EXPERIENCE DU SAILD DANS LE RENFORCEMENT DE L’AUTOFINANCEMENT

1. EXPERIENCE DU SAILD DANS LE RENFORCEMENT DE L’AUTOFINANCEMENT

2. PLAN I- Stratégies de mise en place II- Outils nécessaires pour la prestation et la vente des services III- Leçons apprises IV- Perspectives

3. Le SAILD dès sa création s’est vite positionné comme un prestataire des services. Nous en voulons pour preuve l’apport des bénéficiaires aux réalisations des activités.

4. I- Stratégies mises en place 1- Vente des plants Avec l’expertise du SG dans le domaine, le SAILD dès le début avait mis en son sein une pépinière d’arbres fruitiers. Le SAILD produit les plants pour lui-même et les vend après avoir identifié le marché. C’est donc une activité qui permet de remplir sa mission et pouvoir renforcer son autofinancement. 2- Publications • Le journal La Voix Du Paysan, journal d’information, de formation et de débat sur le monde rural : • - Mensuel, 2 versions (Français et anglais). Son autofinancement se situe autour de 30 %. • - Bandes dessinées (cacao, pastèque) • - Recueil de fiches techniques pour l’entrepreneur rural • - Etc….

5. 3- CDDR (Centre de Documentation pour le Développement Rural)Les services de ce centre se résument autour de : - SQR (Services Questions - Réponses) - Organisation des journées d’information - Book shop 4 Prestations et vente de services Dans ce cas d’espèces, on peut citer les services suivants : - Exploitation agricole clés en main - Études diverses - Réalisation des projets (Type PDOB) - Vente d’expertise dans le cadre des NSERR (Nouvelles Stratégies d’Entretien des routes Rurales) - Formations diverses - Formation des paysans par les paysans chez les paysans

6. II- Outils nécessaires pour les prestations et la vente des services Au cours d’une certaine période, on s’est rendu compte que les demandes de prestations venant des tiers étaient devenues de jour le jour très importante. L’organigramme de la structure se réajustait régulièrement pour répondre à ces nombreuses sollicitations. C’est ainsi que les outils suivants furent mis en place.

7. 1- Cellule Etudes et projets a) Période : Début 96 b) Missions: - Répondre aux multiples sollicitations - Exécuter les projets pour tiers - Capitaliser les expériences du SAILD

8. c) Quelques réalisations - Production du Tome 1 du recueil de fiches techniques pour l’entrepreneur rural - Lancement du produit dénommé « exploitations agricoles clé en main » - Appui à la mise en place des politiques sectorielles et divers projets : - Programme National de Développement Participatif (PNDP) - Programme d’Appui au Développement Communautaire (PADC) - Agence de Maîtrise de l’énergie au Cameroun (AMEC) - Nouvelles Stratégies d’Entretien des Routes Rurales (NSERR) - Exécution d’un projet lié aux NSERR, financement banque mondiale enveloppé : 120 millions. - Formation des paysans par les paysans chez les paysans

9. 2- SAILD ENTREPRISE • Période : Fin 2000 suite à une décision de l’Assemblée Général b) Domaines de promotion de SAILD Entreprise • Un bureau d’études • Des PME c) Bureau d’Etudes • Dénomination : AFRICONSULT SA • Entité juridique : SA • Missions : • Capitaliser les expériences du SAILD • Contribuer au renforcement de l’autofinancement du SAILD

10. Actionnaires SAILD : 65 % Personnel SAILD : 10 % Actionnaires extérieurs : 25 % • Organes dirigeants A.G = 29 membres C.A = 5 personnes Bureau Exécutif

11. Produits et services • Structuration d’organisation professionnelle • Formation technique et thématique (Agriculture, Elevage) • Formation en gestion • Capitalisation • Etudes diverses • Quelques réalisations • Recueil de fiches techniques pour l’entrepreneur rural Tome 2 • Sensibilisation des populations dans le cadre des NSERR • Etudes de filière de production (Gingembre) • Capitalisation d’expériences paysannes ( Manioc) • Formations diverses

12. Problèmes rencontrés par AFRICONSULT • Un seul projet signé par Africonsult • Sous-traitance SAILD • Environnement concurrentiel • Respect du traité OHADA en ce qui concerne les offres financières • Décision prise Face à ces problèmes, les membres au cours d’une assemblée générale extraordinaire (Décembre 2005) avaient décidé de la dissolution par anticipation de AFRICONSULT

13. 3- Direction des études et services • Période : avril 2006 décision du C.A b) Mission • Capitaliser toutes les expériences du SAILD • Renforcer toutes les entités du SAILD en ce qui concerne la mise en place des Programmes économiques • Exécuter des projets et services pour tiers (renforcement autofinancement)

14. C) Quelques réalisations à nos jours • Formation du personnel Technique PARFAR, Financement : BAD, Durée : 45 jours • Elaboration de Plans Simples de Gestion. Client : Ministère des Forêts et de la faune. Financement : Projet RIG • Elaboration des Plans de Développement Locaux. Client : MINADER. Financement : PADC/FIDA • Diagnostic des possibilités de conservation/Stockage de maïs dans des communautés villageoises. Financement : FNE • Sensibilisation, Formation et Information des groupes PARFAR. Province du Nord-Cameroun, Financement : BAD, Durée : 18 mois, Enveloppe : 212 Millions • Organisation / Structuration d’une communauté en vue de production de l’ail. Financement : FNE

15. III- LECONS APPRISES • Il est difficile de réussir dans un Bureau d’Etudes orienté uniquement vers les activités du monde rural, à cause de l’environnement concurrentiel où évolue le Bureau d’Etudes EX : - Consultants Indépendants – GIC – ONG… • Les bureaux d’études sont régis par le traité OHADA, à cet effet ils ont obligation de soumettre à certaines taxes qui contribuent non seulement à grossir les offres financières mais aussi à réduire les revenus .On peut citer :-Impôts sur les sociétés (IS) – Taxes sur le chiffre d’affaires (TCA) –TVA – Honoraires de l’auditeur de comptes • Un bureau d’études a obligation de mette en place une politique de facturation. Ce qui n’est toujours vrai pour ses concurrents. Ex : Dans un bureau d’études un cadre Senior ne peut être facturé à moins de 80000 frs à cause de ses nombreuses charges. Pourtant une ONG ou un GIC peut facturer le même cadre à 40000 francs

16. Le passage des activités non lucratives aux activités lucratives n’est toujours pas facile puisqu’on n’est toujours pas préparé mentalement • Lorsque la nécessité s’impose, on a l’impression à un certain moment que les prestations ont tendance à prendre le pas sur la mission de l’ONG • Le statut des ONG ne permet pas de réaliser certains marchés. Raison ONG exempte de patentes • Certains marchés exigent la présence au sein de la structure une équipe pluridisciplinaire. Ce qui n’est pas possible pour une ONG. D’où nécessité d’avoir 1 pool de consultants fidélisés • La bonne gouvernance n’est qu’une leurre , parce que beaucoup de marchés s’opèrent de gré à gré sans appel d’offres. D’où risque de compromission des ONG sur certains aspects

17. IV- PERSPECTVES • Après 20 années de présence effective sur le terrain , le SAILD dispose actuellement d’un pool de ressources humaines qui ont un Back ground ( Technicité) qui non seulement peuvent rester dans la structure mais peuvent être mises à la disposition des autres structures pour réduire les charges au sein de la structure • Faire de la Direction des Etudes et Services ( DES) une structure professionnelle liée à des gens avec des conventions de privilège ( partenariat)