Download
1 / 24
400 likes | 729 Views
روند توسعه مدل برنامه‌ريزي استراتژيک HCMS. شرايط خاص صنايع و شرکت‌هاي داخلي. تلاش براي عضويت در سازمان تجارت جهاني ( WTO )، واردات محصولات و خدمات بين‌المللي با تعرفه‌هاي كاهشي، تغيير مقررات بازرگاني كشور، خطر رقابت با شركت‌هاي بين‌المللي،
E N D
روند توسعه مدل برنامه‌ريزي استراتژيکHCMS
شرايط خاص صنايع و شرکت‌هاي داخلي • تلاش براي عضويت در سازمان تجارت جهاني (WTO)، • واردات محصولات و خدمات بين‌المللي با تعرفه‌هاي كاهشي، • تغيير مقررات بازرگاني كشور، • خطر رقابت با شركت‌هاي بين‌المللي، • بقاء و رشد توليدکنندگان و در رأس آنان قطعه‌سازان، • برنامه‌ريزي، برنامه‌ريزي بلندمدت، برنامه‌ريزي استراتژيک • عارضه‌هاي مقطعي و موقتي که سازمان‌ها را دچار بحران‌هاي مقطعي مي‌سازد
مدل‌هاي نسل اول برنامه‌ريزي استراتژيک • مدل فيليپس • مدل اسپيس (SPACE) • مدل فريمن (Freeman) • مدل رونالد روسن • مدل پورتر • مدل پرو • مدل‌هاي پورتفوليو (BCG و GE)
شناسايي فاکتورهاي بحراني موفقيت مدل تدوين استراتژي براي شرکت‌هاي ايراني • کفايت اجزاي مدل-مدل مناسب فرمولاسيون استراتژي بايد تمامي ارکان يک مدل کامل برنامه‌ريزي استراتژيک را در بر داشته باشد • بنا شدن مدل بر پيش‌فرض‌هاي منطقي- هر مدل تدوين استراتژي بر مبناي يک سري پيش‌فرض استوار است که بسته به شرايط زماني و مکاني مي‌تواند منطقي يا غير منطقي باشد • قابليت اجرا و زيرساخت‌ها-به گفته مايکل پورتر، يکي از علل اساسي شکست برنامه‌هاي استراتژي اين است که در تدوين برنامه‌هاي استراتژي به قابليت اجراي آنها توجه نمي‌شود شرايط فرهنگي و زيرساخت‌ها نيز در موفقيت مدل‌هاي استراتژي نقش منحصر به فردي دارد. پيش از توسعه مدل جديد، مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيک نسل اول، در قبال عوامل کليدي موفقيت فوق، بررسي شدند
سنجش مدل‌هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت عنوان معيار : کفايت اجزاي مدل • ديدگاه ديويد در مورد مدل با اجزاي کافي: • تدوين بينش و بيانيه مأموريت • انجام آناليز خارجي و شناسايي فرصت‌ها و تهديدات در محيط دور و نزديک • انجام آناليز داخلي و شناسايي نقاط قوت و ضعف • تعيين اهداف کيفي و کمّي. • انتخاب و اولويت‌بندي استراتژي‌ها • شکستن پروژه‌ها و اجرايي کردن آنها. در هر يک از مدل‌هاي هفت‌گانه نسل اول، تعدادي از اين اجزا مفقود است
سنجش مدل‌هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت عنوان معيار : بنا شدن بر پيش‌فرض‌هاي منطقي • مدل پورتر • بر اين پيش‌فرض استوار است که ساختار اقتصادي صنعت مي‌تواند به تنهايي شرايط رقابت‌پذيري بنگاه را مشخص کند • اين مدل با صرفنظر از نقش شايستگي محوري در ايجاد مزيت رقابتي پايدار، تنها به وجه ساختار رقابتي توجه داشته است • در اين مدل به سينرژي واحدهاي مستقل و وابستگي متقابل آنها براي تدوين پورتفوليوي کلي شرکت توجه نشده است • مدل BCG • سهم نسبي بازار، لزوماً نشانگر موقعيت رقابتي نيست • اعتبار منحني چرخه عمر محصول نيز مورد ترديد است • فرض ماتريس اين است که تابع توليد يک سازمان تجمعي است، در حالي که در واقع غير تجمعي است
سنجش مدل‌هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت عنوان معيار : بنا شدن بر پيش‌فرض‌هاي منطقي • ماتريس GE • اگر SBUهاي تحت پوشش بنگاه، با هم ارتباط متقابل داشته باشند و مستقل از هم عمل نکنند، کار را با مشکل مواجه مي‌سازند • فرض ديگر ماتريس آن است که متغيرهايي که براي تعيين قوت تجارت و جذابيت صنعت مورد استفاده قرار گرفته‌اند، فراگير و کاملند • اين ماتريس، صرفاً استراتژي‌هاي کلان و هنجار را ارايه مي‌دهد • مدل رونالدروسن • بيشتر جنبه تشريحي و مفهومي داشته و در آن کمتر به متدولوژي انجام هر يک از گام‌هاي مدل اشاره شده است • تمايز ميان استراتژي‌هاي سطوح مختلف (سطح بنگاه، سطح کسب و کار و سطح وظيفه‌اي) مشخص نيست • نگرش مبتني بر منابع در آن جايگاه ضعيفي دارد
سنجش مدل‌هاي نسل اول در قبال عوامل کليدي موفقيت عنوان معيار : بنا شدن بر پيش‌فرض‌هاي منطقي • مدل SPACE • کفايت دو عامل کلي در تبيين و تشخيص شرايط صنعت و محيط کلان، مورد ترديد است • فرض مي‌کند که پارامترهاي برآورد کننده صنعت و محيط، کافي باشند • فيليپس، فريمن و پرو • معيارهاي مناسبي که بتوان با آنها به تحليل علمي ذي‌نفعان پرداخت، • بر رويکردهاي صرفا برون‌نگر بر تدوين استراتژي متکي هستند عارضه‌يابي‌هاي صورت گرفته، ما را به سمت شناخت مدل مطلوب رهنمون ساخت
مدل مطلوب برنامه‌ريزي استراتژيک شرکت‌هاي ايراني عنوان معيار : قابليت اجرا و زيرساخت‌ها • تمامي مدل‌هاي نسل اول، تاکيد ويژه‌اي صرفاً بر فرمولاسيون استراتژي دارند • مدل‌هاي نسل اول براي سازمان‌هاي توسعه يافته و بالغ غربي طراحي شده است • در توسعه اين مدل‌هاي غربي، مطالعات بسيار اندکي در متناسب‌سازي آن با شرايط خاص فرهنگي و علمي کشورهاي مختلف جهان (خصوصاً کشورهاي در حال توسعه) انجام شده است • در تئوري‌هاي اقتضايي، بر ضرورت متناسب‌سازي تئوري‌هاي مديريتي با شرايط خاص تأکيد شده است. • بعضي از شرايط خاص سازمان‌هاي ايراني در آن زمان: • گرفتار شدن بسياري از سازمان‌هاي ايراني در روزمرگي، • نبود برنامه‌هاي ميان‌مدت و حتي کوتاه‌مدت، • حرکت کشور در راستاي پيوستن به سازمان تجارت جهاني و مهيا نبودن زيرساخت‌ها، • عارضه‌هاي مقطعي و موقتي که سازمان‌ها را دچار بحران‌هاي مقطعي مي‌سازد [1] Contingency theory عارضه‌يابي مدل‌ها، ما را به سمت شناخت مدل مطلوب رهنمون ساخت
مدل CMS مدل مطلوب برنامه‌ريزي استراتژيک • يکي از مدل‌هاي ايراني که از مطالعه و تركيب اجزاء مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيك معتبر بين‌المللي چون: • (BCG)، (Space) ، (Porter)، (Portfolio)، (Freeman)، (Ronald Rosen)، (Philips)، (ADL) و (Pro) در سال 1376، طراحي، ارائه و ارزيابي شده، مدل تركيبي 1CMS است{1}. • ارزيابي عملي مدل با تدوين برنامه‌هاي استراتژي براي شركت‌هاي داخلي{2}. • Combinational Model of Strategic formulation1
شاخصه‌هاي بهره‌وري شناسايي دوره عمر سازمان فرم‌هايETOP تحليلمحيطدرونيشرکت روند عوامل محيطي سنجش استراتژي‌ها با روند آتي درون و محيط شناسايينقاطقوتوضعف ماتريسSWOT تدويناستراتژي‌هاياصلي شناساييفرصت‌هاوتهديدات روند عوامل دروني بيانيه مأموريت شرکت (Mission Statement) فرم‌هايSAP تحيل محيط بيروني شرکت تحليل‌گر ماتريس رتبه‌بنديQSPM محيطنزديک محيط دور استراتژي‌هاي اولويت‌بندي شده آناليز IEFE ماتريسGE تدوين استراتژي‌کلان فرم آناليز استراتژيک گروه آناليزPEST تدوينبرنامه‌هايعمليدرراستايراه‌‌کارها ماتريس دوره عمر پورت-فوليو اهداف کلان و کيفي (Goals) اهداف کمّي‌شده Objectives ماتريسADL آناليزSPACE نقشه راهنماي مدل CMS
مراحل مدل CMS در برنامه‌ريزي استراتژيک 1- بررسي رسالت و فلسفه وجودي شرکت، 2- شناخت اهداف و هدف‌گذاري، 3- بررسي و تحليل محيط خارجي با تحليل PEST، 4- شناسايي فرصت‌ها و تهديدات، 5- تحليل استراتژيک گروه، 6- بررسي و تحليل محيط دروني، 7- استخراج نقاط قوت و ضعف سازمان، 8 – آناليز آسيب‌پذيري سازمان، 9- تشکيل ماتريس ارزيابي IEFE، 10- بررسي موقعيت استراتژيك داخلي شرکت. 11- بررسي موقعيت استراتژيك خارجي شرکت. 12- تشکيل نمودار SPACE. 13- اندازه‌گيري و تحليل شاخصه‌هاي بهره‌وري.
مراحل مدل CMS در برنامه‌ريزي استراتژيک 14- تعيين موقعيت شرکت در منحني دوره عمر. 15- تعيين موقعيت شرکت در دوره عمر پورتفوليو، 16- تدوين استراتژي و برنامه‌هاي عملي با استفاده از ماتريس ADL. 17- تدوين استراتژي با استفاده از ماتريس SWOT. 18- جمع‌آوري استراتژي‌هاي اوليه حاصل از ماتريس ADL. 19- تهيه جدولETOP به منظور پيش‌بيني آينده عوامل محيط بيروني. 20- بررسي اثر روندهاي محيطي بر استراتژي‌هاي انتخاب شده. 21- تهيه جدولSAP براي پيش بيني روند آتي عوامل دروني شرکت. 22- سنجش استراتژي‌هاي انتخاب شده با روند آتي عوامل دروني شرکت. 23- اولويت‌بندي استراتژي‌ها با استفاده از ماتريس کمّي عملكرد برنامه‌هاي استراتژيک (QSPM). 24- ارائه استراتژي‌هاي نهايي. 25- تدوين برنامه‌هاي عملي جهت اجراي استراتژي‌ها.
سوابق اجراي مدل CMS در شرکت‌هاي ايراني • ”شركت توليدي داروپخش"، 1377 • ”شركت توزيع داروپخش"، 1378 • ”شرکت سينا کاشي"، شرکت کاشي و سراميک ساوه ايران 1380 • ”شرکت ايرانا"، شرکت کارخانجات چيني ايران 1381
تغيير شرايط ارائه چشم‌اندازها و مأموريت‌هامتفاوت از تعريف سنتي، تغييرات بسيار سريع و جابجاييفرصت‌ها و تهديدات، تعريف نقاط قوت و ضعف جديددر هر لحظه، دوره‌عمر سازمان‌ها و رشد محيطي سازمان، تقويت بخشيدن بهفعاليت‌هاي داخلي و ارزيابي عملكرد استراتژي‌ها، اهميت‌سنجي بين اولويت‌هاي متفاوت رقابتي و سنجش شايستگي‌ها، پذيرفته شدن به عنوان عضو ناظر سازمان تجارت جهاني در سال 84 (2005 ميلادي) و الزامات آن براي کشور (نظير ضرورت آزادسازي تدريجي ورود محصولات و خدمات بين‌المللي و كاهش تعرفه‌هاي گمركي و بازرگاني واردات، ايجاد تسهيلات وارداتي بيشتر براي محصولات و تجارت بين‌المللي و خطر رقابت با شرکت‌هاي بين‌المللي براي شرکت‌هاي داخلي و ...)، پيدايش عوامل کليدي موفقيت جديدتر براي مدل‌هاي تدوين استراتژي، افزايش نسبي بلوغ سازمان‌هاي داخلي در دوره مذکور و ايجاد نيازهاي جديد. نياز به مدل جديد برنامه‌ريزي استراتژيک که تضمين كافي در حفظ و بقاء رشد بوجود آورده، راه‌هاي توسعه و گسترششان را هموار نمايند.
مدل‌هاي نسل دوم برنامه‌ريزي استراتژيک • مديريت استراتژيک از ديدگاه آقايان شولز و جانسون (Scholes & Johnson) • مديريت استراتژيک از ديدگاه آقاي ديويد (Fred.R.David) • مديريت استراتژيك از ديدگاه آقايان تامسون و استريکلند (Thomson & Stricklamd) • مديريت استراتژيک از ديدگاه آقاي لينچ (Lynch)
شناسايي فاکتورهاي بحراني موفقيت مدل تدوين استراتژي براي شرکت‌هاي ايراني توجه به تشخيص صحيح گلوگاه‌ها در مدل تدوين استراتژي-براي موفقيت بايد گلوگاه‌هاي اصلي دستيابي به اهداف استراتژيك را شناخت و راه‌كار استراتژيك جهت رفع آنها را سازماندهي كرد توجه به ابعاد تعالي سازماني در تدوين استراتژي-بواسطه اهميت توجه فراگير به مقوله کيفيت در مباحث تدوين استراتژي‌هاي رقابتي، توصيه‌هاي زيادي در بکارگيري اين رويکرد در تدوين فرصت‌هاي استراتژيک بهبود داشته‌اند انعکاس عقايد، باورها و ارزش‌هاي مديران ارشد در تدوين استراتژي-"استراتژي لباسي است که براي سازمان دوخته مي‌شود، اما به تن مدير ارشد آن پرو مي‌شود”و برنامه استراتژيک بايد با نظام فکري مدير استراتژيک، همخواني و تناسب کافي داشته باشد توجه به موقعيت عمر سازمان در تدوين استراتژي‌هاي رقابتي-شناسايي محل قرار‌گيري سازمان بر روي منحني دوره عمر آن در تهيه و تدوين مناسب‌تر و دقيق‌تر برنامه راهبردي (استراتژيك) سازمان کاربرد ويژه‌اي دارد. توجه به قابليت ارزيابي عملکرد (بعد اجرا و پياده‌سازي) در مدل استراتژي-به اعتقاد صاحب‌نظران: "آنچه را نتوان سنجش کرد نمي‌توان مديريت کرد". توجه متوازن به همه ذي‌نفعان در تدوين استراتژي-در مدل مناسب تدوين استراتژي، بايد به مشتري، کارکنان، سهام‌داران و جامعه به عنوان ذي‌نفعان کليدي سازمان توجه شده باشد توجه به تدوين استراتژي‌هاي رقابتي با رويکردهاي مبتني بر منابع-ارزيابي سازمان بر مبناي رويکرد مبتني بر منابع به منظور شناسايي منابع، قابليت‌ها، توانايي‌ها و شايستگي‌هاي محوري در شرايط رقابتي کنوني امروزي ضروري است. بافت و زيرساخت‌هاي علمي و فرهنگي جامعه-اين عامل کماکان يک فاکتور بحراني موفقيت مدل‌هاي تدوين استراتژي محسوب مي‌شود
سنجش مدل‌هاي نسل دوم در قبال فاکتورهاي بحراني موفقيت توجه به تشخيص صحيح گلوگاه‌ها در مدل تدوين استراتژي عليرغم اين که در هر يک از مدل‌هاي نسل دوم، به ضرورت تشخيص گلوگاه در فرايند تدوين استراتژي تأکيد شده، متدولوژي عملي براي اين امر معرفي نشده است. توجه به ابعاد تعالي سازماني در تدوين استراتژي عليرغم اين که در مدل‌هاي نسل دوم به ضرورت پايش عوامل دروني سازمان با ديدگاهي فراگير تاکيد شده ليکن، صرفاً در مدل لينچ، عوامل دروني سازمان با رويکرد فراگير TQM تحليل مي‌شود و در ساير رويکردها، کماکان از روش‌هاي سنتي وظيفه‌اي براي تحليل عوامل دروني استفاده مي‌شود. انعکاس عقايد، باورها و ارزش‌هاي مديران ارشد در تدوين استراتژي از ميان مدل‌هاي نسل دوم، فقط در مدل‌هاي جانسون و لينچ بر ضرورت تدوين اصول ارزشي و تهيه چارچوب ذهني و باورهاي مديران به صورت مستقيم تأکيد شده و به عنوان گامي مستقل در تدوين استراتژي مورد توجه قرار گرفته است. توجه به موقعيت عمر سازمان در تدوين استراتژي‌هاي رقابتي در مدل‌هاي نسل دوم صرفاً بحث تحليل دوره عمر محصول برجسته شده و از ضرورت تحليل موقعيت سازمان در دوره عمر (دوره عمر سازماني) غفلت شده است. در اشارات کوچکي نيز که به بحث دوره عمر سازماني شده، از ديدگاه‌هاي سنتي به دوره عمر که فقط 4 دوره را براي دوره عمر سازمان در نظر مي‌گيرند استفاده شده است.
سنجش مدل‌هاي نسل دوم در قبال فاکتورهاي بحراني موفقيت توجه به قابليت ارزيابي عملکرد (بعد اجرا و پياده‌سازي) در مدل استراتژي مدل‌هاي نسل دوم، ارزيابي عملکرد را به عنوان يکي از اجزاي اصلي نظام مديريت استراتژيک معرفي کرده‌اند. اما در هيچ يک از مدل‌هاي فوق، چارچوب ارزيابي عملکرد معرفي نشده و صرفاً به ارايه خطوط راهنماي کلي در ارزيابي استراتژي‌ها اکتفا شده است توجه متوازن به همه ذي‌نفعان در تدوين استراتژي در همه مدل‌هاي نسل دوم به توجه به ذي‌نفعان سازماني تأکيد شده است. ولي فقط در مدل شولز و جانسون به تحليل و مقايسه ذي‌نفعان با استفاده از ماتريس قدرت- تمايل تأکيد شده است. تناسب با زيرساخت‌هاي علمي و فرهنگي مدل‌هاي نسل دوم براي سازمان‌هاي توسعه يافته غربي طراحي شده است. در توسعه آنها، مطالعات بسيار اندکي در متناسب‌سازي آن با شرايط خاص فرهنگي کشورهاي مختلف جهان انجام شده است. اين امر تا جايي است که در بسياري از مدل‌هاي مديريتي غربي نيز بر ضرورت انجام مطالعات فرهنگي و زيربنايي در کشورهايي که قصد استفاده از اين مدل‌ها را دارند، تأکيد شده و هيچ يک از آنها، مدل خود را جهان‌شمول معرفي نکرده‌اند.
شرايط و محيط سازمان‌هاي داخل کشور در آن زمان • در حالي که بسياري از مدل‌هاي نسل اول، با اين فرض که سازمان‌ها داراي بيانيه مأموريت و چشم‌انداز شفاف هستند تدوين شده است، در آن دوره شاهد بوده‌ايم که بسياري از سازمان‌هاي ايراني، نه تنها داراي بيانيه‌هاي چشم‌انداز و ماموريت مستند نبودند، بلکه حتي ديدگاه مديران مختلف نسبت به مأموريت واقعي سازمان همسو و متحد نبود. • يکي از ارکان تمامي مدل‌هاي برنامه‌ريزي استراتژيک، تجزيه و تحليل محيط است. عناصر تشکيل‌دهنده محيط سازمان‌هاي مختلف با هم متفاوت است و يکي از عوامل ايجادکننده اين تفاوت‌ها، تفاوت در مکان جغرافيايي فعاليت سازمان است که به نوبه خود باعث تغيير پارامترهاي مختلف محيط دور مي‌شود. بدون شک، شناسايي مهم‌ترين پارامترهاي محيطي اثرگذار بر سازمان‌هاي ايراني در توسعه مدل‌هاي بين‌المللي نسل اول، لحاظ نشده است. • بسياري از مدل‌هاي نسل اول بر اين پيش‌فرض استوار بود که سازمان هدف، به نقطه تکامل رسيده است و لذا تحليل موقعيت سازمان در دوره عمر جايگاه چنداني در اين مدل‌ها نداشت. • مدل‌هاي نسل اول برنامه‌ريزي استراتژيک با شرايط کشورهايي تدوين گرديده بود که فرايند الحاق به سازمان تجارت جهاني را کامل کرده بودند. از اين رو زمان زيادي پيش از استفاده از اين مدل‌ها، فرايند شناسايي مزيت‌هاي نسبي و رقابتي خود را طي کرده بودند. [1] Contingency theory عارضه‌يابي مدل‌ها، ما را به سمت شناخت مدل مطلوب رهنمون ساخت
مدل جديد HCMS ابزاري قدرتمند براي برنامه‌ريزي استراتژيک • شرايط اقتصادي، سياسي، اجتماعي و .... رو به تحول جهاني، • حضور پررنگ‌تر و کسب جايگاه جديد بين‌المللي، • جهاني‌سازي براي کسب موقعيت رقابتي: • فاكتورهاي بحراني موفقيت (CSF’s)، • شاخص‌هاي كليدي عملكرد (KPI’s)، • شاخص‌هاي تعالي (EFQM)، • منحني‌عمر (Life Cycle)، • كارت امتيازي متوازن (BSC)، • ساخت در مقياس جهاني (WCM)، • شايستگي‌هاي محوري (Core Competency)، • تحليل عوامل دروني، و تحليل عوامل محيط (PEEST)، • تحليل جذابيت صنعت، • شناسايي ذي‌نفعان. مدل و فرمولاسيون جديد
نقشه راهنما (Road Map) مدل HCMS ابزاري قدرتمند براي مديريت استراتژيک
سوابق اجراي مدل HCMS در شرکت‌هاي ايراني • ”شرکت آب منطقه‌اي غرب"،1383 • ”شرکت توليد- صنعتي تکلان‌توس"،1383 • " شرکت پگاه"، شرکت صنايع شير ايران1383 • ”شرکت پگاه"، بازنگري شرکت صنايع شير ايران 1384 • " شركت سرمايه‌گذاري نفت و گاز تامين"، 1384 • ” شرکت مادرتخصصي خدمات کشاورزي“، 1384 • ”شرکت پژوهش و فناوري پتروشيمي“، 1384 • ”سازمان اب و برق خوزستان“، در جريان
شما موفق به اتمام دومين جلسه يادگيري شديد
