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Le diagnostic stratégique. Cours de management stratégique – MSG 2 ------------ Module 2. Introduction. Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I) Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier.

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Le diagnostic stratégique

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Le diagnostic strat gique l.jpg

Le diagnostic stratégique

Cours de management stratégique – MSG 2

------------

Module 2


Introduction l.jpg

Introduction

  • Une démarche stratégique pas toujours linéaire (Cf. Module I)

    • Diagnostic stratégique pas toujours réalisé en premier.

  • Cependant : diagnostic stratégique : étape préalable lors de l’analyse d’un cas d’entreprise (Etude de cas, conseil, analyse d’un concurrent, etc.)

  • Des diagnostics interne et externe intimement liés :

    • Diagnostic interne : par rapport aux concurrents.

    • Diagnostic externe : en tenant compte des activités de l’entreprise (métier, etc.)

    • Forces de l’entreprise n’existent que par rapport à un contexte donné, elles peuvent devenir des faiblesses.

    • Critère interne et externe n’est pas discriminant (toujours faire les 2)

  • Des questions différentes selon que l’on se place au niveau d’une activité ou au niveau de toute l’entreprise

  • Nécessité de définir à quel niveau on se place


Plan du module l.jpg

Plan du module :

  • La segmentation stratégique

    • Qu’est ce que la segmentation stratégique ?

    • Comment faire une segmentation stratégique ?

    • Segmentation stratégique vs segmentation marketing

  • Les outils du diagnostic stratégique

    • Au niveau d’un domaine d’activité

      • L’analyse externe

        • Généralités

        • Les 5 forces de Porter

      • L’analyse interne

        • La chaîne de valeur

        • Les ressources et compétences

        • Les facteurs clés de succès

    • Au niveau de l’entreprise

      • L’analse externe, le diagnostic PEST

      • L’analyse interne : les processus et le reengineering

      • Les matrices

        • La matrice BCG

        • La matrice Mc Kinsey

        • La matrice ADL

        • Résumé des caractéristiques des matrices

        • Limites

        • La synthèse SWOT


I la segmentation strat gique l.jpg

I. La segmentation stratégique

  • Qu’est ce qu’est la segmentation stratégique ?

    • Elle consiste à découper l’entreprise en unités homogènes sur les plans internes et externes.

    • Définir des Domaines d’Activité Stratégique (DAS)

      = Ss-partie de l’organisation à laquelle il est possible de d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.


I b comment faire une segmentation strat gique l.jpg

MÊME DAS

DAS DIFFÉRENTS

Facteurs clefs de succès

Même combinaison

Combinaisons différentes

Critères externes

·Clientèle

·Marché pertinent

·Distribution

·Concurrence

Mêmes clients

Même marché

Même réseau

Mêmes concurrents

Clients différents

Marchés différents

Réseaux différents

Concurrents différents

Critères internes

·Technologies

·Compétences

·Synergies

·Structure de coûts

Identiques

Identiques

Fortes

Coûts partagés prépondérants

Différentes

Différentes

Faibles

Coûts spécifiques prépondérants

I.B. Comment faire une segmentation stratégique ?


I c segmentation strat gique vs segmentation marketing l.jpg

I.C. Segmentation stratégique vs segmentation marketing


Ii les outils du diagnostic strat gique l.jpg

La demande

L ’offre

Diagnostic

externe

L’intensité

concurrentielle

Les groupes stratégique

/ la concurrence

II. Les outils du diagnostic stratégique

  • Les outils à orientation « business » (i.e. niveau DAS)

    • L’analyse externe = définir les opportunités et les menaces pour savoir où investir


Ii a 1 l analyse externe suite l.jpg

ALFA ROMEO

LANCIA

ROVER (3)

PORSCHE

JAGUAR (4)

BMW

PEUGEOT

RENAULT (1)

FORD

TOYOTA

AUDI (2)

VOLVO

MERCEDES

(1): Pas trop cher, qualité et sécurité (2): Plutôt cher, qualité et sécurité

(3): Pas trop cher, plaisir (4): Plutôt cher, plaisir

II.A.1. : L’analyse externe (suite)

  • Un exemple de groupe stratégique : le secteur de l’automobile


A l intensit concurrentielle les 5 forces de porter l.jpg

(a) L’intensité concurrentielle : les 5 forces de Porter

Fournisseurs

Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur

Entrants

Menace

Substituts

Rivalité

Menace

Cf. p.86 de l’ouvrage de référence

Pouvoir de négociation

Clients


B 5 forces 1 l.jpg

Fournisseurs

Pouvoirs publics,

autorités de régulation

Pouvoir de négociation

Concurrents du secteur

Entrants

Menace

Substituts

Rivalité

Menace

Pouvoir de négociation

Clients

(b) 5 forces + 1 !!

 L’influence des pouvoirs publics et des autorités de régulation.


Ii a 2 l analyse interne l.jpg

Infrastructure de la firme

Gestion des ressources humaines

Activités

de soutien

Développement technologique

Marge

Approvisionnements

Production

Logistique

externe

Commercia-lisation et

vente

Services

Logistique

interne

Marge

Activités principales

II.A.2. L’analyse interne

  • (a) La chaîne de valeur

    • La mission de l’entreprise ajouter de la valeur lors de toutes les phases de l’activité

    • Comparer la chaîne de valeur à celle de l’industrie et des concurrents pour mesurer l’ajout de valeur et vérifier que l’on dispose d’un avantage compétitif


B les ressources et comp tences l.jpg

(b) Les ressources et compétences

  • Les ressources = actifs stratégiques

    • Immatérielles (brevets, réputation, clientèle…)

    • Humaines (effectif, pyramide des âges, flexibilité, adaptabilité, etc.)

    • Financières (à C.T., à L.T., capacité de mobilisation…)

    • Physiques (équipements, bâtiments, stocks…)

    • 2 critères d’évaluation : la valeur pour le marché et son exclusivité pour l’entreprise

  • Les compétences = la manière de les mettre en œuvre

    • Générales : finalisation des stratégies, organisation, contrôle, information

    • Transversales (interne : Développement de nouveaux produits, Qualité, Service Client… ou externe : Gestion de la relation avec les sous-traitants et fournisseurs ou avec les clients, voire avec les partenaires

    • Individuelles : savoirs, savoir-faire, savoir-être.

    • Certaines sont distinctives et/ou stratégiques : compétences fondamentales (Hamel & Prahalad, 1990)

  • A stratégies comparables et conditions concurrentielles identiques 2 entreprises n’obtiennent pas les mêmes résultats


C les facteurs cl s de succ s l.jpg

(c) Les facteurs-clés de succès

  • Un facteur-clé de succès dépend de l’environnement, c’est une caractéristique que l’entreprise doit maîtriser si elle veut s’imposer dans un domaine.

  • Ex. de facteurs-clés pour Air France :

    • Système de réservation et d’information,

    • Ponctualité,

    • Gestion des correspondances,

    • Sécurité des passagers.


Ii b les outils orientation corporate l.jpg

  • ENVIRONNEMENT POLITIQUE

  • réglementation des implantations

  • obligation d'un partenaire local

  • statuts des personnels

  • fiscalité

  • rapatriement des bénéfices

  • ENVIRONNEMENT SOCIAL

  • comportements de loisirs

  • durée du travail

  • mobilité

  • taille des familles

  • nombres de touristes revenant

  • au pays (overseas chinese)

  • ENVIRONNEMENT ECONOMIQUE

  • pouvoir d'achat

  • taux de croissance

  • taux d'inflation

  • possibilités d'emprunts

  • ENVIRONNEMENT TECHNOLOGIQUE

  • réseaux de communication

  • disponibilités des liaisons internet

  • main d'œuvre compétente

  • tour operators performants

II.B. Les outils à orientation « Corporate »

  • II.B.1. L’analys externe : le diagnostic PEST :


Ii b 2 l analyse interne l analyse de processus et le reengineering l.jpg

II.B.2. L’analyse interne : l’analyse de processus, et le reengineering

Fonction

Commercial

Production

Finance

R&D

Etc.

Définition des stratégies

Fourniture d’un produit au client

Processus

….


Ii b 3 les matrices l.jpg

II.B.3. Les matrices

  • (a) La matrice BCG : Présentation

+

30

DAS 2

15%

DAS 4

10%

DAS 3

20%

20

10%

Taux. de croissance du marché

DAS 1

30%

0

DAS 5

20%

DAS 6

5%

-10

-

10

4

1

0,2

0,1

+

-

Part de marché relative


La matrice bcg pr conisations strat giques l.jpg

La matrice BCG : Préconisations stratégiques


La matrice bcg flux financiers l.jpg

La matrice BCG : Flux financiers


La matrice bcg diff rents types de portefeuille l.jpg

La matrice BCG : Différents types de portefeuille


La matrice bcg evolution dynamique l.jpg

La matrice BCG : Evolution dynamique


La matrice bcg analyse critique l.jpg

La matrice BCG : Analyse critique

  • Réducteur (2 dimensions)

  • Marché de volume

    • Primauté au gain d’expérience

    • Importance des économie d’échelles (diminution des coûts)

  • Statique (position à un moment donné)

  • Financement interne (pas d’appel au marché)

    • Contexte dans lequel les matrices sont nées.


B la matrice mc kinsey matrice atouts attraits l.jpg

Atouts de l’entreprise

Forts

Faibles

Moyens

Forts

Attraits du marché

Moyens

Faibles

Représente la taille dumarché

Représente la part de marché de l’entreprise

(b) La matrice Mc Kinsey (Matrice Atouts/Attraits)

  • Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et des atouts de l’entreprise (force compétitive)

  • Pondération des critères (total atouts = 1, total attraits = 1)

  • Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères (sur 5) pour chacune des 2 dimensions

  • Localisation de haque DAS sur la grille, la surface des cercles est proportionnelle au CA et la Pdm de l’entreprise est représentée


La matrice mc kinsey pr conisation strat giques l.jpg

La matrice Mc Kinsey : préconisation stratégiques

ATTRAITS DU MARCHÉ

Forts

Faibles

Moyens

Investissement croissance

Investissement sélectif

Forts

Sélectivité

Moisson / Désinvestissement

Investissement sélectif

Moyens

Sélectivité

ATOUTS DE L’ENTREPRISE SUR LE DAS

Moisson / Désinvestissement

Moisson / Désinvestissement

Faibles

Sélectivité


C la matrice adl l.jpg

(c) La matrice ADL


D r sum des caract ristiques des diff rents matrices l.jpg

(d) Résumé des caractéristiques des différents matrices

Les différentes

Atouts

Attraits

Précision

matrices

BCG

Part de marché

Taux de

4 cases

croissance

McKinsey

Force

Attrait du marché

9 cases

compétitive

à moyen terme

ADL

Position

Maturité du

20 cases

concurrentielle

métier


E les matrices int r ts et limites l.jpg

(e) Les matrices : intérêts et limites


F la synth se du diagnostic strat gique le tableau swot l.jpg

(f) La synthèse du diagnostic stratégique : le tableau SWOT

  • Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces)

  • Résumer les différentes opportunités et des différentes menaces dans un tableau synthétique

  • Les propositions stratégies résultent du croisement des Forces/Faiblesses avec les Opportunités/Menaces


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