

  • intuicyjna.


Kultura biurokratyczna
Kultura biurokratyczna przedsiębiorstwem.

Kultura biurokratyczna:

  • Nie wolno łamać przepisów.

  • W sytuacjach krytycznych

    „ menedżer przyjdzie i powie ci co masz zrobić. ”

  • Wszyscy pracują i zachowują się tak samo.

  • Jednostki przeżywają prawdziwe katusze.


Kultura pragmatyczna
Kultura pragmatyczna przedsiębiorstwem.

  • Przywiązuje się małą wagę do szczegółowych reguł działania.

  • Ludzi cechuje skłonność do ryzyka

    „ zobaczmy jak będzie ”

  • Preferuje się mądrość indywidualną i mądrość grupową.


Kultura elitarna i egalitarna
Kultura elitarna i egalitarna przedsiębiorstwem.

Kultura elitarna

  • „ znaj swoje miejsce w szeregu”,

  • „ zarząd wie lepiej ”,

  • drobiazgowy dobór na stanowiska - nowi pracownicy muszą się wykazać referencjami.

    Kultura egalitarna:

  • zwracanie się do siebie po imieniu,

  • kierownik jest nazywany koordynatorem, robotnik asystentem kierownika,

  • panuje atmosfera ostrożności, aby nie być posądzonym o służalczość.


Kryteria oceny si y kultury
Kryteria oceny siły kultury przedsiębiorstwem.

  • Wyrazistość.

  • Stopień upowszechnienia.

  • Głębokość zakorzenienia.


Pozytywny wp yw silnych kultur
Pozytywny wpływ silnych kultur przedsiębiorstwem.

  • Sprawna komunikacja.

  • Możliwość szybkiego podejmowania decyzji.

  • Małe nakłady na kontrolę.

  • Wytworzenie w pracownikach silnej motywacji i lojalności.

  • Poczucie stabilności i bezpieczeństwa u pracowników.


Negatywny wp yw silnych kultur
Negatywny wpływ silnych kultur przedsiębiorstwem.

  • Izolacja - zjawisko myślenia grupowego,

  • złe nastroje,

  • zachowania pracowników wynikają z wymuszonego przez organizację konformizmu.


Polityka zarz dzania zasobami pracy
Polityka zarządzania zasobami pracy przedsiębiorstwem.

  • Musi wspierać kulturę organizacyjną tam, gdzie to możliwe lub zastępować ją lepszą tam, gdzie jest ona uważana za niedoskonałą,

  • Klimat organizacji powinien sprzyjać indywidualnej kreatywności i przedsiębiorczości.


Etapy rozwoju organizacji
Etapy rozwoju organizacji przedsiębiorstwem.

  • narodziny – pracownicy specjaliści,

  • wzrost – pracownicy kreatywni,

  • dojrzałość – pracownicy przedsiębiorczy,

  • schyłek - pracownicy doświadczeni.


Wielko organizacji
Wielkość organizacji przedsiębiorstwem.

Im większa organizacja tym pracownicy powinni być bardziej samodzielni, zaangażowani w pracę, mający wysokie kwalifikacje.


Etapy procesu kadrowego
Etapy procesu kadrowego przedsiębiorstwem.

  • Planowanie kadr.

  • Dobór pracowników.

  • Szkolenie pracowników.

  • Motywowanie pracowników.

  • Ocenianie pracowników.

  • Rotacja pracowników.


Etapy procesu planowania
Etapy procesu planowania przedsiębiorstwem.

  • Analiza posiadanego potencjału kadrowego.

  • Określenie stanu pożądanego.

  • Ustalenie aktualnych i przyszłych potrzeb kadrowych.

  • Ustalenie działań w celu zaspokojenia ustalonych potrzeb.


Efekt planowania
Efekt planowania przedsiębiorstwem.

Ustalenie następujących planów:

  • planu zatrudnienia,

  • planu szkolenia kadr,

  • planu następstw,

  • planu rozwoju pracowników,

  • planu działań motywacyjnych.


Dob r pracownik w
Dobór pracowników przedsiębiorstwem.

  • Rekrutacja.

  • Selekcja.

  • Wprowadzenie do pracy.


Wewn trzna rekrutacja kadr

Zalety: przedsiębiorstwem.

zwiększenie motywacji pracowników,

lepsza wiedza o pracowniku,

zmniejszenie płynności kadr.

Wady:

ograniczona kreatywność,

powstanie konfliktów,

powstanie grup nieformalnych,

pojawienie się efektu domino.

Wewnętrzna rekrutacja kadr


Zewn trzne rekrutacja kadr

Zalety: przedsiębiorstwem.

możliwość pozyskania pracowników o wysokich kwalifikacjach,

brak uwikłania w stosunki nieformalne.

Wady:

trudności rozpoznania kwalifikacji kandydata,

niebezpieczeństwo konfliktów z pracownikami,

czas potrzebny na adaptację,

wysoki koszt.

Zewnętrzne rekrutacja kadr


Sposoby poszukiwania kandydat w do pracy
Sposoby poszukiwania kandydatów do pracy przedsiębiorstwem.

  • Ogłoszenie w samej organizacji.

  • Tworzenie własnych baz danych.

  • Poszukiwanie aplikacji na stronach WWW.

  • Ogłoszenie w środkach masowego przekazu.

  • Współpraca z instytucjami edukacyjnymi.

  • Udział w targach pracy.

  • Rekrutacja z wykorzystaniem specjalistycznych agencji.

  • Osoby polecane.

  • Leasing pracowniczy.


Opis stanowiska pracy
Opis stanowiska pracy przedsiębiorstwem.

  • Określenie stanowiska pracy.

  • Ogólna charakterystyka wykonywanej pracy.

  • Zależność służbowa.

  • Zakres zadań, uprawnień i odpowiedzialności.

  • Wymagania kwalifikacyjne.

  • Warunki pracy.

  • Relacje do innych stanowisk.


Profil cech osobowych
Profil cech osobowych przedsiębiorstwem.

  • Kwalifikacje.

  • Cechy osobowościowe.

  • Stan zdrowia.

  • Doświadczenie.

  • Zdolności.


Profile oceny
Profile oceny przedsiębiorstwem.

Procedura:

  • Etap I: Określenie listy cech osobowych.

  • Etap II: Określenie skali oceny.

  • Etap III:Sporządzenie wykresu oceny.

  • Etap IV: Dokonanie ocen cząstkowych.

  • Etap V: Określenie profilu cech osobowych.


Profil cech osobowych1
Profil cech osobowych przedsiębiorstwem.


Cechy skutecznego og oszenia
Cechy skutecznego ogłoszenia przedsiębiorstwem.

  • Zwięzłe.

  • Informuje o głównych cechach oferowanej pracy.

  • Musi pobudzać odbiorców do odpowiedzi.

  • Język musi być dostosowany do potencjalnych kandydatów.


Og oszenie powinno zawiera
Ogłoszenie powinno zawierać: przedsiębiorstwem.

  • Nazwę stanowiska.

  • Krótki opis czynności wykonywanych na tym stanowisku.

  • Korzyści związane z danym stanowiskiem.

  • Lokalizację.

  • Typ poszukiwanego pracownika.

  • Metodę składania wniosku o przyjęcie do pracy.


Procedura selekcji
Procedura selekcji przedsiębiorstwem.

  • Analiza dokumentów kwalifikacyjnych.

  • Wstępna rozmowa z kandydatem do pracy.

  • Przeprowadzenie testów sprawdzających.

  • Przeprowadzenie wywiadu szczegółowego.

  • Sprawdzenie badań lekarskich kandydata do pracy.

  • Złożenie oferty pracy.


Cechy dobrze zredagowanego listu motywacyjnego
Cechy dobrze zredagowanego listu motywacyjnego. przedsiębiorstwem.

  • Bezpośredniość.

  • Stanowczość.

  • Pewność.

  • Grzeczność.

  • Profesjonalizm.

  • Wierność swojej osobowości.

  • Atrakcyjność.

  • Zwięzłość.

  • Stworzenie pozytywnego obrazu.


List motywacyjny powinien da odpowied na nast puj ce pytania
List motywacyjny powinien dać odpowiedź na następujące pytania:

  • Czy kandydat jest rzeczywiście zainteresowany pracą?

  • Dlaczego kandydat jest zainteresowany pracą?

  • Jakie ma kandydat zalety z punktu widzenia oferowanego stanowiska?

  • Czy oczekiwania kandydata są adekwatne do możliwości organizacji ?


Yciorys
Życiorys pytania:

Podczas analizowania życiorysu należy zwrócić uwagę na:

  • Kwalifikacje kandydata.

  • Rodzaj i charakter ukończonych kursów.

  • Dokładne daty zatrudnienia.

  • Osiągnięcia.

  • Zainteresowania.

  • Referencje.


Struktura rozmowy kwalifikacyjnej
Struktura rozmowy kwalifikacyjnej pytania:

  • Przywitanie. Nawiązanie rozmowy.

  • Wykształcenie kandydata.

  • Sytuacja osobista i rodzina.

  • Doświadczenie zawodowe.

  • Zdolności i pragnienie rozwoju.

  • Oczekiwania na przyszłość.

  • Inne ważne pytania.

  • Czas na zadanie pytań przez kandydata.


Zasady przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej
Zasady przeprowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej pytania:

  • Przeprowadzenie rozmowy w odpowiednio przygotowanym pomieszczeniu,

  • ograniczona liczba osób przeprowadzających rozmowę.

  • prezentacja zespołu przeprowadzającego rozmowę,

  • zaangażowanie osób przeprowadzających rozmowę,

  • dawanie czasu na udzielanie odpowiedzi – brak pośpiechu.


Program adaptacyjny
Program adaptacyjny pytania:

  • Przygotowanie miejsca pracy dla nowego pracownika i odpowiednich dokumentów,

  • zapoznanie pracownika z ogólną sytuacją przedsiębiorstwa,

  • nabycie przez pracownika wiedzy i umiejętności potrzebnych do wykonywania powierzonych zadań – coaching,

  • zintegrowanie pracownika z zespołem,

  • ocena pracownika.


Wprowadzenie do pracy kryteria oceny
Wprowadzenie do pracy pytania:kryteria oceny

  • Standard pracy - ilość, jakość.

  • Zainteresowanie się pracą - zaangażowanie.

  • Przymioty osobiste pracownika.

  • Zdolności współżycia z innymi osobami.


Formy przystosowania zawodowego
Formy przystosowania zawodowego pytania:

  • Pełne.

  • Zewnętrzne.

  • Wewnętrzne.

  • Brak przystosowania.


Cele szkolenia
Cele szkolenia pytania:

  • Uzupełnianie i pogłębianie wiedzy.

  • Kształtowanie umiejętności.

  • Kształtowanie postaw.


Procedura szkolenia
Procedura szkolenia: pytania:

  • Identyfikacja potrzeb szkoleniowych.

  • Wybór metody szkolenia.

  • Opracowanie planów szkoleń.

  • Realizacja szkoleń.

  • Ocena skuteczności szkoleń.


Identyfikacja potrzeb szkoleniowych
Identyfikacja potrzeb szkoleniowych pytania:

  • Badanie efektywności pracowników,

  • analiza wymagań stanowiska,

  • analiza funkcjonowania organizacji,

  • wnioski pracowników i kierowników komórek organizacyjnych.


Metody szkolenia
Metody szkolenia pytania:

  • Nauka w szkołach.

  • Studia podyplomowe.

  • Kursy.

  • Contraining.

  • Seminaria.

  • Konferencje.

  • E-learning.

  • Staże.

  • Rotacja.

  • Gabinet cieni.

  • Asystentura.

  • Samodoskonalenie.


Elementy planu szkolenia
Elementy planu szkolenia. pytania:

  • Kto z pracowników będzie szkolony?

  • W jakim rodzaju szkolenia ma uczestniczyć?

  • W jakim terminie ?

  • Jaki rodzaj kwalifikacji uzyska?


Realizacja szkole

Realizacja szkoleń pytania:

Wybór uczestników szkolenia.

Jeżeli celem szkolenia jest wyłącznie przekazanie wiedzy, to grupa szkoleniowa może być większa.

Jeżeli celem szkolenia jest zdobywanie pewnych umiejętności lub kształtowanie postaw, to grupa szkoleniowa powinna być mała - do 20 osób.


Realizacja szkole cd
Realizacja szkoleń –cd. pytania:

Wybór właściwych trenerów.

Kwalifikacje trenera powinny odpowiadać:

  • wymaganemu poziomowi wiedzy na dany temat,

  • chęci jej przekazywania,

  • zdolności pedagogicznych,

  • umiejętności zachęcania uczestników do wspólnej pracy.

    Trener powinien być również zorientowany na klienta.


Realizacja szkole cd1
Realizacja szkoleń – cd. pytania:

Wybierając trenera należy wziąć pod uwagę:

  • jego doświadczenie,

  • opinie innych osób, które miały okazję pracować z danym trenerem.

    W celu upewnienia się, że potencjalny trener będzie działał efektywnie, najlepiej ocenić jego umiejętności podczas przeprowadzonego przez niego szkolenia.


Realizacja szkole cd2

Realizacja szkoleń –cd. pytania:

Określenie zakresu przekazywanej treści.

Należy z trenerami określić dokładnie cel szkolenia oraz na jego podstawie jakie powinny być poruszane zagadnienia.

Trenerzy powinni przedstawić dokładny program szkolenia oraz materiały szkoleniowe.

Należy zadbać o to, żeby szkolenie były przeprowadzone metodami aktywnymi z użyciem pomocy audiowizualnych.


Realizacja szkole cd3

Realizacja szkoleń – cd. pytania:

Przy konstruowanie planu zajęć należy wziąć pod uwagę następujące czynniki:

uczestników kursu,

ich przełożonych,

możliwości zapewnienia najlepszych warunków do nauki.

Rozkład zajęć powinien odpowiadać potrzebom uczestników szkolenia, a nie potrzebom trenera.


Realizacja szkole cd4
Realizacja szkoleń – cd. pytania:

Wybór odpowiedniego miejsca.

Miejsce szkolenia powinno zapewnić:

  • komfort,

  • funkcjonalność.

    Należy zapewnić odpowiednie miejsce, w którym odbywa się szkolenie.

    Należy przestrzegać higieny pracy.

    W czasie szkolenia należy zadbać również o odpowiednie wyżywienie uczestników.


Realizacja szkolenia cd
Realizacja szkolenia – cd. pytania:

Każde szkolenie powinno mieć swojego opiekuna, który będzie zajmował się sprawami organizacyjnymi oraz będzie obserwował przebieg szkolenia.


Poziomy oceny szkolenia
Poziomy oceny szkolenia pytania:

  • Reakcja,

  • uczenie się,

  • zachowanie,

  • wyniki.


Ocena skuteczno ci szkolenia
Ocena skuteczności szkolenia pytania:

  • Reakcje i opinie szkolonych – ankieta, spotkanie z kierownikiem następnego dnia po szkoleniu.

  • Opinia szkolących.

  • Opinia pracowników nadzorujących osoby szkolone.

  • Bieżąca kontrola osiąganych wyników.


Ankieta
Ankieta pytania:

Ankieta powinna poruszać następujące problemy:

  • temat szkolenia,

  • kwalifikacje i umiejętności trenera szkolenia,

  • sposób prowadzenia szkolenia,

  • relacje miedzy wiedzą teoretyczną i umiejętnościami praktycznymi,

  • jakość materiałów szkoleniowych,

  • organizację szkolenia ( miejsce, rozkład zajęć),

  • podniesienie jakości szkolenia,


Podstawy projektowania system w wynagrodze
Podstawy projektowania systemów wynagrodzeń pytania:

  • Strategia organizacji.

  • Możliwości finansowe organizacji.

  • Wartość stanowiska pracy.

  • Sytuacja na rynku pracy.

  • Wkład pracownika.

  • Wyniki pracy pracownika.

  • Potrzeby pracownika.


Motywowanie pracownik w narz dzia
Motywowanie pracowników - narzędzia pytania:

  • Wynagrodzenie.

  • Świadczenia zabezpieczające.

  • Świadczenia materialne.

  • Świadczenia niematerialne.


Funkcje wynagrodzenia
Funkcje wynagrodzenia pytania:

  • Przyciąganie pracowników do organizacji,

  • utrzymanie pracowników w organizacji,

  • pobudzanie pracowników do osiągania dobrych efektów pracy,

  • pobudzanie pracowników do ciągłego uczenia się.


Zasady kszta towania struktury wynagrodze ca kowitych
Zasady kształtowania struktury wynagrodzeń całkowitych pytania:

  • Liczba składników wynagrodzeń powinna być tak mała, jak to tylko możliwe,

  • należy zadbać ścisłe powiązanie każdego składnika wynagrodzeń z ilością i jakością pracy,

  • udział wynagrodzeń w łącznych kosztach pracy powinien być jak największy, należy ograniczyć do minimum udział składników socjalnych,

  • Wszystkie składniki wynagrodzeń powinny tworzyć spójny pakiet wynagrodzeń.


Wynagrodzenia
Wynagrodzenia pytania:

  • Płaca zasadnicza.

  • Dodatki.

  • Premie.

  • Nagrody.


Zasady dot ustalania p ac
Zasady dot. ustalania płac pytania:

  • Zasada proporcjonalności przyrostu .

  • Zasada wielkości oczekiwanej.

  • Zasada ograniczonej dostępności.

  • Zasada psychologicznej odległości.


Warto ciowanie pracy
Wartościowanie pracy pytania:

  • Metoda sumaryczno - porównawcza.

  • Metoda porównania parami.

  • Metoda analityczna.


Kryteria metoda analityczna
Kryteria – metoda analityczna pytania:

  • Wiedza zawodowa,

  • kontakty zewnętrzne,

  • zarządzanie pracownikami,

  • podejmowanie decyzji,

  • wpływ na wynik,

  • innowacyjność, kreatywność,

  • wysiłek fizyczny, psychonerwowy, umysłowy.


Kryteria brane pod uwag przy warto ciowaniu stanowisk pracy metod umewap 2000
Kryteria brane pod uwagę przy wartościowaniu stanowisk pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Złożoność pracy.

  • Odpowiedzialność.

  • Współpraca.

  • Uciążliwość pracy.


Z o ono pracy
Złożoność pracy pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Wykształcenie zawodowe. 60p

  • Doświadczenie zawodowe. 35p

  • Innowacyjność i twórczość. 25p

  • Zręczność. 20p


Odpowiedzialno za
Odpowiedzialność za: pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Przebieg i skutki pracy 30p

  • Decyzje 30p

  • Finanse oraz środki i przedmioty pracy 25p

  • Bezpieczeństwo innych

    osób 25p

  • Kierowanie 40p


Wsp praca
Współpraca pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Współdziałanie 25p

  • Motywowanie 20p

  • Kontakty zewnętrzne 20p


Uci liwo ci pracy
Uciążliwości pracy pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Wysiłek fizyczny 30p

  • Wysiłek psychonerwowy 20p

  • Wysiłek umysłowy 20p

  • Monotonia 10p

  • Warunki pracy 25p


Premia
Premia pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Premia jest uzupełnieniem pracy zasadniczej.

  • Premie powinny stanowić do 30 % wynagrodzenia podstawowego.

  • Premie powinny być przyznawane raz na kwartał.

  • Premia powinna być przyznawana w oparciu o regulamin premiowania.

  • Nie każdy pracownik powinien otrzymywać premię.

  • Premie powinny mieć charakter pozytywny.

  • Premia powinna być oparta na rzetelnej ocenie efektów pracy.


Rodzaje premii
Rodzaje premii pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Indywidualne,

  • zespołowe,

  • zależne od efektów organizacji,

  • kombinowane.


Nagrody
Nagrody pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Powinny być związane z istotnym osiągnięciem.

  • Powinny być dosyć wysokie, aby stanowiły prawdziwą wartość dla nagradzanego pracownika.

  • Powinny być przyznawane rzadko.

  • Powinny dotyczyć nie większej liczby pracowników niż 5% pracowników w ciągu roku.

  • Powinny być przydzielane sprawiedliwie i jawnie.


Wiadczenia zabezpieczaj ce
Świadczenia zabezpieczające pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Badania okresowe.

  • Ubezpieczenie medyczne.

  • Wynagrodzenie w czasie choroby.

  • Ubezpieczenie w przypadku długoterminowej lub stałej niezdolności do pracy.

  • Ubezpieczenie na życie.

  • Wypłata w razie redukcji zatrudnienia.


Wiadczenia materialne
Świadczenia materialne pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Samochód służbowy.

  • Zakup obiadów.

  • Telefon komórkowy.

  • Zapewnienie pracownikom mieszkania.

  • Udzielanie niskooprocentowanych pożyczek.

  • Płatny urlop.

  • Wczasy.

  • Bezpłatna możliwość korzystania z obiektów sportowych i socjalnych.


Wiadczenia niematerialne
Świadczenia niematerialne pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Status stanowiska.

  • Rozwój.

  • Uznanie.

  • Dobre warunki pracy.

  • Rygorystyczne procedury bezpieczeństwa.

  • Wizerunek organizacji.

  • Udział pracowników w zarządzaniu.


Kafeteryjny system wynagradzania
Kafeteryjny system wynagradzania pracy metodą UMEWAP 2000:

Możliwość wyboru przez pracownika tych elementów w systemie wynagradzania, które w największym stopniu zaspokoją jego potrzeby.

Beneficja te na ogół przyjmują formę rzeczową.


Przyk adowa lista kafeterii
Przykładowa lista kafeterii pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Dodatkowe ubezpieczenie,

  • opłata czesnego za szkołę czy studia dziecka,

  • dodatkowy płatny urlop,

  • opłata za samodzielnie wybrane przez pracownika szkolenia lub kursy,

  • opłata za usługi medyczne,

  • pokrywanie opłat za korzystanie przez pracownika i jego rodzinę z basenu,

  • pokrywanie opłat za kursy języka obcego,


Przyk adowa lista kafeterii cd
Przykładowa lista kafeterii - cd. pracy metodą UMEWAP 2000:

  • pokrywanie opłat za mieszkanie,

  • możliwość bezpłatnego garażowania samochodu w pomieszczeniach firmy,

  • kupno po znacznie obniżonych cenach produktów firmy,

  • możliwość skróconego tygodnia pracy,

  • przychodzenie do pracy w późniejszych godzinach,

  • wydanie przyjęcia w renomowanej restauracji na koszt firmy,

  • możliwość skorzystania z opłaconych przez przedsiębiorstwo wczasów lub weekendu.


Zasady oceniania pracownik w
Zasady oceniania pracowników pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Zasada systematyczności.

  • Zasada powszechności.

  • Zasada elastyczności.

  • Zasada jawności.

  • Zasada prostoty.


Kryteria oceniania
Kryteria oceniania pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Kryteria kwalifikacyjne.

  • Kryteria efektywnościowe.

  • Kryteria behawioralne.

  • Kryteria osobowościowe.


Techniki oceniania
Techniki oceniania pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Zwykły zapis.

  • Technika wydarzeń krytycznych.

  • Porównanie ze standardami.

  • Ranking.

  • Porównanie parami.

  • Technika wymuszonego rozkładu.

  • Portfolio personalne.


Portfolio personalne
Portfolio personalne pracy metodą UMEWAP 2000:

Efekty pracy

Orły

Woły robocze

Wysokie

„ ??? ”

Uschłe drzewa

Niskie

Wysoki

Niski

Potencjał rozwojowy


Techniki oceniania c d
Techniki oceniania - c.d. pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Listy kontrolne.

  • Skale kwalifikacyjne.

  • Arkusze oceniania.

  • Model 360.

  • Zarządzanie przez cele.


Technika radaru personalnego procedura
Technika radaru personalnego - procedura pracy metodą UMEWAP 2000:

Faza I: Ocena globalna:

  • Etap I: Przeprowadzenie akcji informacyjnej.

  • Etap II: Powołanie moderatora.

  • Etap III: Ustalenie zestawu kryteriów globalnych.

  • Etap IV: przeprowadzenie oceny globalnej.


Technika radaru personalnego procedura c d
Technika radaru personalnego - procedura - c.d. pracy metodą UMEWAP 2000:

Faza II: Ocena elementarna:

  • Etap I: określenie kryteriów syntetycznych.

  • Etap II: zdekomponowanie kryteriów syntetycznych na elementarne.

  • Etap III: przeprowadzenie detalicznej oceny przełożonego.

  • Etap IV: przedstawienie wyników oceny.


Kryteria globalne
Kryteria globalne pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Współpraca z podwładnymi.

  • Cele.

  • Delegowanie uprawnień.

  • Informacja.

  • Decyzje.

  • Motywacja.

  • Rozwój zawodowy.

  • Ocenianie pracowników.

  • Kontrola.

  • Rozwiązywanie konfliktów.


Kryteria syntetyczne
Kryteria syntetyczne pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Identyfikacja z firmą.

  • Identyfikacja z pracą.

  • Dyspozycyjność w pełnieniu obowiązków.

  • Inicjatywa.


Kryterium elementarne identyfikacja z firm
Kryterium elementarne - identyfikacja z firmą pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Zna system wartości i cele firmy.

  • Jest trwałym elementem kultury organizacyjnej firmy.

  • Jest jedną z osób przewodzących w kierowaniu z firmą.

  • Czuje się odpowiedzialny za przyszłość firmy.


Rotacja pracownik w
Rotacja pracowników pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Awansowanie.

  • Pozostawienie na dotychczasowym stanowisku.

  • Degradacja.

  • Zwalnianie.


Cie ka kariery zawodowej
Ścieżka kariery zawodowej pracy metodą UMEWAP 2000:

Program rozwoju i doskonalenia pracownika.

Mentoring – instrument doskonalenia zawodowego.


Mentor
Mentor pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Pracownik o długim stażu zawodowym lub w danej organizacji,

  • nie może to być bezpośredni przełożony,

  • powinien być 8 – 12 lat starszy od swojego podopiecznego,

  • nie zaleca się relacji mieszanych ze względu na płeć.


Cele kariery
Cele kariery pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Awans pionowy.

  • Awans poziomy.

  • Uzyskanie wyższego wynagrodzenia.

  • Zdobycie prestiżu.

  • Zdobycie samodzielności.


Zasady polityki awansowej
Zasady polityki awansowej pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Spójność z innymi elementami polityki personalnej.

  • Jasne i akceptowane przez pracowników zasady awansu.

  • Istnieje pełnej możliwości awansu.

  • Podawanie awansu do publicznej wiadomości.

  • Określenie korzyści z awansu.

  • Poprzedzenie awansu oceną.


Zasady dot zwalniania pracownik w
Zasady dot. zwalniania pracowników pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Nie zwalniać w przypływie gniewu.

  • Nie zwalniać z „ miejsca ”.

  • Przeprowadzić rozmowę z pracownikiem.

  • Ogłosić decyzję o zwolnieniu.


Outplacement
Outplacement pracy metodą UMEWAP 2000:

Lokowanie pracowników na zewnątrz organizacji.

Celem outplacementu jest wskazanie redukowanym pracownikom nowych miejsc pracy, na które są poszukiwani, uczynienie ich bardziej atrakcyjnymi dla przyszłych pracodawców oraz przygotowanie ich do rozmów kwalifikacyjnych i właściwego zaprezentowania się,


Dzia ania w zakresie outplacementu
Działania w zakresie outplacementu pracy metodą UMEWAP 2000:

  • Pomoc psychologa,

  • przeprowadzenie silnych stron pracownika,

  • pomoc w przygotowaniu listy osób, które mogą pomóc znaleźć pracę,

  • pomoc w profesjonalnym prowadzeniu korespondencji i rozmów z potencjalnym pracodawcą,.

  • pomoc od strony technicznej w sporządzaniu dokumentów,

  • pomoc finansowa w okresie poszukiwań,

  • opłacanie szkoleń zawodowych.


Informacje uzyskane w czasie rozmowy z pracownikiem odchodz cym z pracy
Informacje uzyskane w czasie rozmowy z pracownikiem odchodzącym z pracy.

  • Przyczyny odejścia.

  • Warunki pracy.

  • Warunki płacy.

  • Sposoby oceniania pracowników.

  • Style kierowania.

  • Szkolenia.

  • Możliwości rozwojowe.


ad