Download
1 / 49

Khalatbari – Behzad – MD Shiraz university of Medical science - PowerPoint PPT Presentation


  • 164 Views
  • Uploaded on

تغییر مسابقه ای بدون خط پایان. نابرده رنج تغيير ميسر نمي شود. در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيد و با آنها هم پيمان باشيد. يا تغيير يا مرگ !. Khalatbari – Behzad – MD Shiraz university of Medical science. آماده تغيير هستيد ؟. هیچ تغییری ب ‍ ی حكمت نیست.

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Khalatbari – Behzad – MD Shiraz university of Medical science' - dolan-wolfe


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

تغییر مسابقه ای بدون خط پایان

نابرده رنج تغيير ميسر نمي شود.

در جستجوي افراد پذيراي تغيير باشيدو با آنها هم پيمان باشيد.

يا تغيير يا مرگ!

  • Khalatbari – Behzad – MD

  • Shiraz university of Medical science

آماده تغيير هستيد؟

هیچ تغییری ب‍ی حكمت نیست .

تغییر همیشه دردناک، پرزحمت ، پرمخاطره وسخت است .

موضوع: مديريت تغییر

استاد درس: جناب آقاي دكتر خديوي

ارائه دهنده: كاملیا ترابی زاده

دانشجوی دكتری پرستاری

پائیز1387


تغيير

  • خروج از وضع و حالتي و رسيدن و مستـقر شدن در وضع و حالتي ديگر است.

  • نـوعـي فرصـت اسـت كه در آن وضـعيت جـديد عـوامل با وضعيت هاي اسبقشان فرق مي كند.

  • حركت از يك نقطه تعادلي به نقطه تعادلي ديگر است.


تغيير سازماني

  • قبول يك فكر يا ايده جديد يا رفتار در سازمان است.

  • اصلاح یا به هم خوردن وضع موجود هر سیستم و حركت در جهت بهبود سازمان

  • تلاش و كوششي است كه توسط مديران براي اصلاح ، بهبود و ارتقاء اثربخشي و كارآيي سازمان صورت مي گيرد.


  • Efficiency

    • Doing things right

  • Effectiveness

    • Doing right things

  • Productivity

    • Doing right things right


Organizational change management ocm
Organizational Change Management (OCM)

is the critical process of preparing, motivating, and equipping people to meet new business challenges associated with technological changes.


تنها با بهره گيري خلاقانه از تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي‌توانيم از آسيب شوك آينده در امان بمانيم وبه آينده اي بهتر و انساني تر دست يابيم.

الوين تافلر


ديدگاه «آبهاي ناآرام» تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي


نیروهایی که باعث تغییر می شود تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي

  • تغيير پايگاه هاي ارزشي

  • تغييرات تكنولوژيكي و پيشرفت هاي آن

  • رشد آگاهي و مهارت هاي مديران و كاركنان

  • حوادث سياسي،اجتماعي و اقتصادي

  • رقابت

  • انفجار انتظارات و اطلاعات

  • تقاضاهاي مصرف كنندگان و مشتریان


1- تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه ميچه چيز را مي خواهيم تغيير دهيم؟

2- چگونه تغيير ايجاد مي شود؟

3- چه نتايجي به واسطه تغيير مد نظر است؟

4- كي بايد تغيير اجرا شود؟

5- چه كساني حمايت و چه كساني مشاركت مي كنند؟

6- به چه امكانات و بودجه اي نيازمنديم؟


نقش ها و مسئولیت های مدیران تغییر تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي

  • شناسایی لزوم تغییر

  • برقراری محیط مناسب برا‍ی تغییر

  • طرح ریزی برای تغییر

  • اجرای تغییر

  • ارزشیابی تغییر


سطوح ايجاد تغيير در انسانها تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي

زیاد

دشواری

كم

زیاد

كم

زمان مورد نياز


دوره هاي تغيير تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي

  • دوره تغيير مشاركت جويانه

  • دوره تغيير اجباری


دوره تغيير مشاركت جويانه تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي

  • در سازمان هايي قابليت كاربردي دارد كه كاركنان آن مسئوليت پذير باشند.

  • داراي دانش حرفه اي و تعـهد حرفه اي وتخصص باشند.

  • وقتي اثر بخش است كـه به وسيله رهبري اعمال شود كه داراي قدرت نفوذ است .

  • وقتي اين تغيير پذيرفته شود معمولا پايدار مي ماند.

  • افراد مشاركت كننده در تغيير مـتــعهد به تغيير مي باشند.


دوره تغيير اجباری تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي

  • اين دوره بر كـل ســازمان تحمـــيل مي شود.

  • عقــايد كاركــنان در اين دوره ناديده گرفته مي شود.

  • مبتني بر قدرت مقام است.

  • براي افرادي كه متكي بر صاحبان قدرت هستند و خود را بر اساس قدرت ديگران تعريف مي كنند ،خوب مي باشد.

  • ناپايدار مي باشد.

  • براي افراد نابالغ مناسب مي باشد.


منحني تغيير در سازمان تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي

Performance

Anger

Denial

Commitment

Exploration

Yearing

Shock/Surprise


Interchange international inc
Interchange International Inc تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي


مدل هاي تغيير تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي :

  • مدل تغییر كرت لوین

  • مدل تغيير(هاروي و براون )

  • مدل چرخه زندگي سازماني ( داني ميلر و همكاران )

  • مدل بحراني چرخه زندگي ( گرينر)


ايده اول تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي : آنچه در هر لحظه از زمان حادث مي شود برآيندي از نيروهاي متضاد در ميدان عمل است. تغيير در سازمان ،سازماني بوجود مي آيد كه بين نيروهاي مخالف تعادل به هم بخورد.

مدل تغییر كرت لوین

ايستادگي در برابر تغيير توسط نيروهاي بازدارنده

فشار براي تغيير توسط نيروهاي پيش برنده

تعادل


ايده دوم تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي : تغيير فرآيندي سه مرحله استو براي اينكه تغييرات دايمي شوند بايد به رفتار تبديل شــوند و تراز تعادل وقتي مطلوب است كه تعداد نيروهاي پيش برنده بيشتر شوند.

نيروهاي پيش برنده

مرحله ذوب و خروج از انجماد

A

C

انجماد مجدد

نيروهاي بازدارنده

B

چاله آسيب پذيري

مرحله تغيير يا آغاز حركت به حالت جامد


مدل تغييرهاروي و براون تغيير براي هدايت كردن خود تغييرات است كه مي

زياد

تأثير تغيير بر فرهنگ

كم

كوچك

درجه تغيير

بزرگ


مدل چرخه زندگی سازمانی ميلرو فریسن

زياد

تجديد حيات

  • داراي ساختار

  • بوروكراسي

  • رسميت زياد

  • تخصصي شدن

  • تقسيم كار

  • رشد سريع سازمان

  • ايجاد واحدهاي

  • مختلف

  • رسميت يافتن

  • ساختار

  • ابتكار، خلاقیت و نو آوری

  • سازمان كوچك

  • سازمان جوان

  • نوآوري زياد

  • ابهام زياد

افول

  • تعارض بين افراد

  • خط توليدي قديمي

  • شكاف بين توليد و خواهشهاي مشتريان

نو آوري

كم

مرحله پيدايش

مرحله رشد

مرحله بلوغ

مرحله افول و تجدید حیات

كم

زياد

عمر سازمان


بسياري از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نيستند بلكه در 10سال گذشته زندگي مي‌كنند و حدوداً 10 سال از شرايط دنيا عقب هستند.«اندرو پتيگرو»


مدل چرخه زندگی سازمانی گرینر و خلاق نيستند بلكه در 10سال گذشته زندگي مي

بزرگ

اندازه سازمان

كوچك

جوان

عمر سازمان

كامل


مراحل افول سازمان و خلاق نيستند بلكه در 10سال گذشته زندگي مي

خط تعادل(عملكرد قابل قبول)

اقدام فوري

تجديد سازمان اثربخش

اصلاح عملكرد

مرحله پنجم: انحلال

خط افول(عملكرد جاري)

مرحله اول: فقدان نگرش وبینش

مرحله دوم: عدم اقدام

مرحله سوم: اقدامات اشتباه

مرحله چهارم: بحران

انحلال

نقطه شروع


مراحل برگشت و یا تجدید حیات سازمان

CHANGE

توسعه

تثبیت

انقباض


انواع تغيير سازمان

تغيير تدریجی

تغيير بنيادي


Kai zen kaizen
كایزن( سازمانKAI+ZEN=KAIZEN)

1- كليه فعاليت هايي كه هزينه زا هستند ولي ارزشي توليد نمي كنند (Muda ) بايد حذف شوند .

2- فعاليت هايي كه به شكلي در جاي ديگري به صورت موازي انجام مي شوند ( Muri ) با يكديگر تلفيق شوند.

3- آن دسته از فعاليت هايي كه براي تكميل و بهبود سطح كيفي خدمات لازمند (Mura)به فعاليت هاي سازمان افزوده شوند.


تغيير تكاملي سازمان

time


استراتژی های تغییر سازمان

1- استراتژی تجربی-عقلانی

افراد عقلایی هستند و منافع شخصی خود را دنبال می كنند.

2- استراتژی اجباری-اقتداری

تغییر برای افرادی كه دارای قدرت كمتر هستند نسبت به كسانی كه دارای قدرت بیشتری می باشند قابل قبول تر است.

3- استراتژی هنجاری-بازآموزی

هنجارها مبنای رفتار هستند و تغییر آنها به وسیله نوعی فرایند بازآموزی صورت می گیرد.


مقاومت را درك كنيد: سازمانگوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.

انواع مقاومت در برابر تغيير: 1-مقاومت فعال مثل اعتراض سر باززدن و یا عدم همکاری2-مقاومت انفعالی


مقاومت در برابر تغییر ( كیت دیویس):

1- مقاومتی كه جنبه اصولی و منطقی دارد.

2- مقاومتی كه جنبه احساسی دارد.

( عوامل اقتصادی و روانی و اجتماعی)


Kotter and schelsinger
دلايل چهارگانه مقاومت افراد در برابر تغيير((Kotter and Schelsinger

1- علاقمندي شخصي محدود و كوته نظرانه2- سوء تفاهم3- تحمل كم در برابر تغيير4- ارزيابي متفاوت در مورد موقعيت


دلايل مقاومت در برابر تغییرمربوط به مديران

  • عدم موفقيت مدیردر بيان و تشريح دلايل دقيق تغيير

  • عدم موفقيت در نشان دادن ضرورت تغییر

  • عدم اجازه مشاركت كاركنان ذينفع در تغيير

  • عدم موفقيت در مطلع نگه داشتن كاركنان در باره تغيير

  • ايجاد فشارهاي كاري فوق العاده در خلال تغيير

  • عدم موفقيت در برخورد با فشارهاي رواني و اضطراب و امنيت شغلي كاركنان در ارتباط با تغيير

  • تهدید قدرت مدیران و سرپرستان میانی


" به مديرانبدون تحول کارکنان در عمل هیچ اتفاقی نمی افتد."ادوارز دمینگ


دلايل مقاومت در برابر تغییرمربوط به كاركنان

  • عدم توانایی در انطباق با تغییر

  • عدم آگاهی و كهنگی دانش و مهارت

  • هنجارهای گروهی

  • عدم تفاهم در مورد تغییر

  • ترس از مجهولات

  • عادت

  • عوامل اجتماعی

  • عوامل اقتصادی


تغيير چاقويي برنده و تيغي دو دم است كه هرگز نمي توان از آن گريخت اما بايد اين عامل تحول بخش را به دست جراحان كاركشته و توانمند و آگاه سپرد تا با استفاده از آن در فرصتهاي مناسب به درمانگري سودمند بپردازند.

سافيكيز


Successful Change - Ritchie است كه هرگز نمي توان از

x

x

x

=

x

=

x

x

x

x

x

=

x

=

x

x

x

x

=

x


شوميكر و راجرز معتقدند كه شرايط لازم براي تحقق نوآوري و تغيير موفقيت آميز عبارتند از اينكه آنها: 1) به نفع به كارگيرنده باشند.2) موارد استفاده دائمي و يا قابل توجهي داشته باشند.3) پيچيدگي زيادي نداشته باشند.4) با نظام ارزشي استفاده كننده هاي خود مطابقت داشته باشند.5) توجيه پذير باشند.6) نتايج ملموس فراهم آورند .


تقویت روحیه کارکنان وپاداش دهی به موفقیت های کوچک وبزرگ آنان یکی از ظریفترین وبحرانی ترین مهارتهای مدیریت تغییر است که به طور معمول نادیده گرفته می شود.


رسمی كردن تغییر به موفقیت های کوچک وبزرگ آنان یکی از ظریفترین وبحرانی ترین مهارتهای مدیریت تغییر است که به طور معمول نادیده گرفته می شود

تحكیم دستاوردها

خلق موفقیتهای كوچك

دادن اختیار به افراد

برقراری ارتباط

ایجاد دیدگاه مشترك واضح

ایجاد یك گروه راهنما

ایجاد حس ضرورت تغییر


Change dxvxp c
Change= (DxVxP)>C به موفقیت های کوچک وبزرگ آنان یکی از ظریفترین وبحرانی ترین مهارتهای مدیریت تغییر است که به طور معمول نادیده گرفته می شود

براساس اين معادله، تغييرزماني اتفاق مي افتد که نارضايتي از وضعيت موجود (D)، چشم انداز تغييریا هدف نهایی (V)، فرايندهاي مورد توافق یا عملی بودن تغییر (P)، بزرگ تر از هزينه انجام تغيير (C) باشد.) اگر مقدار هريک از سه عامل، صفر باشد تغيير به وقوع نخواهد پيوست(


درواقع، ساختن فردا ممکن نیست ، مگراین که فردا، درابتدا پوستدیروز را بیاندازد وخودرا ازآن خلاص کند. مدیریت تغییر وایجاد دگرگونی درگرو رهاسازی ودل کندن از گذشته است.

THANK YOU


References: مگراین که فردا، درابتدا پوست

1-http://me.andering.com/2007/05/07/small-change/

2-pos-psych.com/news/dana-arakawa/20071014444

3-http://www.modiriran.ir/modules/article/view.article.php/c7/88

4-Woodward J. (1965) Industrial Organization: Theory And Practice, Oxford University Press, Thompson, J. D. 1967. Organizations in Action. McGraw Hill,New York

5-http://www.naftepars.ir

6-JARRETT, M. "THE SEVEN MYTHS OF CHANGE MANAGEMENT", BUSINESS STRATEGY REVIEW, VOL.14, NO.4, (2003).

7-www.qudsdaily.com/.../2/1387-02-26/page22.html

8-globalexec.somee.com/.../OD/OD_preview.aspx

9-www.ayandeh.com/page1.php?news_id=4028

10-http://www.abfakashan.com

11-ieplusit.blogspot.com/2007/07/blog-post_11.html

12-http://www.beds.ac.uk/

13-www.rapidbi.com/created/changemanagement.html

14-www.instituteforpm.co.za/change_management.htm

15-www.in-corporate.eu/.../change_management.html

16-www.mgtsolution.com

1-دكتر اسدالله خدیوی، درآمدی بر رفتار سازمانی در سازمانهای هزاره سوم، چاپ اول، تبریز، انتشارات شایسته، 1386

2- تافلر ، الوين، موج سوم ، ترجمه شهيندخت خوارزمي،چاپ هفتم، تهران، ،ناشر مترجم، 1371

3- باقری، سید مجتبی، مدیریت تغییر، فصلنامه خبری آموزشی دانشکده فرماندهی و ستاد، شماره 4، پاییز 1378

4-ابزاری،مهدی، محمد رضا دلوی، مدیریت فرهنگ سازمانی (مفاهیم، الگوها، تغییر) با رویکرد تعالی گرا، انتشارات قاصد سحر، چاپ اول، تهران،1382


ad