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조직 행동 연구 PowerPoint PPT Presentation


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조직 행동 연구. 리 더 십. 리더십의 개념. 리더십의 정의들. 강제 , 강압 , 지배 등의 영향력 행사방법과는 거리가 멀다 . 목표 지향성. 사람들간의 영향력. 리더와 추종자들은 상호작용을 필요로 하는 모종의 공유된 목적을 중심으로 느슨하게나마 조직화 되어야 한다 . 리더십 정의의 공통점. 상호 교류. 힘. 리더와 관리자는 구분된다 . 영향력 행사과정. 리더와 관리자의 특성 구분. 자료 : Warren Bennis, & J. Golldsmith, 1994, Learning to Lead.

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조직 행동 연구

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Presentation Transcript


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조직 행동 연구

리 더 십


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리더십의 개념

  • 리더십의 정의들

강제, 강압, 지배 등의 영향력 행사방법과는 거리가 멀다.

  • 목표 지향성

  • 사람들간의 영향력

리더와 추종자들은 상호작용을 필요로 하는 모종의 공유된

목적을 중심으로 느슨하게나마 조직화 되어야 한다.

리더십 정의의

공통점

  • 상호 교류

리더와 관리자는 구분된다.

  • 영향력 행사과정


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리더와 관리자의 특성 구분

자료 : Warren Bennis, & J. Golldsmith, 1994, Learning to Lead


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리더십 이론의 분류(1)

제 1 유형 : 리더십은 리더의 특성이다. [리더가 일정한 신체적, 심리적, 성격적 특성을 가질 때 리더십의 효과가 커진다.]

리더의 특성

리더십의 유효성

제 2 유형 : 리더십은 추종자들의 머리속에 존재하는 이미지다. [리더의 특성이 하급자들에게 어떻게 지각 되는가에 따라 리더십의

유효성이 달라진다.]

추종자의 지각구조

리더의 특성

리더십의 유효성

제 3 유형 : 리더십은 리더의 행위요 추종자와의 관계다. [리더가 하위자들에게 특정한 행위를 보이거나 관계를 발전시킬 때 리더십의

효과가 증진된다.]

리더의 행위 또는 관계

리더십의 유효성


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리더십 이론의 분류(2)

제 4 유형 : 리더십은 상황적합성이다. [리더의 특정한 특성이나 행위가 주어진 상황에 적합하면 유효성이 커지고 그렇지 않으면

낮아진다.]

리더의 행위 또는 특성

리더십의 유효성

상황의 적합성

제 5 유형 : 리더십은 변화 주도 행위다. [리더가 조직과 추종자들을 어떻게 변화시키는가에 따라 리더십의 유효성이 달라진다.]

리더의 변화 주도 행위

리더십의 유효성

제 6 유형 : 리더십의 효과는 다른 요인들로 대체될 수 있다. [다른 요인들도 리더십과 똑같은 효과를 가져올 수 잇다.]

리더십 대체요인들

리더십의 유효성


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리더십 특성이론과 귀인이론

리더십 특성과 리더십 유효성간의

상관관계가 약하고 일관성이 없다.

리더십 특성

어떤 경웅는 리더십 특성과 유효성의 관계가

상황변수들의 존재여부에 따라 달라진다

신체적 골격적 특성

능력 또는 기술특성

성격적 특성

사회적[대인관계적]

특성

초기의 리더십 특성연구들은 연구방법상의

문제점을 극복하지 못하였다.

리더의 행동

혹은 행동결과

리더의 행동과 결과에 대한 다른 해석이 가능하지 않을 때

추종자들의

끊임없는

원인분석

“리더십 때문”

이라고 귀인


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집단 구성원들간의 관계 (직위, 역할)를 규정하든가 조직화

하고 공식적 의사소통 채널을 설정하며 집단의 과업을

달성하는 방법을 제시하는 등과 관련되는 리더의 행의

구조주도 행위

리더가 추종자들에게 보여주는 쌍방의사소통, 의견수렴,

상호신뢰, 존중, 따뜻함 등의 범주에 속하는 리더의 행위

배려 행위

리더십 행위이론

  • 구조주도와 배려의 유효성이 상황에 따라 달라짐.

  • 행위중심 이론에서는 리더십을 교육, 훈련을 통해 개발할

  • 수 있게 됨으로써 수많은 리더십 훈련 프로그램들이 등장

  • OSU 연구 결과

  • PM 리더십 이론

관리격자 프로그램

M

컨트리클럽형

팀형

9

인간에 대한 관심

구조주도

유지지향

5

중간형

1

무관심형

과업형

P

1

5

9

성과지향

배려

생산에 대한 관심


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관계중심의 리더십 이론

  • 수직쌍관계이론 (VDL: Vertical Dynamic Linkage theory)

    - 리더는 구성원들 각자와 각기 다른 관계를 발전시킨다는 전제하에 그 관계의 특성을 결정하는 원인과 결과 등을 규명

  • 내집단과 외집단

  • 내 / 외집단 형성의 원인: 리더의 결정에 의한 초기 관계 형성과 증진

  • 내 / 외집단 관계의 결과: 내집단 관계에 속하는 하급자들이 외집단에 속하는 하급자보다, 리더와의 교환과정에서 더 큰 교섭력을 갖게 되며 낮은 이직상향과, 리더에 대한 만족도가 더 크게 나타남.

  • LMX 발전단계

내집단

리더와 하급자는

동업자 같은 관계

신뢰

존경

좋아함

공동운명의식

계약 외적 행동

서로 큰 영향을

주고 받음

외집단

리더는 하급자에게

감독자의 행동

일방적

하향적 영향력

공식적 관계

결속력의 희박

시 간

이방인 단계 면식 단계 파트너 단계

역할 규정된 역할 새 역할 실험 합의된 역할

영향력 일방적 혼합적 상호의존

교환의 질 저급 중급 고급

관심 대상 자기 자신 자신/타인 집단


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리더십 상황적합성 이론

  • Fiedler의 리더십 상황모델

    - 집단의 성과는 과업동기 또는 관계동기라고

    불리는 리더의 성격적 특성과 리더십 상황의

    호의성 간의 적합화 정도에 달려 있다고 주장했다.

    - LPC 설문에 의해 리더의 성격특성이 측정

    - 높은 LPC 점수는 관계지향적 리더십

    - 낮은 LPC 점수는 과업지향적 리더십

L

P

C

(1)고

(0)중

(-1)저

  • LPC 설문의 심각한 문제

    - LPC의 정의가 여러가지로 바뀌고 있음

    - LPC 설문의 타당성 결여

    - 조절변인의 선택과 적용의 문제

    - 메타분석 연구에 의해 타당성의 문제가 입증

바람직한

리더십

스타일

과업 중심 리더십

관계 중심 리더십

과업 중심

리더십

상황호의성

Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ

  • Fiedler의 기여

    - 리더십의 상황이론을 처음 제시

    - 리더십의 과정이 복잡한 과정임을

    일깨워 줌

리더-성원 관계

과업구조

리더의 직위권력


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  • House의 리더십 스타일

  • House의 경로 –목표 이론

추종자 특성

- 직무능력

- 통제위치

- 욕구상태

리더십 스타일

대개변수

결 과

- 지시적

- 후원적

- 참여적

- 성취지향적

추종자의 기대감

- 추종자의

직무만족

- 리더수용

- 동기유발

- 성과

환경적 요인

- 과업 특성

- 권한 체계

- 작업 집단


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  • Hersey와 Blanchard의 상황적 리더십 이론

(고)

의사결정에서

아이디어와

정보를 공유

참여(또는 지원)

판매(또는 지도)

리더가 내린

결정을 설명

해 주고 타인

에게 그 결정

을 습득시킬

수 있는 기회

를 부여

S3

S2

결정과 실행

책임을 하급

자에게 넘김

위양

S4

지시

S1

구체적 지시,

밀착 감독

(저)

(고)

과 업 행 위

  • 리더의 행위를 과업행위와 관계행위로 설정

  • 상황변수 = 하급자들의 성숙도

    • 하급자가 달성 가능한 범위내에서 높은 목표 를 세울 수 있는 역량

    • 하급자들이 자신의 일에 대해서 책임을 지려는 의지와 능력

    • 하급자들이 갖는 과업과 관련된 교육과 경험 등

하급자 성숙도

리더 주도

하급자 주도


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  • Vroom/Yetton, Vroom/Jago의 리더십 의사결정이론

서술적 부분

상황 속성

상황 속성

어떤 개인적 특성을 갖는

리더가 어떤 상황에서 하급자

들을 얼마나 참여시키는가에

관련된 부분

참여도의 정도

의사결정 유효성

개 인 차

주어진 속성을 갖는 상황에서

어느 정도로 참여 시켜야

효과적인 결정을 할 수 있는

가에 관련된 부분

(서술적 부분)

(규범적 부분)

규범적 부분

(Descriptive)

(Normativve)


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  • Vroom/Yetton, Vroom/Jago의 리더십 의사결정이론

서술적 부분

상황 속성

상황 속성

어떤 개인적 특성을 갖는

리더가 어떤 상황에서 하급자

들을 얼마나 참여시키는가에

관련된 부분

참여도의 정도

의사결정 유효성

개 인 차

주어진 속성을 갖는 상황에서

어느 정도로 참여 시켜야

효과적인 결정을 할 수 있는

가에 관련된 부분

(서술적 부분)

(규범적 부분)

규범적 부분

(Descriptive)

(Normativve)


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  • 리더가 선택할 수 있는 의사결정과정 (방법)

AI(순수독단형) –리더가 현재 가지고 있는 정보를 이용하여 리더가 스스로 문제를 풀고 의사결정을 내리는 경우

AII(참고적 독단형) –리더가 하급자들로부터 단순 정보를 얻되, 더 이상의 하급자 참여 없이 리더 스스로 결정을 내리는 경우

CI(개별 참여형) –리더는 관련된 하급자들과 각각 개별적으로 문제를 공유하며 그들로부터 해결책에 대한 아이디어나 제안을 얻되,하급자들을 한꺼번에 모아 놓고 그룹으로 접촉하지는 않으며, 최종의사결정은 리더가 내림.

CII(집단 참여형) –리더가 직면한 문제를 하급자들과 ‘그룹미팅’을 통하여 공유. 하급자들의 아이디어나 제안들을 얻지만 최종 결정은 리더가 내림.

CII(위임형) –하급자 그룹에게 결정권한을 위임하는 경우. 리더는 직면한 문제를 하급자들과 그룹으로 공유하며 그들 스스로 대안 들을 생각해 내고, 평가하여 모종의 해결책에 의견일치를 보도록 함.

  • 의사결정과정들의 유사점과 차이점

자료 : A. Weise, 1976, “Leadership styles: Which are best when?” Supervisory Management


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  • Vroom / Yetton이론의 상황속성들

속성A : 리더가 처리해야 하는 사안 자체가 대안을 잘못 선택했을 때 조직이나 집단에 큰 손실이나 불이익을 가져오게 되는 사안

속성B : 리더가 특정 사안을 처리하는 데 있어 관련된 정보나 지식을 충분히 갖고 있는가를 묻는 것

속성C : 리더가 현 상태와 바람직한 상태, 그리고 현 상태를 바람직한 상태로 전환할 수 있는 방법에 대해 잘 알고 있을 때

속성D : 결정사항의 성공적 실행이 실행담당자들의 성취집념에 달려있는 문제에 대하여 ‘하급자 수용이 중요한 문제’ 라고 정의

속성E : 리더가 혼자 독단적으로 결정을 내려 하급자들에게 결정사항을 통보하여 실행하도록 했을 때 하급자들이 그 지시된 결정사항을

수행할 가능성

속성F : 하급자들이 자신이나 리더 또는 조직내 특정인의 목표달성을 추구하는지 아니면 공동목표 달성을 우선하는 가치관을 가지고 있는지

속성G : 바람직한 대안이 무엇인가에 대하여 하급자들간에 의견불일치 또는 갈등이 존재하는가


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  • Vroom / Yetton이론의 비판들

첫째, 처방영역 내에서의 차별화에 실패

둘째, 처방영역 외에서도 차별화에 실패

셋째, 상황속성들을 예/아니오 로 이분함으로써 많은 유의한 정보를 포착하지 못함

넷째, 중요한 상황변수 들이 포함되지 않았다.

  • Vroom / Jago의 수정된 이론

첫째, 상황 변수들을 보강 – 12개의 상황변수들로 구성

둘째, 상황속성이 많아지고 응답형식이 다양화됨에 따라, 전체적인 상황의 숫자가 엄청나게 증가하여 더 이상 Vroom/Yetton 모델에서와

같은 방법으로 상황들을 줄여서 그 각 상황에 대하여 처방하기가 어렵게 되었다.

셋째, 분석된 상황 각각에 대하여 하나의 의사결정과정만을 처방한다.

넷째, 모델을 이용한 교육/훈련이 가능하도록 PC 프로그램과 사례과정이 개발되어 있다.


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리더십 변화주도행위

  • 카리스마적 리더십

    • 하급자의 리더에 대한 지각, 리더가 남들이 갖고 있지 못한 천부적인 특성을 갖고 있다고 함.

  • 카리스마적 리더십의 4단계

1단계

2단계

3단계

4단계

기회 포착,

비전설정

비전파급,

결의 명확화

신뢰 구축

비전성취

방법예시

자료 : J. A. Conger & R. N Kanungo, Charismatic Leadership

  • 카리스마적 리더와 관련한 추종자들의 자아개념

    • 개인적 동일화 : 추종자가 리더의 행동을 모방하고 본받아 리더처럼 되려는 것

    • 사회적 동일화 : 리더와 집단 전체가 같은 태도, 같은 가치관, 같은 행동을 보여주게 되는 현상

    • 내면화 : 리더의 가치와 이념을 추종자들이 자신의 것으로 받아들이는 것

    • 자기 효능감 : 개인이 자신의 일에 대해서 갖는 할 수 있다는 믿음


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  • 변혁적 리더십 이론 (Transformation Leadership Theory)

    • 미시적 차원에서는 개인간의 영향력 행사 과정

    • 거시적 차원에서는 사회적 체계를 변화시키고 조직을 혁신할 수 있는 힘을 동원하는 과정

    • 추종자들의 의식, 가치관, 태도의 혁신 추구

    • 조직, 계층에 상관없이 발휘 가능

    • 추종자들에게 장기적 비전을 제시하고 그 비전달성을 위해 함께 매진할 것을 호소

    • 점진적 변화가 아닌 과거와 단절된 변혁이 필요 ( 양자론적 변화 : Quantum Change)

  • 변혁적 리더십의 요인들

카리스마의

영향력이

가장 큼

개별적 관심

지적 자극 순서

변혁적 리더십이

거래적 리더십 통제

변혁적 리더십과

거래적 리더십

양립 가능

조건적 보상은

정(+)의 관계

예외에 의한 관리

일관성 결여


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  • 전략적 리더십 이론

    • CEO, TMT, BOD 등의 전략층을 대상으로 그들의 특성, 구성, 행동이 각종 성과와 어떤 관계를 갖는지에 초점을 둔다.

    • 환경 특성과 전략층의 특성과의 관계

    • 전략층의 인구통계적 특성과 전략이나 성과와의 관계

    • 전략층의 스타일과 전략선택간의 관계

    • 전략층의 심리적, 성격적 틍성과 전략적 의사결정에 관한 연구

    • 전략층의 상황인식 및 인지적 정보처리과정에 관한 연구

  • 전략적 리더십의 통합모델

환경 특성

전략층의 특징

  • 불확실성

전략 행위

  • CEO의 리더십 스타일

  • 사회 심리적 특성

  • 인식 및 정보처리

  • 인구 통계적 특성

  • 전략집단의 구조 및 구성

성 과

  • 전략 수립

  • 전략 실천

환경 특성

  • 조직의 역사

  • 조직 문화

  • 규모


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SQG와 정반대의 스타일로서 외적으로는 도전적이고

혁신적인 전략을 추구하나 조직내적으로는 참여적이고

개방적인 문화를 유지하는 유형

내적으로는 강한 문화와 통제를 위한

제도를 중시하나 외적으로는 도전적

전략을 추구하는 스타일

PM 과 같이 안정을 추구하여 위험도가 높은

전략을 회피하려는 성향이 있으나, 내부관리에

있어서는 매우 엄격한 통제력을 발휘하려는 특성.

과거의 성공을 유지하고 지키려는 스타일

조직운영과정에서 구성원들을 많이 참여는 시키지만

전략적 선택에 있어서는 매우 보수적이어서 위험이

따르는 전략을 멀리하는 스타일

  • 전략적 리더십의 4 유형

통 제 욕 구

낮음

높음

높음

도전

추구

낮음


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리더십 대체이론

  • 리더십 대체이론

    • 하급자, 과업, 조직의 특성이 리더십의 기능을 대체할 수 있다는 주장

  • 리더십 대체요인들

중화

요인

중화

요인


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  • 수퍼리더십 이론 (Superleadership Theory)

    • 추종자들이 스스로를 리드해 나아갈 수 있도록 발휘되는 리더십

    • 하급자들이 셀프리더가 될 수 있도록 가르치고 이끄는 과정

  • 수퍼리더십 모델

격려

3. 자기 목표

설정 독려

계획적

참여

  • 하급자의 조직몰입, 동기유발

  • 역량의 증대

  • 성과향상과 혁신

  • 수퍼리더가 될 수 있는 잠재력 향상

1. 셀프리더가

된다

추종자의

셀프리더십

2. 셀프리더십

모델링

4. 긍정적 사고방식

전수

5. 보상과 건설적

질책을 통한 육성

7. 셀프리더십

문화의 창달

6. 자율관리식

팀웍 배양

자료 : Manz & Sims, 1991


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폴로어십 (Followship)

“조직의 성공에 리더가 기여하는 바는 10~20% 에 불과하고

나머지 80~90%는 폴로어십이 결정한다.” - Robert E. Kelley

  • Followship 유형

행 동

수동적

적극적

비판적

독립적

실무형

폴로어

사 고

무비판적

의존적

자료 : R. E. Kelley 1994, The power of followership


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