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Le diagnostic stratégique

Le diagnostic stratégique. Cours de management stratégique – MSG 2 ------------ Module 2. Introduction. Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I) Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier.

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Le diagnostic stratégique

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Presentation Transcript

  1. Le diagnostic stratégique Cours de management stratégique – MSG 2 ------------ Module 2

  2. Introduction • Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I) • Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier. • Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc.) • Des diagnostics interne et externe intimement liés : • Diagnostic interne : par rapport aux concurrents. • Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.) • Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses. • Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2) • Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité ou au niveau de toute l’entreprise • Nécessité de définir à quel niveau on se place

  3. Plan du module : • La segmentation stratégique • Qu’est ce que la segmentation stratégique ? • Comment faire une segmentation stratégique ? • Segmentation stratégique vs segmentation marketing • Les outils du diagnostic stratégique • Au niveau d’un domaine d’activité • L’analyse externe • Généralités • Les 5 forces de Porter • L’analyse interne • La chaîne de valeur • Les ressources et compétences • Les facteurs clés de succès • Au niveau de l’entreprise • L’analse externe, le diagnostic PEST • L’analyse interne : les processus et le reengineering • Les matrices • La matrice BCG • La matrice Mc Kinsey • La matrice ADL • Résumé des caractéristiques des matrices • Limites • La synthèse SWOT

  4. I. La segmentation stratégique • Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ? • Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes. • Définir des Domaines d’Activité Stratégique (DAS) = Ss-partie de l’organisation à laquelle il est possible de d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

  5. MÊME DAS DAS DIFFÉRENTS Facteurs clefs de succès Même combinaison Combinaisons différentes Critères externes ·Clientèle ·Marché pertinent ·Distribution ·Concurrence Mêmes clients Même marché Même réseau Mêmes concurrents Clients différents Marchés différents Réseaux différents Concurrents différents Critères internes ·Technologies ·Compétences ·Synergies ·Structure de coûts Identiques Identiques Fortes Coûts partagés prépondérants Différentes Différentes Faibles Coûts spécifiques prépondérants I.B. Comment faire une segmentation stratégique ?

  6. I.C. Segmentation stratégique vs segmentation marketing

  7. La demande L ’offre Diagnostic externe L’intensité concurrentielle Les groupes stratégique / la concurrence II. Les outils du diagnostic stratégique • Les outils à orientation « business » (i.e. niveau DAS) • L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir

  8. ALFA ROMEO LANCIA ROVER (3) PORSCHE JAGUAR (4) BMW PEUGEOT RENAULT (1) FORD TOYOTA AUDI (2) VOLVO MERCEDES (1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité (3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir II.A.1. : L’analyse externe (suite) • Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile

  9. (a) L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter Fournisseurs Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Substituts Rivalité Menace Cf. p.86 de l’ouvrage de référence Pouvoir de négociation Clients

  10. Fournisseurs Pouvoirs publics, autorités de régulation Pouvoir de négociation Concurrents du secteur Entrants Menace Substituts Rivalité Menace Pouvoir de négociation Clients (b) 5 forces + 1 !!  L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation.

  11. Infrastructure de la firme Gestion des ressources humaines Activités de soutien Développement technologique Marge Approvisionnements Production Logistique externe Commercia-lisation et vente Services Logistique interne Marge Activités principales II.A.2. L’analyse interne • (a) La chaîne de valeur • La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité • Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif

  12. (b) Les ressources et compétences • Les ressources = actifs stratégiques • Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…) • Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc.) • Financières (à C.T., à L.T., capacité de mobilisation…) • Physiques (équipements, bâtiments, stocks…) • 2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise • Les compétences = la manière de les mettre en œuvre • Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information • Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité, Service Client… ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires • Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être. • Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990) • A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n’obtiennent pas les mêmes résultats

  13. (c) Les facteurs-clés de succès • Un facteur-clé de succès dépend de l’environnement, c’est une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans un domaine. • Ex. de facteurs-clés pour Air France : • Système de réservation et d’information, • Ponctualité, • Gestion des correspondances, • Sécurité des passagers.

  14. ENVIRONNEMENT POLITIQUE • réglementation des implantations • obligation d'un partenaire local • statuts des personnels • fiscalité • rapatriement des bénéfices • ENVIRONNEMENT SOCIAL • comportements de loisirs • durée du travail • mobilité • taille des familles • nombres de touristes revenant • au pays (overseas chinese) • ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE • pouvoir d'achat • taux de croissance • taux d'inflation • possibilités d'emprunts • ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE • réseaux de communication • disponibilités des liaisons internet • main d'œuvre compétente • tour operators performants II.B. Les outils à orientation « Corporate » • II.B.1. L’analys externe : le diagnostic PEST :

  15. II.B.2. L’analyse interne : l’analyse de processus, et le reengineering Fonction Commercial Production Finance R&D Etc. Définition des stratégies Fourniture d’un produit au client Processus ….

  16. II.B.3. Les matrices • (a) La matrice BCG : Présentation + 30 DAS 2 15% DAS 4 10% DAS 3 20% 20 10% Taux. de croissance du marché DAS 1 30% 0 DAS 5 20% DAS 6 5% -10 - 10 4 1 0,2 0,1 + - Part de marché relative

  17. La matrice BCG : Préconisations stratégiques

  18. La matrice BCG : Flux financiers

  19. La matrice BCG : Différents types de portefeuille

  20. La matrice BCG : Evolution dynamique

  21. La matrice BCG : Analyse critique • Réducteur (2 dimensions) • Marché de volume • Primauté au gain d’expérience • Importance des économie d’échelles (diminution des coûts) • Statique (position à un moment donné) • Financement interne (pas d’appel au marché) • Contexte dans lequel les matrices sont nées.

  22. Atouts de l’entreprise Forts Faibles Moyens Forts Attraits du marché Moyens Faibles Représente la taille dumarché Représente la part de marché de l’entreprise (b) La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits) • Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et des atouts de l’entreprise (force compétitive) • Pondération des critères (total atouts = 1, total attraits = 1) • Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères (sur 5) pour chacune des 2 dimensions • Localisation de haque DAS sur la grille, la surface des cercles est proportionnelle au CA et la Pdm de l’entreprise est représentée

  23. La matrice Mc Kinsey : préconisation stratégiques ATTRAITS DU MARCHÉ Forts Faibles Moyens Investissement croissance Investissement sélectif Forts Sélectivité Moisson / Désinvestissement Investissement sélectif Moyens Sélectivité ATOUTS DE L’ENTREPRISE SUR LE DAS Moisson / Désinvestissement Moisson / Désinvestissement Faibles Sélectivité

  24. (c) La matrice ADL

  25. (d) Résumé des caractéristiques des différents matrices Les différentes Atouts Attraits Précision matrices BCG Part de marché Taux de 4 cases croissance McKinsey Force Attrait du marché 9 cases compétitive à moyen terme ADL Position Maturité du 20 cases concurrentielle métier

  26. (e) Les matrices : intérêts et limites

  27. (f) La synthèse du diagnostic stratégique : le tableau SWOT • Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) • Résumer les différentes opportunités et des différentes menaces dans un tableau synthétique • Les propositions stratégies résultent du croisement des Forces/Faiblesses avec les Opportunités/Menaces

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