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Análisis Estratégico hacia la Gobernabilidad y la Gobernanza Patricio Zamorano Profesor adjunto, Facultad de Gerencia Pol í tica Universidad George Washington Washington DC, Estados Unidos. Lo que veremos…. Gobernabilidad-gobernanza versus control del poder en las sociedades modernas

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Análisis Estratégico hacia la Gobernabilidad y la Gobernanza Patricio Zamorano

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Presentation Transcript


An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

Análisis Estratégico hacia la Gobernabilidad y la Gobernanza

Patricio Zamorano

Profesor adjunto, Facultad de Gerencia Política

Universidad George Washington

Washington DC, Estados Unidos


Lo que veremos

Lo que veremos…

  • Gobernabilidad-gobernanza versus control del poder en las sociedades modernas

  • Teoría de juegos, Teoría del drama,

  • Bases para un análisis estratégico-comunicacional:

    • Acción estratégica

    • Negociación estratégica

    • Comunicación estratégica

  • Criterios básicos para el Análisis Estratégico pro Gobernanza

    • “El decálogo”

  • Memorándum de Cursos de Acción

    • La Tabla y el Mapa de Poder

    • Tipos de influencia

    • Tipos de capital político

    • Flujo de acciones estratégicas

    • Cursos de acción


  • An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Gobernabilidad-gobernanza versus control del poder


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Gobernanza

    versus

    Gobernabilidad

    Gobernanza

    versus

    Control del poder


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Un poco de literatura académica…Joan Prats:“No hay un modelo único de gobernanza”.“La gobernanza no pretende ser un modelo organizativo y funcional de validez universal”“Las estructuras de gobernanza deben diferir según el nivel de gobierno y el sector de actuación administrativa considerados”. “A diferencia del universalismo de la burocracia y la gerencia pública, la gobernanza es multifacética y plural, busca la eficiencia adaptativa y exige flexibilidad, experimentación y aprendizaje por prueba y error”.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • Un poco de literatura académica…

    • Joan Prats:

    • “Gobernanza concierne a la estructura institucional de la acción política tanto del gobierno como de los actores de la sociedad civil”.

    • “Una aproximación del tipo ‘governance’debe explorar el potencial creativo de estos actores, y especialmente la habilidad de los líderes de superar la estructura existente, de cambiar las reglas del juego, y de inspirar a otros para comprometerse en el esfuerzo de hacer avanzar la sociedad hacia nuevos y productivos caminos”.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • Un poco de literatura académica…

    • Jan Kooiman:

    • “Gobernanza como un fenómeno social, que cuenta con la participación de gobernantes tanto públicos como privados”. “Estamos asistiendo más a un cambio por reequilibrio que a una alteración por abandono de las funciones estatales tradicionales”.“Concepto de gobernanza como instrumento para conceptualizar los problemas y las oportunidades y contextos en la frontera entre lo social y lo político. En la terminología actual: la fronteraentre el Estado, el mercado y la sociedad civil”.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • Gobernanza: más allá

    • del simple control del poder

    • Sistema donde los actores de manera voluntaria y en base a sus intereses, ceden parte de su capital político y renuncian a cuestionar de manera destructiva al poder central, para garantizar la permanencia de un sistema equilibrado de relaciones.

    • Quien detenta el poder, en ese escenario ideal, genera condiciones funcionales a este nuevo orden, generando acciones constructivas para mantenerlo y perpetuarlo en el tiempo.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • Convencimiento voluntario: efecto general de persuasión-percepción…

    • El análisis de los actores de la ecuación costo-beneficio aparece a favor de la mantención del actual equilibrio de relaciones.

    POR LO TANTO…

    Mientras el balance de la relación costo-beneficio permanezca positivo para la mayoría de los actores, la gobernanza permanecerá sustentable.

    Si el balance de costo-beneficio es percibido como contrario a los intereses de los actores, la sustentabilidad de la gobernanza se irá debilitando


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • Control del poder (¿total?)

    • En teoría, puede generar gobernabilidad transitoria, a través de herramientas coercitivas, represivas, ilegales, inmorales, de fuerza, de violencia sistemática…

    • Puede garantizar permanencia en el poder, e incluso sustentabilidad en el corto plazo…

    • ….pero no gobernanza.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • “Creación de relaciones de poder constructivo”…

    • …una de las falencias más importantes de la acción política actual.

    • AHORA…

    • La acción política puede ser

    • extremadamente exitosa,

    • con la GRAN diferencia:

    • “Un sistema de gobernanza tendrá como base principal un flujo centrípeto, no centrífugo”


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    “Un sistema ideal de gobernanza procura plantar la semilla de su propia permanencia, no de su propia destrucción”.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Curva de sustentabilidad

    Objetivo central: equilibrio

    de las relaciones de poder

    Curva de gobernabilidad

    Objetivo central: control del poder


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • Y en términos del análisis estratégico…

    • Los principios de gobernanza se pueden aplicar a cualquier sistema de equilibrio basado en el uso del poder, desde lo micro a lo macro, y en cualquier contexto sistémico.

    • Muchos actores pueden o no ejercer “gobernanza” al mismo tiempo, interactuando entre ellos de forma armónica o no armónica, invadiendo espacios de actores cercanos al área de influencia, quien los repelerá o buscará la asociación, dependiendo de su plan estratégico, en un progresivo juego de acción y reacción.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • “La moraleja”

    • “El problema de la praxis política contemporánea capitalista, en especial en el plano latinoamericano, es que los actores políticos se centran integralmente en el objetivo del aseguramiento de cuotas de poder para su propio beneficio individual, y no coordinan esfuerzos en el juego global de relaciones de poder para garantizar niveles más armónicos de gobernanza, que puedan llevar a niveles más participativos de democracia, menos conflictos sociales y políticos, y la generación de mejores condiciones de vida para la comunidad”.


    Bases para un an lisis estrat gico pro gobernanza

    Bases para un análisis estratégico pro Gobernanza


    Algunos marcos te ricos previos

    Algunos marcos teóricos previos

    • Teoría de Juegos

    • Teoría del Drama


    Teor a de juegos

    Teoría de juegos

    • Modelos matemáticos para el modelo del conflicto y cooperación entre actores.

    • Asume que los actores son racionales, y que actúan siempre para maximizar sus ganancias

    • Surge históricamente desde los estudios de la economía y el mercado, y se aplica en varias áreas de estudio.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • Un par de ejemplos:

    • Dilema de los prisioneros

      • Los dos confiesan: cada uno a 5 años de prisión

      • Uno confiesa, el otro lo niega: el primero libre, el segundo 10 años

      • Los dos niegan: cada uno un año

  • Equilibrio de Nash

    • Tomar las mejores decisiones que uno pueda, pero considerando las posiciones de otros actores


  • An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • La gran pregunta:

    • ¿Funciona en política?

    • ¿Funciona dentro de la comunidad compleja de actores de la institucionalidad y la sociedad civil?

    • Discutamos ejemplos donde la tentación del poder efectivo o aparente rompe las premisas de la teoría de juegos

      • Republicanos y demócratas

      • Fujimori y sendero luminoso

      • México y el narcotráfico


    Teor a del drama en la b squeda del avance

    Teoría del drama (en la búsqueda del avance)

    • Usa la terminología del teatro: personajes, guión, escenas, definiciones-decisiones, clímax

    • Estudia las interacciones entre los actores

    • La emocionalidad es parte de la ecuación, a diferencia de la teoría de juegos que asume la racionalidad de los actores

    • La confrontación es la base: cuando llega "el momento de la verdad", se fuerzan las definiciones en la posición de los actores. Se cambia “el guión”, continúa el drama…


    El momento de la verdad

    El momento de la verdad…

    • ¿Cuán creíbles son las amenazas versus las promesas?

    • La emoción es vital: aunque se racionalicen las decisiones, la conducta se redirige hacia el objetivo de eliminar el dilema surgido, cuando la tensión lleva al clímax. El actor que responde a la amenaza o a la promesa se autoconvence que esa decisión es lo mejor


    Seis dilemas para dos actores hipot ticos

    Seis dilemas para dos actores hipotéticos

    • Dilema de cooperación: cuando no hay confianza mutua

    • Dilema de confianza: cuando un actor abusa de la confianza del otro, y modifica su promesa

    • Dilema de disuasión: cuando un actor prefiere las consecuencias de la amenaza a aceptar la posición del otro actor

    • De persuasión: cuando un actor prefiere aceptar la posición del otro actor y no enfrentar las consecuencias de la amenaza

    • De posicionamiento: cuando un actor prefiere la posición del otro actor

    • Dilema de amenaza: cuando un actor prefiere cambiar su amenaza principal por una amenaza alternativa


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Modelo sugerido:

    Análisis Estratégico Pro Gobernanza (ANEGOB)


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • - Los actores no necesariamente actúan racionalmente, si no estratégicamenteen función de lograr el objetivo final.

      - El objetivo del análisis de acción estratégica es ir fijando escenarios de acuerdo a los resultados del juego de relaciones y acciones estratégicas entre los actores, en un simple análisis de causa-efecto

    • La “predictibilidad” en la acción política global no es tal

    • “El objetivo del análisis de acción estratégica es ir fijando escenarios de acuerdo a los resultados del juego de relaciones y acciones estratégicas entre los actores, en un simple análisis de causa-efecto, o mejor dicho, de acción-reacción, midiendo el efecto inmediato del accionar de los actores”.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Entonces, ¿qué es el éxito bajo ANEGOB?

    No es el logro concreto del objetivo sino:

    a) La capacidad de adaptación al juego de acciones entre

    todos los actores

    • b) Preservar la posición de poder constructivo dentro del sistema

    • c) Garantizar la sostenibilidad del sistema


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    • Por lo tanto:

      -El análisis de acción estratégica no es pasivo ni finito

      “Los propios acontecimientos contextuales y el resultado constante derivado de la acción de los actores y la correspondiente respuesta al interior del sistema va modificando el análisis en un giro continuo de acciones y consecuencias”.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Bajo este modelo, las tres conductas estratégicas de un actor son…

    Acción estratégica

    Negociación estratégica

    Comunicación estratégica


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    Negociación

    Negociación

    Acción

    Acción

    Comunicación

    Comunicación


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    Acción estratégica

    • -Es la generación de iniciativas que buscan mantener la estructura de poder a través de una reacción específica en terceros actores

    • - Interrogantes estratégicas

      • ¿Ejercer acción o no ejercerla?

      • ¿Qué acciones ejercer?

      • ¿Cuándo hacerlo?

      • ¿Contra quien, o a favor de quien?


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    Negociación estratégica

    • -Implica la relación y contacto directo entre los actores del sistema basado en la persuasión discursiva para obtener la mayor ventaja comparativa en un escenario de diálogo horizontal entre las partes.

    • -Interrogantes estratégicas

      • ¿Negociar o no negociar?

      • Si se ejerce la negociación, ¿cuándo?

      • Si se ejerce la negociación, ¿con quién?

      • Si se ejerce la negociación,

      • ¿cuándo romperla, cuándo mantenerla?

      • ¿Cuánto ceder, cuándo presionar?


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    ¡LA MAS IMPORTANTE!

    Comunicación estratégica

    -Implica la forma en que se hacen públicas las acciones y negociaciones para conocimiento de todos los actores, o de parte de ellos, con el fin de ejercer una estrategia de influencia y de percepción “táctica”.

    -La verdadera ejecución del poder SE DA EN EL PLANO PUBLICO-COMUNICACIONAL


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Comunicación estratégica

    • -Interrogantes estratégicas:

      • ¿Comunicar o no comunicar?

      • Si se comunica, ¿qué se comunica?

      • Si se comunica, ¿a quien se comunica? (¿a ciertos actores, a todos los actores, a todo el sistema?)


    Criterios b sicos para el an lisis estrat gico pro gobernanza

    Criterios básicos para el Análisis Estratégico pro Gobernanza


    Recapitulando los grandes objetivos de este tipo de an lisis

    RECAPITULANDO>Los grandes objetivos de este tipo de análisis:

    • No es predecir, sino generar la capacidad de reacción frente a cualquier tipo de escenarios, manteniendo el control del poder, la gobernabilidad o la gobernanza.

    • El título del tema debe ser propositivo, basado en el hecho de que la investigación pretende realizar cursos de acción. Es decir,

      • -no es un ejercicio descriptivo, o meramente académico.

      • -tampoco busca escenarios de predicción.

    • El objetivo es convencer al cliente sobre por qué debe tener un manejo estratégico de un tema, ante escenarios múltiples impredecibles.


    Detalles generales de un buen an lisis estrat gico el dec logo

    Detalles generales de un buen análisis estratégico:“El decálogo”


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • 1. El analista no se debe “ubicar” en una posición de identificación con el cliente, sino que en la condición de “asesor externo” al cliente.

    • 2. No tomará partido en el lenguaje, a favor del cliente: es posible que el cliente esté equivocado en su accionar

    • - El analista debe ubicarse “en el centro”, exponiendo los hechos, buenos y malos, de ambos sectores en conflicto. Si se identifica al analista inmediatamente en un lado específico del espectro político, el análisis viene con “falla de origen”


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • 3. En el análisis de calidad, NO le vamos a decir al cliente solo lo que quiere escuchar. Al contrario, le diremos lo que NO quiere escuchar. Sino, no le ayudará en nada, el análisis falla: la simple retórica es absolutamente insuficiente

    • 4. El analista hará un análisis claro, lógico, racional e imparcial de la situación, y luego sugerirá el mejor curso de acción en función de la gobernabilidad.

    • 5. La “gobernabilidad” no siempre implica que el cliente “gane”, si no que en un escenario “a favor o en contra”, el cliente es capaz de reaccionar efectivamente. He ahí el verdadero éxito del análisis


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • 6. Obligación de darle, además de las buenas noticias o las alabanzas, las malas noticias o criticar la acción del cliente

    • 7. Relativizar todos los juicios y conceptos. En política, por más control que se tenga de la sociedad o un aspecto del sistema social, no hay nada “absoluto”.

    • 8. No prejuzgar “a priori” el capital político de un grupo, ni sus posibilidades de proyección o debilitamiento: evitar el “síndrome del enamorado” y el “síndrome del enemigo”.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    9. No se puede analizar a la “ciudadanía” como un actor en términos amplios, pues es un colectivo extremadamente diverso, que no permite construcción de escenarios realistas. Las encuestas pueden convertir a esta diversidad en una “identidad” más o menos manejable, pero no se puede ir más allá.

    10. Análisis mediático regular: fundamental


    Uso del lenguaje

    Uso del lenguaje

    • -No se debe hacer uso de la primera persona.

    • -No usar lenguaje coloquial: usar vocabulario académico-analítico, imparcial, impersonal

    • -No editorializar, adjetivar, opinar. Los juicios políticos contra o a favor de grupos específicos, ponerlos en boca de los actores. Siempre colocar los dos lados de la moneda

    • -No usar la retórica partidista: mi cliente no representa necesariamente a los “buenos” y la oposición a los “malos”


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    Llevemos la estrategia político-comunicacional a la práctica:

    Memorándum de Cursos de Acción

    • Resumen ejecutivo (RE)

    • Interés estratégico (IE)

    • Descripción coyuntural (DC)

    • Tabla y Mapa de Poder (TP)

    • Cursos de acción y escenarios (CAE)

    • Flujo de Acciones Estratégicas (FAE)


    1 resumen ejecutivo

    1. Resumen ejecutivo

    • Párrafo donde se describe el problema de gobernabilidad a tratar. Se deben presentar los hechos generales, y luego los actores y posiciones divergentes que son protagonistas del problema. No expresar juicios de valor, sino describir el problema, los hechos concretos de la coyuntura y, si es pertinente, enmarcarlos en el contexto histórico global del país. Generalmente se redacta un primer Resumen ejecutivo, el cual se complementa/finaliza una vez que el documento ha sido finalizado


    2 inter s estrat gico

    2. Interés estratégico

    • El analista justifica la importancia del tema en función de la gobernabilidad. ¿Por qué es importante el tema? ¿Qué impacto tiene en los niveles internos de estabilidad y de gobernabilidad? ¿Qué riesgos se enfrentan con la inacción frente a la coyuntura?


    3 descripci n coyuntural

    3. Descripción coyuntural

    • Descripción detallada y jerarquizada de los distintos elementos actuales del problema, ordenado sistemáticamente de forma numérica, lo más ágil posible, aunque se pueden agregar antecedentes históricos concisos si es necesario para entender la temática.

    Fundamental

    Seguimiento mediático:

    el Informe Semanal Coyuntural (ISC)

    VER EJEMPLO


    4 tabla y mapa de poder

    4. Tabla y Mapa de Poder

    • La Tabla de Poder y su representación gráfica (Mapa de Poder) es extremadamente útil para analizar el nivel de influencia entre los actores, de modo de construir escenarios sólidos que generen a su vez cursos de acción efectivos tanto para el mero control del poder como para generar gobernanza.


    Tabla y mapa de poder

    Tabla y Mapa de Poder

    • a) Tipos de influencia

    • CoercitivaParticipativaCooperativa


    Tabla y mapa de poder1

    Tabla y Mapa de Poder

    • a. Tipos de Influencia

    • b. Tipos de capital político


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    • a) Tipos de influencia política

    • COERCITIVA

      • Coercitiva legal: existe un actor dominante y otro subyugado por razones legales, reglamentarias, institucionales.

      • Coercitiva monetaria: el actor subyugado depende financieramente ante el actor dominante.

      • Coercitiva por la fuerza: la relación de subyugación se basa en el uso o en la amenaza del uso de la fuerza o la violencia.


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    • PARTICIPATIVA

    • Es de interés del actor subyugado acatar voluntariamente la influencia del actor dominante.

    • COOPERATIVA

    • Relación de interés compartido, en una relación de poder e influencia horizontal entre ambos actores.


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    • Observaciones

      • Este análisis no es transversal en el tiempo. En ciertas instancias, la relación entre dos actores puede variar entre un tipo u otro de influencia, dependiendo de la situación legal, política o estratégica de un contexto determinado.

      • En ciertos casos puede existir más de un tipo de influencia entre los actores.

      • Para efecto del análisis, aunque haya relaciones múltiples, se deben desglosar los actores en pares, para construir efectivamente la tabla de influencia de poder.

      • No todos los grupos dentro de un sistema necesariamente se influyen directamente en el plano político. En otras palabras, un análisis estratégico sofisticado de las relaciones de poder e influencia entre todos los actores identificará exactamente las conexiones de acción-reacción entre todos los elementos del sistema.


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    • b) Tipos de capital político

    • Asimismo, se debe identificar el capital político del actor en cuestión, es decir, el nivel de…

    • Presión / Influencia/Legitimidad

    • …que puede ejercer sobre el resto de los actores para hacer predominar su propia estrategia.


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    Tipos de capital político:

    Moral

    Económico

    Institucional

    • Mediático

    • Movilización

    • De uso de la fuerza


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    • b) Tipos de Capital político - Definiciones

    • Mediático: poder de influencia en los medios hacia la opinión publica, basado en el goce de legitimidad de los intereses defendidos, o en el prestigio del propio actor

    • Movilización: poder de convocatoria ciudadana en apoyo a la agenda defendida por el actor en cuestión

    • Uso de la fuerza: acceso, legal o ilegal, al uso de las armas y de la violencia en general, incluido el apoyo de fuerzas institucionales de seguridad

    • Moral: nivel de prestigio histórico o cultural del actor, que le asegura un nivel alto de legitimidad ante la opinión pública o ante actores relevantes en el avance en su agenda de intereses.

    • Económico: alto nivel de influencia producto del poder financiero del actor en cuestión para operar a favor de su agenda

    • Institucional: acceso directo al plano estatal, legislativo y judicial, que permite al actor lograr apoyo desde la estructura institucional para el éxito de su agenda


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    La Tabla de Poder


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    Gobierno Central

    Partido

    Político

    El Mapa de

    Poder

    Unión

    Sindical Nacional

    Sindicato del transporte

    Sindicato de la salud

    Think tank

    Vicaría de acción social

    Iglesia Católica


    5 cursos de acci n

    5. Cursos de acción


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    Cursos de acción y escenarios

    Opción A - Mantener el actual curso de acción

    La actual política puede mantener la estabilidad en el corto plazo, sin embargo, de no haber cambios en las tasas de interés y en los niveles de gasto, se podría caer en alta movilización social si….

    Aprobado: □ Rechazado: □ Discutir: □

    Opción B – Xxxx Xxxx xxx Xxxxx (recomendada)

    De tomar esta decisión, el gobierno puede asegurar un alto respaldo de todos los sectores laborales, aunque las tensiones con los empresarios se mantendrán altas. Sin embargo, con un apoyo de 68% entre los sectores medios y medios bajos, y con….

    Aprobado: □ Rechazado: □ Discutir: □

    Opción C - Xxxx Xxxx xxx Xxxxx

    Bajo este escenario, el gobierno podría enfrentar un paro generalizado, si no presiona a los partidos de la alianza de gobierno, puesto que…

    Aprobado: □ Rechazado: □ Discutir: □


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Objetivo principal: generar el mejor curso de acción frente a escenarios inmediatos comprobables, dentro de las posibilidades lógicas subyacentes en el capital político de los actores.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • -El reto es provocar en el cliente la mejor reacción posible frente a posibles escenarios, NO ES la predicción de los propios escenarios

    • -Colocar SIEMPRE en un curso de acción los “contras”, incluyendo en el curso de acción recomendado.

    • -¿Por qué entregar el “cuadro” completo, con pros y contras? Así el cliente comparte la “responsabilidad” de la decisión.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    • -Siempre hay que darle las “malas noticias” a un cliente, especialmente político, para centrar realistamente las expectativas.

    • -¿Por qué este modelo no “cree” en la proyección política de escenarios (ejercicios directos de predicción)?: las “sorpresas” en general se identifican como errores de proyección del analista.

    • -Los cursos de acción no deben basarse en asumir el accionar racional de los actores, sino el accionar “estratégico”, que no es necesariamente lógico, ni basado en consideraciones morales o éticas del “deber ser”. Por ello, los cursos de acción deben ser lo más concretos posibles


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Cursos de acción y escenarios

    Esta sección es la más estratégica, y donde se busca influenciar la decisión política que emanará de este informe.

    -La Opción A será “Mantener el actual curso de acción”, donde se describe la estrategia actual del cliente, y se presentan los pro y contra de los futuros escenarios.

    -Las opciones B y C son las dos opciones alternativas. En ambas también deben identificarse los pros y contras.

    -Al lado del título de la elegida como tal, debe agregarse entre paréntesis la frase “recomendada”, que corresponde a la opción que usted como analista sugiera al cliente seguir.


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    6. Flujo de acciones estratégicas


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Flujo de acciones estratégicas

    Opinión Pública

    estrategia NEGOCIACION

    Repartir peso del presupuesto con los estudiantes

    Actor 1:

    Gobierno

    Actor 2:

    Rectores

    univ.

    estatales

    estrategia:

    ACCION

    Aumento de costos de matrículas en 10%

    Actor 3:

    estudiantes

    de universidades

    estatales

    Actor 1:

    Gobierno

    EFECTO

    Baja popularidad

    del gobierno

    estrategia:

    ACCION Paralización de univ. estatales

    • EFECTOS GLOBALES

    • Alianza gobierno-estudiantes-rectores

    • -Poder de influencia repartido entre tres estamentos con legítimo interés en solucionar la crisis

    • Mayor estabilidad al interior de la comunidad educativa

    • Posición de poder del gobierno no hegemónica, pero que garantiza mayor grado de gobernanza

    estrategia: NEGOCIACION

    Mesa redonda tripartita para buscar alternativas consensuadas al alza

    Actor 2:

    Rectores

    univ.

    estatales

    Actor 3:

    estudiantes

    de universidades

    estatales


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Flujo de acciones estratégicas

    - Este modelo de flujo sugiere que todo el rango de posibilidades de conducta de la praxis política pueden agruparse en las tres acciones fundamentales ya descritas: actuar, negociar, comunicar.

    -Cada actor enfrentado a cada problema, estímulo o provocación debe decidir si ejercer:

    a) una acción concreta (unilateral o consensuada con aliados),

    b) comunicar (generar una percepción pública o de actores determinados, que conlleve a una reacción de un actor o actores determinados), o

    c) negociar (entrar en una relación directa de persuasión y consenso con un actor o actores determinados).


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    Flujo de acciones estratégicas

    Algunos comentarios:

    -Los tres niveles se basan en el objetivo central de persuasión, como condición esencial de un modelo constructivo de gobernanza.

    -Cualquier medida coercitiva alejará el modelo del marco de gobernanza

    -El resto de los actores genera sus propias percepciones de estas tres acciones.


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    Flujo de acciones estratégicas

    • -Este modelo no asume una actuación racionalde los actores, sino estratégica.

    • -El actor, al generar su estrategia de gobernanza, va creando a su vez estímulos de acción para el resto de los actores.

    • -Las combinaciones son infinitas, pero este modelo de ACN (Acción, Comunicación, Negociación) ofrece un marco de análisis que permite establecer un mapa de flujo de poder comprensible, que ofrezca la posibilidad de sugerir escenarios, que deriven en cursos de acción efectivos.


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    Flujo de acciones estratégicas:

    Simbología


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    Flujo de acciones estratégicas – Pro Gobernanza

    Opinión Pública

    estrategia NEGOCIACION

    Repartir peso del presupuesto con los estudiantes

    Actor 1:

    Gobierno

    Actor 2:

    Rectores

    univ.

    estatales

    estrategia:

    ACCION

    Aumento de costos de matrículas en 10%

    Actor 3:

    estudiantes

    de universidades

    estatales

    Actor 1:

    Gobierno

    EFECTO

    Baja popularidad

    del gobierno

    estrategia:

    ACCION Paralización de univ. estatales

    • EFECTOS GLOBALES

    • Alianza gobierno-estudiantes-rectores

    • -Poder de influencia repartido entre tres estamentos con legítimo interés en solucionar la crisis

    • Mayor estabilidad al interior de la comunidad educativa

    • Posición de poder del gobierno no hegemónica, pero que garantiza mayor grado de gobernanza

    estrategia: NEGOCIACION

    Mesa redonda tripartita para buscar alternativas consensuadas al alza

    Actor 2:

    Rectores

    univ.

    estatales

    Actor 3:

    estudiantes

    de universidades

    estatales


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    Flujo de acciones estratégicas – Pro control del poder

    Actor 2:

    Rectores

    univ.

    estatales

    Actor 1:

    Gobierno

    Opinión Pública

    estrategia:

    ACCION Aumento de costos de matrículas en 10%

    estrategia: NEGOCIACION Repartir peso del presupuesto con los estudiantes

    Actor 3:

    Estudiantes

    de universidades

    estatales

    estrategia: NEGOCIACION> eliminar alza

    Actor 3:

    Estudiantes

    de universidades

    estatales

    Actor 1:

    Gobierno

    estrategia: ACCION

    Paralización de univ. estatales

    estrategia:ACCION-COMUNICACION

    Apoyo al gobierno, quiebre con rectores, cese de paralizaciones

    estrategia: COMUNICACIÓN

    Alza es decisión de rectores, no del gobierno

    EFECTO

    Baja popularidad

    del gobierno

    • EFECTOS GLOBALES

    • Alianza gobierno-estudiantes

    • División estudiantes-rectores

    • Mayor poder de influencia del gobierno en la crisis educativa: ahora es parte de la solución, no del problema (rectores son ahora el factor de división)

    • Inestabilidad al interior de la comunidad educativa

    • Posición de poder del gobierno, incrementada, Aunque bajo nivel de gobernanza

    Actor 2:

    Rectores

    univ.

    estatales

    estrategia:

    COMUNICACIÓN

    Crítica a “traición” del gobierno

    Actor 1:

    Gobierno

    estrategia:

    COMUNICACIÓN-ACCION

    Quiebre con rectores, denuncia mediática


    Ejemplo de memo finalizado

    Ejemplo de Memo finalizado


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    • Por lo tanto:

    • -No asumir la realidad como rígida

    • -No asumir posiciones valóricas “permanente” de los actores

    • -No asumir, sin un análisis sofisticado basado en investigaciones muy bien documentadas, que los actores o grupos de actores se “proyectarán o debilitarán”.

    • -Evitar la “visión de túnel” propio de la ideología personal


    An lisis estrat gico hacia la gobernabilidad y la gobernanza patricio zamorano

    El mejor análisis estratégico…

    -valora la “relatividad”

    • -acepta el carácter no predecible de la acción humana

    • -reconoce fortalezas y debilidades en todos los grupos (especialmente las del propio cliente)

    • -no es autoindulgente

    • -es realista

      Todo esto es la esencia del fenómeno social, pues en política nada es cien por ciento seguro.


    Muchas gracias

    Muchas gracias.

    • Patricio Zamorano

    • [email protected]


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