Mudan a organizacional e administra o do estresse prof rudy de barros ahrens www rudybarros com br
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Mudança Organizacional e Administração do Estresse Prof. Rudy de Barros Ahrens www.rudybarros.com.br. Quem mexeu no meu queijo?. MUDANÇA ORGANIZACIONAL: CAUSADORES. Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mudança:

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Quem mexeu no meu queijo?

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Mudan a organizacional e administra o do estresse prof rudy de barros ahrens www rudybarros com br

Mudança Organizacional e Administração do EstresseProf. Rudy de Barros Ahrenswww.rudybarros.com.br


Quem mexeu no meu queijo

Quem mexeu no meu queijo?


Mudan a organizacional causadores

MUDANÇA ORGANIZACIONAL: CAUSADORES

Robbins (1999) apresenta seis aspectos específicos que atuam como desencadeadores de mudança:

  • a natureza da força do trabalho,

  • a tecnologia,

  • os choques econômicos,

  • a concorrência,

  • as tendências sociais e

  • a política mundial.


Mudan a de 1 a ordem

Administrando a mudança Planejada

Mudança de 1.a Ordem

Mudança linear e contínua.

Não implica mudanças fundamentais nas pressuposições dos funcionários sobre o ambiente e sobre aspectos que podem causar melhorias na empresa.


Mudan a de 2 a ordem

Mudança de 2.a Ordem

Mudança multidimensional, multinível, descontínua e radical, que envolve re-enquadramento de pressupostos sobre a empresa e o ambiente em que ela se insere.


O que os agentes de mudan a podem mudar

O que os agentes de mudança podem mudar?

  • Mudando a estrutura

    Ex: As responsabilidades podem ser combinadas;

    Diminuir escalões de chefias

  • Tecnologia

    Ex:Automação nos correios

  • Instalações físicas

    Ex: Eliminar paredes e divisórias

  • Pessoas

    Ex: Mudança no processo de comunicação, tomada de decisões, etc


Resist ncia mudan a

Resistência à mudança

A resistência à mudança, para Robbins (1999), pode se dar nos âmbitos: individual e organizacional.

As fontes de resistência individual relacionam-se às características subjetivas e pessoais dos indivíduos e envolvem aspectos como:

  • hábitos,

  • necessidades,

  • características de personalidade,

  • inseguranças, grau de conhecimento e

  • questões econômicas.


Quem mexeu no meu queijo

As fontes de resistência organizacional encontram-se direcionadas aos aspectos globais, envolvendo a organização como um todo, e relacionam-se à inércia estrutural e do grupo, ao foco restrito da mudança (ex: mudanças apenas em um setor) e às percepções de ameaça advindas da mudança.


Resist ncia individual

Resistência Individual

  • Hábitos:

    Ex: acordar 10 minutos mais cedo;

  • Segurança

    Ex:Medo de perder o emprego

  • Fatores Econômicos

    Ex: Medo de não produzir e seu salário não atingir metas

  • Medo do desconhecido

    Ex: Desenvolver uma atitude negativa com relação a implantação da Qualidade.


Resist ncia organizacional

Resistência Organizacional

  • Inércia Estrutural

    Ex: Orientação padrão; ajuste de pessoas às normas e treinamentos que reforçam como devem ser os papéis na empresa.

    Foco limitado de mudança

    Ex: Quando se faz mudança a um sistema, tem que se adequar a empresa a este.

  • Inércia de grupo

    Ex: Um funcionário sindicalizado


Resist ncia organizacional1

Resistência Organizacional

  • Ameaça À especialização

    Ex:Outras pessoas terem acessos às informações que antes eram centralizadas em um especialista. ( setor de Informática)

  • Ameaças Às relações de Poder estabelecidas

    Ex:Introdução de um processo decisório participativo.

  • Ameaças às Alocações de Recursos Estabelecidas

    Ex: Quando a mudança pode gerar cortes de pessoas ou de rendimentos.


Superando a resist ncia mudan a

Superando a resistência à mudança

Seis táticas para gerir a mudança:

  • Educação e Comunicação;

  • Participação;

  • Facilitação e apoio;

  • Negociação (vai variar pelo nível);

  • Manipulação e cooptação;

  • Coerção.


Avaliando o clima para a mudan a

Avaliando o clima para a mudança

  • Tem força na empresa a pessoa que irá provocar uma mudança?(devido a resistência)

  • Os líderes estão comprometidos?

  • Da diretoria as gerências, tem ciência da urgência da mudança?

  • Tem indicadores para avaliar estas mudanças?

  • Você percebe que as pessoas estão dispostas a sacrificarem seus objetivos pessoais em função da mudança?

  • Há uma recompensa para aqueles que assumem riscos?

  • A estrutura da organização é flexível?

  • Os funcionários confiam em seus dirigentes?


Quest es atuais da mudan a para os administradores de hoje

Questões atuais da mudança para os administradores de Hoje

  • Criar uma organização que aprende...

    É uma organização que desenvolve uma capacidade contínua de mudar e se adaptar.


Quem mexeu no meu queijo

Como podemos minimizar as variáveis de trabalho para que não venham a interferir no desempenho e saúde dos recursos humanos?

PROGRAMA de QUALIDADE de VIDA que contemple Educação e TreinamentoPermanente de pessoal em todos os níveis para :

  • Higiene e Segurança do trabalho;

  • Ginástica Laboral;

  • de Grupo processo de vivência que desenvolve habilidades de lidar com determinadas situações causadoras de fontes de estresse para sobrevivência social e afetiva. 


A es preventivas da empresa

Ações Preventivas da empresa

Equipe de corrida

Academia Corporativa

Fabrica Natura

Ginástica Laboral


Linha estrat gica combate ao sedentarismo e alimenta o saud vel

Linha Estratégica: combate ao Sedentarismo e alimentação saudável.


Quem mexeu no meu queijo

“A organização cujo foco é a Qualidade Total busca alternativas não só no âmbito da competitividade de mercado, mas principalmente na busca constante de mecanismos que venham a proteger o maior patrimônio da Empresa, os colaboradores, que estando adoecidos quer no aspecto físico ou emocional colocam em prejuízo o planejamento estratégico anual sendo fonte de cansativas revisões devido as negativas intercorrências diárias que embotam o processo de crescimento da organização” Lacanna, M.L


Modelo de combate ao estresse na organiza o

Modelo de combate ao estresse na Organização

1.Aceitar que o

estresse é um

problema

2.Averiguar o

Estresse e as

Condições

que o provocam

na organização

5. Acompanhar

E avaliar

4. Implementar

as medidas

3.Descobrir medidas de

Prevenção e

Controle do estresse


Ciclo de integra o da qualidade de vida no ambiente de trabalho

Ciclo de Integração da Qualidade de Vida no Ambiente de Trabalho.

Psicossomática

Ampliação da

visão da pessoa

Resgate

Necessidades

humanas

Ambiente

de Trabalho

Novos Valores

Cultura

Organizacional

Qualidade de Vida

Construção do

ambiente de Trabalho

Fonte:França (2007, p 195)


Modelo de combate ao estresse na organiza o1

Modelo de combate ao estresse na Organização

3.Liderança com

Foco em

pessoas

2. Oriêntação

inspiradora

5.Satisfação e efetividade individual

  • Cultura dinâmica

  • e aberta

4.Relações de

Poder positivas

Organização

saudável

7. Comprometimento

maior

6.Realizações de

objetivos


Recursos organizacionais e fatores que influenciam as organiza es

Recursos Organizacionais e Fatores que Influenciam as Organizações.

Valores, Atitudes e Satisfação com o Trabalho


Valores

VALORES

A pena de morte é uma coisa certa ou errada?

Valores - Convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de valores finais é individual ou socialmente preferível a um modo oposto.

São relativamente estáveis e duradouros.

Sistema de valores - Uma hierarquia baseada na classificação dos valores de uma pessoa, de acordo com sua intensidade.

Ex: Damos relativa importância que atribuirmos a valores como liberdade, prazer, auto-respeito, honestidade, obediência e justiça.


A import ncia dos valores

A IMPORTÂNCIA DOS VALORES

Os valores são importantes no estudo do comportamento organizacional porque estabelecem a base para a compreensão das atitudes e da motivação, além de influenciarem nossas percepções.

Os valores influenciam as atitudes e o comportamento?

Valores Terminais

Ex: Uma vida confortável

TIPOS DE VALORES

Milton Rokeach

Valores Instrumentais

Ex: Ambição


A for a de trabalho contempor nea

Valores do trabalho Dominantes na Força de Trabalho Atual

A força de TrabalhoContemporânea

E hoje, quais são os valores , idade que o mercado está contratando?


A quest o do trabalho nos tempos atuais

A questão do trabalho nos tempos atuais

  • Esta forma “imoral” de se utilizar dos outros cria um caldo de cultura favorável à “imoralidade” nas relações sociais. A violência encontra ambiente propício para se desenvolver, porque é a “lei da selva” que está regendo, em última instância, a vida social. A impossibilidade de obter uma remuneração digna pelo trabalho legal leva alguns a tentar uma melhor vida por outros caminhos, ilegais. Por outro lado, a ausência de remuneração digna para os agentes da ordem facilita sobremaneira o abuso do poder em direção à corrupção e a atividades também ilegais. A desigualdade social - o contraste entre uns poucos que ganham cada vez mais e a maioria que ganha pouco ou quase nada -, aliada ao desemprego - que aparece como inexorável - e à falta de perspectivas (amanhã não será melhor que hoje) completa esta cultura favorável à criminalidade e à violência

Fonte:

Ivo Lesbaupin Dezembro 2004


Quem mexeu no meu queijo

Valores , Lealdade e Comportamento Ético

  • Distância do Poder

  • Individualismo

  • Coletivismo


Os valores em diferentes culturas

Os Valores em diferentes culturas

  • Distância do poder

  • Individualismo X coletivismo

  • Quantidade de vida x qualidade de vida

  • Fuga de incertezas

  • Orientação para longe x curto prazo


Os valores e suas implica es no comportamento organizacional

Os valores e suas implicações no Comportamento Organizacional

Estudo do Comportamento Organizacional - desenvolvida por estudiosos norte-americanos.

Todas as teorias de Comportamento são universalmente aplicáveis?

Ex: Quando se abriu uma fábrica na China, a Dell Computer, descobriu-se que os valores do trabalho, para os chineses, são diferentes em relação aos norte-americanos. Os chineses entendem o emprego como uma coisa para a vida toda. Esperam poder tomar chá e ler seus jornais durante o expediente,e conservarem seus empregos assim mesmo. Os executivos da Dell China tiveram de treinar seus funcionários para que entendessem que seus empregos dependiam da qualidade de seu desempenho. Para dar a eles um sentido maior de co-propriedade, os executivos ofereceram participação acionária na empresa e ensinaram como o aumento de produtividade de cada trabalhador poderia resultar em maior remuneração.


Atitudes

Atitudes

São afirmações avaliadoras - favoráveis ou desfavoráveis - em relação a objetos, pessoas ou eventos. Refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma coisa.

  • Componente cognitivo de uma atitude

  • Ex: Qdo digo” Gosto do meu trabalho“

  • Componente afetivo de uma atitude

    Ex: “Não gosto do João porque ele discrimina as minorias”

  • Componente comportamental de uma atitude

    Ex: “Podemos evitar a presença de João por causa dos nossos sentimentos em relação a ele”.


Tipos de atitudes

Tipos de Atitudes

  • Satisfação com o Trabalho

    Indivíduo satisfeito com a empresa tem atitudes positivas;

    Indivíduo insatisfeito com a empresa tem atitudes positivas;

  • Envolvimento com o Trabalho

    Grau de identificação com o seu trabalho, participa ativamente dele e considera seu desempenho como uma coisa valiosa.

  • Comportamento Organizacional

    Grau de identificação com uma determinada empresa e seus objetivos, desejando manter-se como cidadão.


Atitudes e consist ncia

Atitudes e Consistência

Você já reparou como a pessoas mudam o que dizem para não contradizer suas ações???

Ex: Executivo da Souza Cruz

Dissonância Cognitiva

Significa qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes, ou entre o comportamento e as atitudes.

EX: Você sabe que trapacear na sua declaração de Imposto de Renda é errado, mas “ arredonda” os números todos os anos, e torce para não cair na “malha fina”.

Ex: manda os filhos escovar os dentes após as refeições e vc não faz isso.


Teoria da disson ncia cognitiva

Teoria da Dissonância Cognitiva

  • O desejo de reduzir a dissonância está determinado pela importância dos elementos que a criam, o grau de influência que a pessoa acredita ter sobre seus elementos e as recompensas que podem estar envolvidas na dissonância.

Ex: Executivo da Souza Cruz


Mensura o do relacionamento a b

Mensuração do Relacionamento A-B

  • Variáveis Moderadoras

    (importância da atitude, pressões sociais,experiência direta)

    Ex: Perguntar a um funcionário qual é, especificamente, sua intenção em continuar na empresa pelos próximos seis meses, pode prever com mais certeza do que perguntar se ele está satisfeito.

  • Teoria da autopercepção

    Ex: Tenho este emprego há 10 anos. Devo gostar, pois ninguém me obriga a ficar lá.


Atitudes e diversidades da for a de trabalho

Atitudes e Diversidades da Força de Trabalho

As empresas estão investindo em treinamentos para a diversidade.


Quem mexeu no meu queijo

“Funcionários felizes são

funcionários Produtivos.


O efeito da satisfa o com o trabalho sobre o desempenho do funcion rio

O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho do funcionário.

  • Satisfação e produtividade

  • Satisfação e absenteísmo

  • Satisfação e Rotatividade


Como os funcion rios podem expressar sua insatisfa o

Como os funcionários podem expressar sua insatisfação

  • Saída

  • Comunicação

  • Lealdade

  • Negligência


  • Login