N tverkskonferens i uppsala 16 okt 2007 f rst elseinriktat ledarskap
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 29

Nätverkskonferens i Uppsala 16 okt 2007 Förståelseinriktat ledarskap PowerPoint PPT Presentation


  • 63 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

Nätverkskonferens i Uppsala 16 okt 2007 Förståelseinriktat ledarskap. Axel Targama Docent Handelshögskolan, Göteborg. ”Allt är klart. Informationen har gått ut”. Management är starkt produktionsorienterat. Vision Jämställdhetsplanframtagning av Ekonomisk rapport”produkt” (PM, rapport,

Download Presentation

Nätverkskonferens i Uppsala 16 okt 2007 Förståelseinriktat ledarskap

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


N tverkskonferens i uppsala 16 okt 2007 f rst elseinriktat ledarskap

Nätverkskonferens i Uppsala 16 okt 2007Förståelseinriktat ledarskap

Axel Targama

Docent

Handelshögskolan, Göteborg


N tverkskonferens i uppsala 16 okt 2007 f rst elseinriktat ledarskap

”Allt är klart. Informationen har gått ut”


Management r starkt produktionsorienterat

Management är starkt produktionsorienterat

Vision

Jämställdhetsplanframtagning av

Ekonomisk rapport”produkt” (PM, rapport,

broschyr)

ta del av produkten

tolka, förstå

handla

Vi behöver mera ”kundorientering”

i företagens interna information


N tverkskonferens i uppsala 16 okt 2007 f rst elseinriktat ledarskap

I den administrativa världen finns en naiv övertro på att om människor bara får information, kommer deras handlande att påverkas av denna information.

Men det är bara om informationen sätter spår i människans förståelse av sin verklighet som informationen har någon värdefull effekt.


N tverkskonferens i uppsala 16 okt 2007 f rst elseinriktat ledarskap

Hur kan vi förklara varför människor väljer att handla på ett visst sätt?

alt.1: den ”intrumentellt rationella människan”

Förklaringsmodell:faktabaserad ”kalkyl”, medvetna mål styr, val mellan alternativ

Kunskap/lärande: skaffa sig vetande, memorera,

auktoritet anger sann kunskap

Kunskap/handling:tänka först (analys), handla sedan


N tverkskonferens i uppsala 16 okt 2007 f rst elseinriktat ledarskap

Hur kan vi förklara varför människor väljer att handla på ett visst sätt?

alt.2: den ”socialt rationella människan”

Förklaringsmodell:handlingsregler inbyggda i etablerade tankemönster och praktiker:

”I en sån här situation gör man så här”

Kunskap/lärande: ta till sig etablerad praxis,

individuella och kollektiva

förståelseformer

Kunskap/handling:interaktion mellan handling,

reflektion och förståelse


Organisationer som instrument f r styrning och kontroll

Organisationer som instrument för styrning och kontroll

  • En organisation skapas (av dess huvudmän) och designas som ett instrument för att uppnå vissa bestämda syften

  • Organisationen ses som ett system av resurser, som skall användas så effektivt och rationellt som möjligt för att uppnå nyttomaximering

  • Medveten kalkylering med explicita mål föregår handling.

  • Organisationen måste planeras, styras och kontrolleras, och forskningens roll är att utveckla och utvärdera instrument för detta.

  • Stark fokus på det explicita och konkreta


Organisationer som sociala system av mening och inneb rd

Organisationer som sociala system av mening och innebörd

  • Organisationer är sociala gemenskaper som hålls samman av gemensam förståelse av verksamheten: uppgift, roller och arbetssätt.

  • Myter och moderörelser har betydelse för val av strategier och metoder.

  • Handlingar (inte planer) är centrala. Människor handlar i enlighet med sin förståelse av verkligheten. Överväganden kan föregå handling, men lika viktiga är reflektioner efter handlingen.

  • Att leda och organisera innebär att få till stånd lärprocesser, där de gemensam förståelse utvecklas och förändras. Förtroende ersätter till betydande del kontroll.

  • Fokus på den subjektiva verkligheten


Vad r egentligen kunskap

Vad är egentligen kunskap?

”Kunskap” är ett samlingsbegrepp för flera olika företeelser, som vi sätter i samband med förmåga och benägenhet att handla

Skolverket har ”auktoriserat” en uppdelning, där vi kan urskilja fyra ganska väsensskilda former av kunskap:

  • Faktakunskap (vetande)

  • Färdigheter (kunnande)

  • Förtrogenhet (kunnande)

  • Förståelse


Vetande

Vetande

Vetande = explicit kunskap = faktakunskap mm

  • är distinkt uttryckt i ord, formler etc. och existerar därmed fristående från människan

  • förvärvas (memoreras) av människan och lagras för att tillämpas vid behov

  • Kan lätt synliggöras, kommuniceras, lagras och överföras


Kunnande

Kunnande

Kunnande = färdigheter – tyst kunskap

  • Uttrycks bara i handling och kan därmed bara förvärvas genom delaktighet i handling eller härmning

  • Är knutet till en person (”embodied”)

  • Det är svårt men principiellt möjligt att synliggöra kunnande och därmed kunna dokumentera den, dvs omvandla den till vetande


Kunnande1

Kunnande

Kunnande = förtrogenhet – tyst kunskap

  • Erfarenhetsbaserad förmåga att känna igen komplexa situationer och tolka innebörden av dem

  • Förvärvas genom träning (upprepad handling och erfarenhet)


F rst else

Förståelse

Förståelse är en process som gör verkligheten begriplig för oss och därmed gör det möjligt att handla medvetet.

Men eftersom vi etablerar rätt stabila mönster i de processer där vi gör verkligheten begriplig, kan man också tala om att vi har en förståelse av olika fenomen.


F rst else enl martin heidegger varat och tiden 1927 i starkt f renklad form

Förståelse enl. Martin Heidegger: ”Varat och tiden” (1927)i starkt förenklad form

Vi tar del av vår livsvärld på flera skilda plan:

Medvetandeplan:förförståelse förståelsereflektion

fokusering

kontext

konceptualisering

tolkning

Konkret plan…………………… handlingar…………………….

sinnesförnimmelser


F rst else1

Förståelse

Etablerade förståelseformer tar sig uttryck i

hur vi för tolkningar och bedömningar av verkligheten (etablerade synsätt – ”så här är det ju”)

men också i handlingar (etablerade praktiker – ”så här går det till”)


F rst else2

Förståelse

Förståelsen av problemet eller uppgiften avgränsar vilka möjligheter som är tänkbara, meningsfulla och rimliga

Så här!

X

x x x xx

xx x x x xx x x

x x x xx x

xx x

Först om man får en medarbetare att förändra sin förståelse, blir det nya arbetssättet meningsfullt och rimligt


F rst else3

Förståelse

1. är subjektiv, skapas av varje människa utifrån ens erfarenheter

2. formas via två samverkande processer:

  • egna erfarenheter + reflektion (ofta i samspel med andra) bidrar till att skapa och modifiera förståelsemönster

  • Social interaktion, där vi anammar eller ”ärver” andras förståelsemönster

    3. är ett individuellt fenomen men samstämmighet i förståelse leder till att vi kan se det som ett kollektivt fenomen (en kultur)

    4. styr tolkningen av information och faktakunskap och förändras därför inte utan vidare av mera vetande

    5. är till stor del oreflekterad men är möjlig att synliggöra

    6. fungerar som ”tankens fängelse” när förståelse väl är etablerad

    7. kan inte överföras – måste skapas av individen själv


Kompetens

Kompetens

I ett förståelsebaserad perspektiv blir det centralt för en persons kompetens:

hur hon tolkar och förstår arbetsuppgiften och situationen

Jörgen Sandbergs studie av mototoptimerare på Volvo:

Personer med på papperet samma jobb beskriver jobbet och vad det innebär att vara kompetent på så olika sätt att man kan säga att de förstår sitt jobb på skilda sätt och därmed också handlar olika i linje med det.

Hur man tolkar och förstår arbetsuppgiften och situationen

styr i praktiken

  • vad man uppfattar som problemet eller vad som är svårt,

  • vilka sakkunskaper man uppfattar som relevanta i sammanhanget,

  • hur man skall gå till väga för att lösa de problem man ställs inför


Kompetens1

Kompetens

Den stora utmaningen för kompetensutvecklare är därmed hur man skall kunna få människor att utveckla en modifierad eller annorlunda förståelse av vad de sysslar med.

Tyvärr går det inte att kommendera fram. Människor formar sin förståelse själva – men de är påverkbara.

Det går inte heller bara genom att människor ”får veta hur det är”.


Kompetens2

Kompetens

Handling, reflektion och idémässig påverkan, som t ex information och utbildning, kan tänkas påverka förståelse på två olika sätt:

  • Berika och förfina (och befästa) rådande förståelse

    Kompetensförstärkning

    eller

  • Ifrågasätta rådande förståelse och bidra till omprövning och förändring av den

    Kompetensförnyelse

    Vi människor tycks ha inbyggda försvarsmekanismer som skyddar och slår vakt om vår etablerade förståelse


P verka f rst else

Påverka förståelse

Vad för slags påverkan förändrar då vår förståelse?

Några genomgående drag i korta berättelser från chefer om ”när jag kom att tänka om på något viktigt område”:

  • Personliga konkreta upplevelser

  • Känsloladdade upplevelser

  • Öppen och engagerad dialog med andra

  • Färgstark illustration (bild, slagord)


P verka f rst else1

Påverka förståelse

Man kan urskilja två principiellt skilda vägar att utifrån försöka påverka människors förståelse:

  • Att arbeta med ordet som instrument:

    Lärande = först intellektuell insikt, sedan handling i linje med den

  • Att arbeta via handlingar och diskussion kring dessa

    Lärande = handling först, sedan reflektion (den laborativa principen)

    Mycket tyder på att det är den laborativa modellen som har de största möjligheterna att påverka förståelse


P verka f rst else verbal kommunikation fr n ledningens sida

Påverka förståelse - verbal kommunikation från ledningens sida

  • Formella budskap: visioner, policies, strategidokument mm

  • Budskap i presentationer och samtal (ev. med retorisk finess).

    Metaforer och slagord kan ge en stark innebörd.

    MEN – det är i vardagspratet som mycket av förståelse skapas

  • Tjat kan löna sig - förståelseskapande kräver upprepade impulser

    med mellanliggande eget reflekterande

  • ”Verbala laborationer” som eggar fantasin och väcker reflektioner

    (sagor, scenarier, gestaltningar i bild o form)

  • Dialog ledare – medarbetare

    (synliggöra förståelse o bearbeta den i samtal mellan två eller flera)


P verka f rst else utnyttja handling och reflektion

Påverka förståelse - utnyttja handling och reflektion

  • Utbildning som bygger på aktivitetsbaserat lärande

  • Konkret problemlösning och förändring i samverkan och dialog

  • Systematiskt synliggöra existerande förståelse i handling

    (t.ex. få självinsikt - hos sig själv och andra - via ”sociala övningar”)

  • Locka eller tvinga till aktiviteter som ger upplevelser o erfarenheter som i sin tur väcker reflektioner och fungerar meningsskapande

    (ge förutsättningar för att upptäcka och reflektera på egen hand)

  • Etablera kulturmönster

    (exemplets makt,vara förebild, symbolhandlingar)


P verka f rst else att utnyttja teknologi formella strukturer system och procedurer

Påverka förståelse - att utnyttja teknologi, formella strukturer, system och procedurer

  • Tingen kan samspela med människorna och bidra till att forma deras verklighetsuppfattning och beteende.

  • Fysiskt eller formellt tvingande arrangemang kan få människor att handla på ett annorlunda sätt – och handling kan väcka reflektion

  • Genom att människor konfronteras med nya produkter/procedurer (eller frånvaron av gamla) påverkas deras beteende, vilket i sin tur behöver ”rättfärdigas” genom att förståelsen av verkligheten justeras


Postbyr kratisk ledningsprincip

Postbyråkratisk ledningsprincip

  • Byråkratisk princip:

    Styrning via konkreta anvisningar och detaljerade regelverk, som

    preciserar vad man skall göra i en viss (förutsedd) situation.

    Professionella byråkratier – Självständiga experter agerar inom ramen för överhetens och yrkeskårens egna regelverk.

  • Postbyråkratisk princip:

    Eftersom organisationen är beroende av individens kunskap, problemlösningsförmåga och fantasi, styr ledningen med vision, policies, information etc. som skall få individen att förstå vad som är önskvärt och därmed självmant agera på ett sådant sätt som främjar det önskvärda

  • ”Rules are replaced with consensus and dialogue based upon personal influence rather than status. People are trusted to act on the basis of shared values rather than rules.

  • Responsibilities are assigned on the basis of competence for tasks rather than hierarchy, and are treated as individuals rather that impersonally.”

    (Heckscher 1994)


Men v gar vi sl ppa kontrollen

Men vågar vi släppa kontrollen?

  • Det operativa ledarskapet blir mera indirekt och kommunikativt:

    skapa förutsättningar för lärande

    utnyttja dialogen (försöka påverka men också låta sig påverkas)

  • Även det strategiska ledarskapet blir i stort kommunikativt.

  • När management blir en fråga om förståelseskapande, förlorar ledaren möjligheten att rida på sin formella maktposition.

  • Men man kan vara bättre förberedd, mer initierad och påläst och kunna styra agendan – det räcker långt!


Verheten vill sl nga kakan men nd ha den kvar och tugga vidare

Överheten vill slänga kakan men ändå ha den kvar och tugga vidare?

  • Byråkratisk princip:

    Styrning via konkreta anvisningar och detaljerade regelverk, som

    preciserar vad man skall göra i en viss (förutsedd) situation

  • Postbyråkratisk princip:

    Eftersom organisationen är beroende av individens kunskap, problemlösningsförmåga och fantasi, styr ledningen med vision, policies, information etc. som skall få individen att förstå vad som är önskvärt och därmed självmant agera på ett sådant sätt som främjar det önskvärda

  • Neobyråkratisk princip:

    Individen har frihet att handla, men ledningen vill kontrollera att individen använder friheten till att handla på just det sätt som är det enda rätta sättet (enligt vad expertisen fastställt)

  • Så fan tro’t!


N tverkskonferens i uppsala 16 okt 2007 f rst elseinriktat ledarskap

Sage, London 2007Studentlitteratur, Lund 1998


  • Login