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生管報告：第三組專案管理

生管報告：第三組專案管理. 指導教授 : 盧淵源 教授 M934011001 洪貴燕 M934011026 李佳玲 M934011023 解怡倩 M934011028 黃育章 M934011039 李品熙 M934011030 張永琦 M934011024 張家瑜. 專案管理. 專案：「針對一特定、重大的議題，所組成的任務小組。」 專案管理：「計劃、指導且控制資源，並滿足專案的技術、成本、時間的限制。」. 專案結構. 單純式專案組織 功能性專案組織 矩陣式專案組織. 單純式專案組織 - 自己自足的專案小組全職專注於專案。.

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生管報告：第三組專案管理

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Presentation Transcript

  1. 生管報告：第三組專案管理 • 指導教授 : 盧淵源 教授 • M934011001洪貴燕 • M934011026李佳玲 • M934011023解怡倩 • M934011028黃育章 • M934011039李品熙 • M934011030張永琦 • M934011024張家瑜

  2. 專案管理 • 專案：「針對一特定、重大的議題，所組成的任務小組。」 • 專案管理：「計劃、指導且控制資源，並滿足專案的技術、成本、時間的限制。」

  3. 專案結構 • 單純式專案組織 • 功能性專案組織 • 矩陣式專案組織

  4. 單純式專案組織 -自己自足的專案小組全職專注於專案。 • 優點：．專案經理擁有完全的自主權 ．ONE BOSS ONLY ．扁平化 ．小組之榮譽感、原動力、使命感高 • 缺點：．資源重複 ．組織的目標及政策被忽略 ．功能部門的漸漸萎縮 ．專案成員沒有依歸

  5. 功能性專案組織-專案建構在功能性部門中。 • 優點：．專案成員可同時參與多個專案 ．專業技術的能力不會因人員的離開而遺失 ．功能部門為專案成員的依歸，保有升遷機會 ．綜效 • 缺點：．與功能部門的功能沒有直接相關者，專案的 觀點很快的會被改掉 ．專案成員的原動力較弱 ．專案顧客的需求被視為次要的，且對其回應 較慢

  6. 矩陣式專案組織-矩陣組織為古典的特殊組織形態，嘗試結合功能式和單純式專案的結構。矩陣式專案組織-矩陣組織為古典的特殊組織形態，嘗試結合功能式和單純式專案的結構。 • 優點：．強化與功能部門的溝通 ．專案經理負有對專案成敗的責任 ．可將資源重複的情形降至最低 ．成員屬於功能部門 ．組織目標、專案目標能同時被落實 • 缺點：．組織成員同時面對兩個以上的主管 ．專案經理和功能部經理的衝突 ．局部最佳化對組織會造成不良的影響

  7. 工作結構分析 企劃案 • 層級 • 1 • 2 • 3 • 4 專案1 專案2 任務1.1 任務1.2 次要任務1.1.1 次要任務1.1.2 作業包裹1.1.1.2 作業包裹1.1.1.1

  8. 專業管制圖： 一、甘特圖(Gantt Chart)： 簡單的甘特圖(Gantt Chart)是用來表示各工作所需要的時間及先後順序。獨立的作業可同時進行，其他的作業則必須依次序完成。

  9. 專業管制圖： 二、成本分析圖： 成本分析圖將成本顯示在時間軸上，縱軸為人工、物料及經常性費用的金額，表示成本的來源及數量。

  10. 專業管制圖： 三、人工小時與成本之部門分布圖： 顯示在製造、財務等不同領域上，所需花費人工時數的百分比。

  11. 專業管制圖： 四、時間及成本累計圖 時間及成本累計圖可顯示實際與預定成本的支用，成本是否超支。

  12. 專業管制圖： 五、里程碑圖： 可用來檢測專案計畫是否依進度在執行，里程碑的最好位置為主要活動的結束時刻。

  13. 網路規劃模式： • 1.要徑法 (The Critical Method，CPM)： CPM模式假設所有流程中的作業時間是可以估計的，且時間不會變動。 • 2.計劃評核術 (The Program Evaluation and Review Technique，PERT)： PERT是用來處理作業時間不確定的工具。

  14. CPM與單一估計時間： 1.確定專案中每一個作業並推估完成時間。

  15. B(2) A(1) D(1) C(1) CPM與單一估計時間： 2.定義出各個作業的先後關係，並繪製網路圖。

  16. 最早開始 最早完成 作業 (時間) 最晚開始 最晚完成 CPM與單一估計時間： 3.決定要徑 4.決定最早開始(結束)及最晚開始(結束)的時間

  17. 1 3 B(2) 0 1 3 4 1 3 A(1) D(1) 1 2 0 1 3 4 C(1) 2 3

  18. CPM與三個估計時間： • 1.確認專案中所有的作業。 • 2.依據作業的先後次序繪製網路圖。 • 3.每個作業之三個估計如下： a=樂觀時間：完成作業所需花費的最少時間 Σσ2cp=9+2 7/9+1/9+0=11.89 m=最可能的時間：通常是最有可能的完成時間 b=悲觀時間：完成作業所需的最長時間 Z=(D-TE)/√ ∑σcp2=(35-38)/√11.89=-0.87

  19. CPM與三個估計時間： • 4.計算每一作業之期望時間: ET=(a+4m+b)/6 • 5.決定要徑： • 6.計算每個作業時間的變異數 (σ2 )，其計算方式如下： σ2={(b-a)/6}2 • 7.利用標準常態分配，計算專案在某特定期限內完成的機率

  20. CPM與三個估計時間： • a.加總要徑上的每一個作業之變異數值。 • b.將此數值及專案預定完成日期，專案期望完成時間代入Z轉換公式。 • Z=(D-TE)/√ ∑σcp2 • c.Z值的使用：可求得專案於預定完成日期完成的機率。

  21. CPM與三個估計時間：

  22. CPM與三個估計時間：

  23. 時間與成本模式 • 目的：嘗試找出專案的最小成本排程 控制專案費用的支出 • 基本假設：專案成本與作業完成的時間有 一定的關係 (1)縮短工期的成本：直接成本 (2)延長專案的成本：專案間接成本 縮短工期與延長專案互斥，故可找出專 案期限，讓成本最小 　　 　 　　

  24. 最小成本排程 步驟(一)： 繪製要徑(CPM)網路圖，圖中每項作業包括 1.正常成本(Normal Cost) 2.正常時間(Normal Time) 3.趕工成本(Crashing Cost) 4.趕工時間(Crashing Time)

  25. 最小成本排程 5, 2 CT B NT 3. 1 2, 1 $18, $9 A D $10,$6 4, 3 $9, $5 C CC NC $8, $6

  26. 最小成本排程 步驟(二)： 決定每個作業的單位時間趕工成本，即趕工 一天所需開支的成本 公式：（CC—NC) （NT—CT） 趕工時 每天的成本

  27. 最小成本排程 計算每一作業趕工一天之成本 作業 CC—NC NT—CT 趕工時每天的成本 作業可減少天數 A $10--$6 2—1 $4 1 B $18--$9 5—2 $3 3 C $8--$6 4—3 $2 1 D $9--$5 3—1 $2 2

  28. 最小成本排程 步驟(三) : 計算要徑，找出這個網路排程所需要花費的 時間 B, 5 A, 2 D, 3 C, 4 要徑 ：A—B—D 共10天

  29. 最小成本排程 步驟(四)： 縮短位在要徑上，單位時間趕工作本最低的作業， 反覆計算直到得到令人滿意的工時或無法再縮短的 工時 現存 每一作業還可 作業之 趕工時最少 網路中所有 專案執行 要徑 趕工之天數 趕工成本 成本的作業 作業之成本 時間 ABD 所有作業都是正常時間和成本 $26 10 ABD A-1 B-3 D-2 A-4 B-3 D-2 D $28 9 ABD A-1 B-3 D-1 A-4 B-3 D-2 D $30 8 ABD A-1 B-3 A-4 B-3 B $33 7

  30. 最小成本排程 步驟(五)： 繪製專案的直接、間接及總成本曲線，找出 最小成本 50 40 30 20 10 總成本 成 本 直接成本 間接成本 7 8 9 10 11 12 最小成本排程(天)

  31. 最小成本排程 進度追蹤 • 專案管理軟體—比較每月進度 • 甘特圖—將實際進度與規劃的甘特圖重疊， 顯示偏差

  32. 要徑分析注意事項 假設(一)：專案中的作業可明確的定義 迷思 ：專案常隨進行，因而修改內容，且 明確定義作業內容，往往限制專案 彈性 假設(二)：專案中的作業有明確先後順序，形成網路 迷思 ：作業先後順序難以預測，無法事先得知

  33. 要徑分析注意事項 假設(三)：專案控制必須專注於要徑 迷思 ：要徑未必為專案成敗的關鍵，因此 管理上以重要作業來代替要徑，把 注意力放在“近似要徑”上

  34. 要徑分析注意事項 假設(四)：1.作業時間用beta估計 2.專案的變異數是要徑上所有作業變異數 的總合 3.三個估計時間 迷思 ： 1.作業時間的公式為將beta分配修改而 來， 因此可能產生誤差 ： 2.若使用其他分配可能產生不同結果 3.估計一個作業時間尚難，何況有三個

  35. 個案：CPAone的專業管理 • 公司簡介： • CPAone為美國六大會計事務所之一，其中稽核部門製作符合通用會計原則的財務報表。有時面對著大型的稽核，因任務的大小及面臨廣泛的問題，常需要許多人的共同合作。

  36. 個案：CPAone的專業管理 稽核過程： • 1.指派一名熟悉客戶業務的事務所合夥人為此專案的專案經理。 • 2.專案經理研究委任公司各項財務報表。 • 3.研究委任公司的財務名聲如何，決定是否接受委任 • 4.撰寫稽核計劃書，列示稽核方向、預算、完成日期、指派稽核人員。 • 5.計劃書的送審 • 6.作業開始

  37. 問題一： 試列舉此專案的旅程碑? 你是否需要額外資訊來繪製 CPM 的網路圖？

  38. 問題一： • 是否需要額外資訊來繪製 CPM 的網路圖？ • Ans：各作業所需的時間與成本

  39. 問題二：專案經理有哪些管理上的職責? • 事前： • 設立專案：專案經理撰寫稽核計劃書, 挑選稽核人員, 分工授權, 排定時程, 及預算。 • 事中： • 掌握進度並定期追蹤 • 協助解決問題 • 協調相關人員

  40. 問題二： • 事後： • 稽核完成之後提供跟催的服務 • 代表委任公司,如果國稅局要求進行稽核 • 反饋動作： • 確認所有稽核的工作皆嚴格遵循「稽核標準 book of Auditing Standards」 以及準時完成。

  41. 結論 • 專案管理除了管制圖網路技術的應用外團隊合作的重要性是必需強調的。 • 有效的專案管理需要 • 精確的要徑排程 • 清晰明確的劃分責任歸屬 • 簡單且具時效性的報告系統 • 良好的人力資源管理 • 專案失敗通常的原因 • 規劃階段投入不夠 • 高階主管的支持不足 • 專案經理能力不足

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