Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 43

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA PowerPoint PPT Presentation


  • 83 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA. A.A. 2011-2012. Mercoledì 26 Ottobre 2011. Prof.Lucio Fumagalli. Livello performance. Miglioramento. Adattamento. Accettazione. Resistenza. Incertezza. Negazione. Performance attuali. Profondità. Ampiezza. Tempo.

Download Presentation

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

A.A. 2011-2012

Mercoledì 26 Ottobre 2011

Prof.Lucio Fumagalli


Riepilogando

Livello performance

Miglioramento

Adattamento

Accettazione

Resistenza

Incertezza

Negazione

Performance attuali

Profondità

Ampiezza

Tempo

Riepilogando:

  • Per cambiamento intendiamo qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.In un’azienda, questo può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione e suscitano reazioni differenti:


Le operazioni straordinarie e la loro gestione

Le operazioni straordinarie e la loro gestione


Obiettivo e contenuto della lezione

Obiettivo e contenuto della lezione

Parte 1

  • Definire il concetto di operazione straordinaria in chiave organizzativa

  • Analizzare le motivazioni alla base di un’operazione straordinaria

  • Descrivere le principali cause che possono determinare il successo o l’insuccesso nell’implementazione di operazioni straordinarie

  • Descrivere le caratteristiche e le dimensioni del fenomeno delle operazioni straordinarie

    Parte 2

  • Individuare ed analizzare le relazioni che si creano fra soggetti di mercato a seguito di un’operazione straordinaria


Le operazioni straordinarie 1

Le operazioni straordinarie /1

Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e organizzativi.


Le operazioni straordinarie 2

Le operazioni straordinarie /2

  • Il livello di impatto sulle diverse variabili aziendali dipende dal grado di complessità dell’operazione.

  • La particolarità delle operazioni straordinarie è testimoniata dalle molteplici discipline che sono impattate:

    • Economia aziendale

    • Diritto

    • Sociologia

    • Politica

    • Economia industriale

    • Politica economica.


Le operazioni straordinarie 3

Rispettare le condizioni di economicità significa assicurare che il livello delle risorse disponibile sia coerente e compatibile con gli obiettivi aziendali stabiliti

Le operazioni straordinarie /3

  • L’approccio economico-aziendale considera le operazioni straordinarie come strumenti per il raggiungimento e il mantenimento delle condizioni di economicità dell’impresa.


Le dimensioni delle operazioni straordinarie

  • Dimensione organizzativa

  • Valutazione delle forme organizzative che meglio possono far raggiungere gli obiettivi strategici in modo più efficiente, interessando la struttura organizzativa, i valori dell’organizzazione, le risorse umane e la loro gestione

  • Dimensione strategica

  • Intesa come insieme di attività direzionali con cui si definiscono gli obiettivi, si formulano le scelte e si stabiliscono i piani d’azione con cui dare attuazione pratica alle strategie

  • Dimensione finanziaria

  • E’ gestita in funzione delle dimensioni precedenti e deve fornire all’organizzazione i mezzi finanziari necessari per dare attuazione agli investimenti e alle strategie programmate

Le dimensioni delle operazioni straordinarie

Nonostante in un processo di cambiamento innescato da un’operazione straordinaria le dimensioni aziendali siano strettamente correlate ed interdipendenti, è possibile evidenziare le dimensioni più rilevanti:


Le tipologie di operazioni straordinarie

Le tipologie di operazioni straordinarie

In relazione ad una minore o maggiore intensità del salto ed all’ampiezza del focus è possibile individuare quattro tipologie principali di operazioni straordinarie:

  • la ristrutturazione: operazione effettuata all’interno dell’organizzazione tesa a ridare vigore al preesistente processo di creazione di valore;

  • la riconversione: operazione che pur fondandosi sulle basi storiche della creazione del valore comporta uno strappo nella rete di relazioni tra i portatori d’interesse;


Le tipologie di operazioni straordinarie 2

Le tipologie di operazioni straordinarie /2

  • la trasformazione: operazione che comporta un profondo cambiamento nei rapporti tra i soggetti interni all’organizzazione;

  • il turnaround: operazione radicale in grado di modificare fortemente l’azienda che dovrebbe reinventare se stessa, creando punti di rottura e di discontinuità con il passato.


Le cause delle operazioni straordinarie 1

Le cause delle operazioni straordinarie /1

Le motivazioni che spingono le imprese ad intraprendere operazioni straordinarie possono essere classificate in:

  • Determinanti a carattere generale. Derivano dal contesto economico di riferimento e sono quindi ravvisabili nell’ambiente esterno all’organizzazione.

  • Determinanti di carattere specifico. Derivano dalle singole imprese e/o dal loro contesto competitivo e sono quindi ravvisabili sia nell’ambiente esterno all’organizzazione sia nell’ambiente interno.


Le cause delle operazioni straordinarie 2

Sviluppo

tecnologico

Evoluzioni

sociali

Nuove

legislazioni

Nuovi equilibri

politici

incide sui prodotti e sui processi produttivi causando, da un lato, la rapida obsolescenza degli approcci esistenti e, dall’altro, un flusso continuo di nuove opportunità

le trasformazioni dei bisogni collettivi, l’affacciarsi di nuove culture , il formarsi di mercati sovranazionali con caratteristiche omogenee, i processi di internazionalizzazione determinano modificazioni nella domanda e spinte alla ricerca di adeguamenti

  • nuove leggi a carattere nazionale o comunitario o il processo di delegificazione provocano cambiamenti nelle domanda e nell’offerta e influenzano le opportunità di crescita e di business

possono influenzare la nascita di nuovi mercati, l’aumento dei fenomeni di globalizzazione, lo sviluppo di nuova concorrenza, fenomeni di delocalizzazione produttiva

Le cause delle operazioni straordinarie /2

Determinanti a carattere

generale


Le cause delle operazioni straordinarie 3

Tensioni interne

organizzative

Forze

competitive

Clienti

dinamiche organizzative, potenzialità inespresse, esigenze di miglioramento

dinamiche concorrenziali, politiche dei fornitori, potenziali nuovi entranti

esigenze dei clienti, nascita di prodotti sostitutivi

Le cause delle operazioni straordinarie /3

Determinanti specifiche


Le finalit delle operazioni straordinarie

Le finalità delle operazioni straordinarie

A fronte delle determinanti viste precedentemente, le finalità che le aziende perseguono attraverso un’operazione straordinaria sono:

  • ingresso in nuovi mercati

  • ricerca di posizione di leadership nel mercato

  • accesso a nuovi beni patrimoniali o a nuova risorse distintive

  • necessità di focalizzarsi sul core business e di sviluppare le core competence

  • ricerca di sinergie per una maggiore efficienza

  • diversificazione

  • obiettivi finanziari

  • obiettivi personali del management


Gli stakeholder delle operazioni straordinarie

Gli stakeholder delle operazioni straordinarie

Stakeholder secondari

Rappresentano il più vasto contesto ambientale dell’impresa verso cui esercitano solo rapporti d’influenza

Concorrenti

Mass-media

Stakeholder primari

Rappresentano il sistema sociale che interagisce con l’impresa attraverso rapporti contrattuali

Azionisti

Dipendenti

Management

Clienti

Fornitori

Sindacati

Produttori

sostitutivi

Gruppi di

opinione

Collettività

locali

Partiti politici


I trend attuali il mercato m a 1

I trend attuali: Il mercato M&A /1

  • Il mercato delle operazioni di fusione e acquisizione ha vissuto una crescita che ha toccato il picco nel 2000 a causa di:

    • andamento positivo e costante dei principali indici di borsa

    • clima di fiducia nell’andamento dell’economia

    • supporto dal sistema creditizio

    • moda manageriale

Milioni di euro

Numero

Operazioni di fusione e acquisizione nel mondo per valore e numero (1995-2003) Fonte: Thomson Financial


I trend attuali il mercato m a 2

I trend attuali: Il mercato M&A /2

Negli ultimi anni il mercato M&A è stato caratterizzato

da:

  • operazioni a carattere orizzontale all’interno dello stesso business allo scopo di:

    • allargare la quota di mercato

    • accrescere le barriere all’entrata

    • eliminare concorrenti effettivi e potenziali

    • acquisire nuove competenze


I trend attuali il mercato m a 3

I trend attuali: Il mercato M&A /3

  • processi di concentrazione di attività, competenze, business con caratteristiche simili a discapito di operazioni finalizzate alla diversificazione

  • diminuzione dei fenomeni di integrazione “a monte” e “a valle” del ciclo produttivo (operazioni verticali)

  • aumento di operazioni di outsourcing di funzioni e processi e di specializzazione delle attività


I trend attuali il mercato m a 4

Motivazioni

Settori

Crescita orizzontale

Crescita verticale/

Diversificazione

Sinergie

Investimenti

Finanziari

Altre

Alimentare

32%

3%

29%

29%

8%

Elettronica

52%

7%

10%

21%

10%

Commercio

48%

19%

17%

12%

5%

Banche

62%

0

6%

11%

21%

Chimico

50%

0

20%

25%

5%

Informatica

29%

0

44%

10%

17%

Meccanico

48%

0

12%

36%

4%

Utilities

53%

0

26%

5%

16%

Mercato

complessivo

41%

5%

18%

17%

20%

I trend attuali: Il mercato M&A /4

Principali settori delle imprese acquisite e le motivazioni delle acquisizioni nel 2003 in Italia

Fonte: Osservatorio M&A SDA Bocconi


I trend attuali

I trend attuali

Le ragioni della caduta delle operazioni di carattere verticale a favore di operazioni a carattere orizzontale sono da ricercare in:

  • livelli crescenti di complessità organizzativo-manageriale

  • difficili meccanismi di coordinamento per aziende di grandi dimensioni

  • bisogno costante di flessibilità


I trend attuali1

I trend attuali

  • strumenti avanzati ed economici di comunicazione fra imprese

  • necessità di recuperare margini di competitività sul core businesse sullo sviluppo di core competence

  • necessità di concentrarsi su quelle attività e su quelle funzioni della catena del valore strategicamente rilevanti per il raggiungimento o mantenimento di un vantaggio competitivo.


Il fallimento delle operazioni straordinarie

Il fallimento delle operazioni straordinarie

I parametri di valutazione del successo di una operazione straordinaria possono essere diversi: il valore di mercato delle azioni, i profitti, la produttività, il turn-over, il livello di innovazione e, in generale, il raggiungimento o il non raggiungimento degli obiettivi della fusione.

Studi diversi hanno messo in luce un elevato tasso di insuccesso:


I fattori critici di successo

I fattori critici di successo

Nonostante i fattori che determinano il successo o l’insuccesso di un’operazione siano legati alle caratteristiche delle singole operazioni e delle singole aziende, analisi teoriche e esperienze concrete dimostrano che esistono fattori critici di successo con valore universale:

  • Complementarietà delle risorse o dei prodotti delle aziende coinvolte

  • Acquisizione di tipo “amichevole”

  • Basso ricorso al credito

  • Caratteristiche di flessibilità e precedenti esperienze di cambiamento operate con successo

  • Accurata selezione preliminare delle aziende obiettivo d’acquisizione o dell’azienda partner

  • Enfasi sull’innovazione

  • Attenta gestione delle risorse umane


I fattori critici di insuccesso

I fattori critici di insuccesso

Gli elementi che l’analisi di casi empirici indica come principali fattori di insuccesso delle operazioni straordinarie sono invece:

  • Notevole indebitamento necessario per concludere l’operazione

  • Valutazione errata o comunque approssimativa dell’azienda obiettivo

  • Ragioni eminentemente opportunistiche alla base della conclusione dell’operazione


I fattori critici di insuccesso 2

I fattori critici di insuccesso/2

  • Trasformazioni eccessive che non tengano nella giusta considerazione la necessità di adattamento ed integrazione

  • Diversificazione spinta in settori lontani dal core-business

  • Numero eccessivo di acquisizioni in un arco di tempo breve

    Cattiva comunicazione e scarsa capacità di disegno e conduzione del programma di cambiamento?


La gestione delle operazioni straordinarie 1

La gestione delle operazioni straordinarie /1

Per garantire il successo della gestione di un’operazione straordinaria è necessario agire su tre leve:

  • Persone: è fondamentale gestire il clima nella fase di implementazione, soprattutto se l’operazione ha ripercussioni rilevanti sulle persone

  • Processi: l’operazione deve essere in grado di migliorare i risultati delle organizzazioni coinvolte, è quindi fondamentale gestire in modo rigoroso i rapporti fra le aziende, le funzioni e i processi impattati

  • Aspetti economici e finanziari: l’audit preliminare dei costi e il loro monitoraggio costante e condiviso nel tempo certificano il valore e i benefici del processo


La gestione delle operazioni straordinarie 2

Negoziazione

Trasformazione

La gestione delle operazioni straordinarie /2

GENESI

IMPLEMENTAZIONE

STABILIZZAZIONE

Disegno soluzione

Transizione

Stabilizzazione

Due diligence

Data di efficacia dell’operazione

Gestione ordinaria


Il caso bp mobil l outsourcing

Il Caso Bp Mobil – l’outsourcing

Nel febbraio del 1996 British Petroleum e Mobil annunciarono di voler legare le loro azioni di distribuzione di lubrificanti e benzina in Europa creando 2 Joint Venture asincrone:

- JV carburanti al 70% di Bp e al 30% di Mobil

- JV lubrificanti al 51 % di Mobil e al 49% di BP

L’accordo intendeva mettere a fattore comune produzione, distribuzione e azione commerciale.

L’ambito dell’accordo prevedeva che BP avesse la completa autorità per la parte dei carburanti e Mobil per la parte dei lubrificanti.


Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

Il Caso Bp Mobil/2

Tra le iniziative:

  • Stabilire uno Shared Service con funzioni di supporto (non core ma comunque mission critical)

  • BPO finance outsourcing a PWC(centro servizi in Germania e centro Europa) e Accenture (copertura network europeo) in tutti i paesi coinvolti

  • Creazione di piattaforme IT unificate

    Per quanto riguarda lo Shared Service BP ne detiene il

    controllo unilaterale e la responsabilità operativa.


Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

Il Caso Bp Mobil/3

Lo Shared Services coinvolgeva i seguenti ambiti:

  • Information technology

  • Finanza e amministrazione

  • Gestione RU

  • Legal & office management

  • Attività non core

    Fondamentale fu la massima coordinazione tra tutti i

    paesi coinvolti.

    Obiettivo Shared Services:

  • Far crescere parallelamente le due JV

  • Evitare che questa iniziativa sopravvalutasse o sottovalutasse i vincoli che le due organizzazioni avevano contratto nel tempo.


Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

Il Caso Bp Mobil/4

  • Nel 2000, BP Amoco e Exxon Mobil Corporation annunciarono lo scioglimento della joint venture Mobil-BP Amoco European fuels and lubricants.


Progetti di transition

Progetti di Transition

  • Il trasferimento del personale rappresenta un esempio di profondo cambiamento con conseguenze rilevanti sulle persone e sull’organizzazione.

  • La gestione del cambiamento richiese un programma specifico suddiviso a sua volta in progetti ciascuno dei quali indirizzava una leva del cambiamento, persone, servizio, aspetti economici e di infrastruttura.

Programme Management

Personale e Comunicazione

Service Management

Financial Management

Office Management


Progetti di transition 2

Progetti di Transition/2

1) Personale e Comunicazione

  • Disegnare ed implementare una soluzione HR in linea con le aspettative del Cliente ed il contesto normativo

  • Sviluppare e gestire la comunicazione in tutte le aree della funzione acquisita

  • Mantenere la forza lavoro stabile e motivata nel periodo di maggior cambiamento organizzativo

  • Promuovere comportamenti ed attitudini che supportino la cultura di servizio al cliente

  • Disegnare e sviluppare un modello di gestione del personale all’interno della Unit che possa valorizzare al meglio il contributo delle persone e le loro competenze


Progetti di transition 3

Progetti di Transition/3

2) Service Management

  • Creare un modello di servizio

  • Sviluppare i Service Level Agreements (SLA) e gli Operational Level Agreements (OLA)

  • Definire la struttura di Service Reporting

  • Definire la struttura di governance

    3) Financial Management

  • Definire le procedure amministrative per monitorare e controllare le operazioni di business della nuova struttura

    4) Office Management

  • Fornire spazi di lavoro confortevoli e strumenti che consentano un’efficiente organizzazione del lavoro


Gant attivit

Gant attività

Le attività di un progetto di Transition sono pianificabili in

uno spazio temporale:


Un esempio ulteriore di processo di cambiamento

Un esempio ulteriore di processo di cambiamento

La fase di integrazione del personale va gestita

attraverso una suddivisione in fasi delle attività:

  • Accoglimento del personale

    • Tra gli obiettivi di questa attività vi è l’avvio di un’analisi delle competenze richieste ed un’analisi delle competenze effettivamente possedute al fine di definire i percorsi di training previsti dal nuovo modello di gestione del personale

  • Creazione di una funzione del personale dedicata

    • Obiettivo di questa attività è dotare l’Unità di Servizio di una funzione del personale pienamente adeguata ai fabbisogni immediati ed a tendere


Un esempio ulteriore di processo di cambiamento 2

Un esempio ulteriore di processo di cambiamento/2

  • Sviluppo ed Implementazione del modello di gestione del personale

    • Obiettivo di questa attività è portare a compimento l’inserimento e l’integrazione delle risorse trasferite, inserendole a pieno titolo nel Modello di Gestione del Personale proprio del nuovo datore di lavoro

    • Valorizzazione del Management trasferito per garantire continuità di gestione ed un servizio costantemente allineato ai fabbisogni del cliente

    • Sostegno al personale per facilitare immediati o futuri sviluppi professionali attraverso:

      • l’allargamento dei propri compiti e responsabilità

      • lo sviluppo della cultura Cliente / Fornitore


Fasi di realizzazione del service management

Il programma di Transition per BP-Mobil

Fasi di realizzazione del Service Management

  • Creazione della Service Management Framework(organizzazione che inquadra le tematiche di gestione del servizio)

  • Analisi dei Processi (dettaglio i flussi procedurali che regolano le modalità di erogazione del servizio);

  • Disegno del Modello di Servizio che definisca struttura, ruoli, responsabilità e canali di comunicazione;

  • Definizione delle linee di servizio in ambito e condivisione degliAccordi sul Livello di Servizio (Service Level Agreement / Operational Level Agreement)

  • Identificazione di un Piano di Comunicazione sulla infrastruttura di servizio sugli strumenti utilizzati


Service management modello a clessidra

Il programma di Transition per BP-Mobil

Customers

Customers

Client

Client

Service Level Agreements

Service Level Agreements

Service Delivery

Service Delivery

Customer Services

Customer Services

Service Control

Service Control

Domain Management

Domain Management

Operating Level Agreements

Operating Level Agreements

Operational Domains

Operational Domains

Suppliers

Suppliers

Service Management – modello “a clessidra”

SLA opera a livello clienti

e customer

Service control struttura

speculare di relazione

composta da Service

Manager e Account

Manager che

agisce per risolvere eventuali

controversie

OLA opera a livello

fornitore


Service level agreement sla

Il programma di Transition per BP-Mobil

Service Level Agreement (SLA)

Documento o contratto con gli impegni reciproci che:

  • definisce l’ambito, i servizi, i parametri di misurazione della qualità del servizio (Key Performance Indicator - KPI) e gli aspetti economici ad esso collegati.

  • è frutto di una negoziazione tra la funzione erogatrice del servizio ed il Cliente, per identificare:

    • I processi in ambito più strategici per la misurazione;

    • gli indicatori della qualità del servizio.

Cliente

Gestione della Domanda

SLA

Funzione

Service Management


Operating level agreement ola

Il programma di Transition per BP-Mobil

Operating Level Agreement (OLA)

E’ un protocollo di relazioni, una procedura (che può essere

informatizzata o meno) che regola le attività di

responsabilità del cliente o di altre terze parti necessarie

affinché l’erogazione del servizio possa avvenire secondo i

livelli di qualità concordati.

Cliente

Gestione della Domanda

OLA

Funzione

Service Management


Benefici prodotti dal progetto service management

Il programma di Transition per BP-Mobil

Benefici prodotti dal progetto Service Management

Il progetto Service Management si propone di:

Identificare con chiarezza i punti di contatto per le richieste degli utenti (lato cliente e lato fornitore);

Documentare in modo dettagliato gli accordi sul servizio (SLAs) in linea con gli impegni contrattuali;

Introdurre la “cultura del servizio” nelle persone trasferite e del “miglioramento continuo”

42


Gestione e organizzazione per la comunicazione d impresa

Next

Il Caso Nissan


  • Login