Zaawansowane zarz dzanie projektami
This presentation is the property of its rightful owner.
Sponsored Links
1 / 136

ZAAWANSOWANE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI PowerPoint PPT Presentation


  • 110 Views
  • Uploaded on
  • Presentation posted in: General

ZAAWANSOWANE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI. Wrocław, 2013/2014 Opracował i prowadzi dr inż. Jan BETTA ( Zwinne.pptx ) . CELE ZAJĘĆ. C1 Uzyskanie przez Słuchaczy wiedzy na temat klasycznych i adaptacyjnych metodyk zarządzania projektami

Download Presentation

ZAAWANSOWANE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Presentation Transcript


Zaawansowane zarz dzanie projektami

ZAAWANSOWANE ZARZDZANIE PROJEKTAMI

Wrocaw, 2013/2014

Opracowa i prowadzi

dr in. Jan BETTA

(Zwinne.pptx)


Cele zaj

CELE ZAJ

C1 Uzyskanie przez Suchaczy wiedzy na temat klasycznych i adaptacyjnych metodyk zarzdzania projektami

C2 Nabycie przez Nich wiedzy o funkcjonowaniu i stosowaniu waciwych metod, techniki narzdzi PM

C3 Opanowanie umiejtnoci praktycznego stosowania w/w metod, technik i narzdzi zarzdzania rzeczywistym projektem


Plan zaj

PLAN ZAJ

I. Metodyki klasyczne (przypomnienie)

  • Podstawowe pojcia PM przypomnienie

  • PM stan wiedzy (wiat, Polska)

    2.1 Metodyka PMI

    2.2 Metodyka Prince 2

    2.3 Wytyczne kompetencji IPMA (ICB/NCB)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

II. Metodyki zwinne (adaptacyjne)

  • Przegld:ExtremeProgramming, Crystal, Dynamic Systems Development, RapidApplication Development, Scrum

  • ScrumMaster

  • Waciciel produktu

  • Zesp Scrum

  • Zdarzenia w Scrum - sprint, planowanie sprintu

  • Zdarzenia w Scrum - monitorowanie sprintu, sprint ex-post (retrospektywa sprintu)

  • Artefakty Scrum rejestr produktu, rejestr sprintu, przyrost funkcjonalnoci produktu

  • Podsumowanie wykadu


R d a tylko cz ii zwinne

RDA (tylko cz. II. - zwinne)

  • Highsmith J., Agile Project Management, Wydawnictwo MIKOM, Warszawa, 2005

  • Schwaber K., Sprawne zarzdzanie projektami metod Scrum, Microsoft Press, Warszawa, 2005

  • Charvat J., Project Management Methodologies, John Wiley & Sons, New Jersey, 2003

  • Manifesto for Agile Software Development, http://agilemanifesto.org/


Metodyki zwinne przegl d

Metodyki zwinne - przegld

Adaptacyjne zarzdzanie projektami (ang. Agile Project Management, APM) to zbir rnych metodyk, okrelanych jako zwinne bd lekkie, i narzdzi stosowanych w zarzdzaniu zoonymi i innowacyjnymi projektami - gwnie informatycznymi (m.in. w zakresie inynierii oprogramowania).

Obecnie projekty badawcze?


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Dynamiczny rozwj adaptacyjnego zarzdzania projektami rozpocz si w 2001 roku, - dokument Manifesto for Agile Software Development, ktry zainicjowa gbokie przemiany w rodowiskach programistycznych, a nastpnie przenikn w niektre obszary zarzdzania projektami. Powstanie APM byo w duej mierze reakcj na mao elastyczne metody zarzdzania projektami informatycznymi.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Manifest Agile(Manifest Zwinnego Wytwarzania Oprogramowania)

Jest to deklaracja wsplnych zasad dla zwinnych metodyk tworzenia oprogramowania.

Zostaa opracowana na spotkaniu jakie miao miejsce w dniach 11-13 lutego 2001 roku w orodku wypoczynkowym Snowbird w USA (stan Utah). Uczestniczyli w nim reprezentanci nowych metodyk tworzenia oprogramowania bdcych alternatyw dla tradycyjnego podejcia opartego na modelu kaskadowym (sekwencyjnym).


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Deklaracja programowa twrcw tych metod jest nazwana Manifestem Agile (Manifesto for Agile Software Development, 2001).Manifest ten jest skrtowym opisem celu, dla ktrego zostay one stworzone.

Odkrywamy coraz to lepsze sposoby tworzenia oprogramowania, robic to i pomagajc innym to robi. W tej pracy zaczlimy szczeglnie ceni:


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Ludzi i wzajemne interakcje ponad procedury i narzdzia

  • Dziaajce oprogramowanieponad wyczerpujc dokumentacj

  • Wspprac z klientem ponad negocjowanie kontraktw

  • Reagowanie na zmiany ponad trzymanie si planu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Zespoy prowadzce projekty o zmiennym zakresie musz charakteryzowa si zdolnocido adaptacji (agility). Sprowadza si to do posiadania umiejtnosci wytwarzania posiadanego produktu i jednoczesnego reagowania na zmiany i oczekiwania biznesowe.

Tym samymjedn z podstawowych rnic w stosunku do tradycyjnych technik jest podejcie do odchyle w pierwotnym planie.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Metodyka Agile zakada, e plan projektu jest przewodnikiem do przyszoci, a nie sam przyszoci. A zatem odchylenia od planu nie s traktowane jako bdy,ale przeanalizowane- s podstaw do zmian w planie dalszych faz projektu.

Tym samym strony wdroenia przedkadaj wzajemn kooperacj, rozumian jako dostosowywanie si do zmian, nad sztywne trzymanie si kontraktu. To z kolei wymaga odpowiedniego podejcia do kwestii kosztw, ktre rosn wraz z poszerzeniem zakresu wdroenia.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Z punktu widzenia techniki Agile definiowanie sztywnych ram projektowych w zakresie umowy nie ma sensu. Istnieje bowiem ryzyko, e takie zapisy bd interpretowane w niekorzystny dla sukcesu projektu sposb. Klienci maj bowiem skonnoci do niekontrolowanego poszerzania zakresu funkcjonalnonalnoci czsto na zapas, co z kolei przez dostawcjest interpretowane jako niekorzystna prba reinterpretacji umowy. Dyskusja o zakresie zostaje wic przeniesionana ciek wojenn- klient chce jak najwicej,nawet jeli nie potrzebuje; dostawca stara si ograniczy swoje zaangaowanie. Efektem s zakcenia w przebiegu projektu.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Podejcie Agilezakada, e

  • lista procesw i funkcjonalnoci systemu moe zmienia si z czasem i potrzebami biznesowymi klienta i rekomendacjami firmy wdroeniowej

  • klienci mog nie zna na pocztku projektu wszystkich moliwoci systemu a co za tym idzie, mog dopiero po pewnym czasie wyrazi potrzeb przemodelowaniaswoich procesw, poprzez tak modyfikacj funkcjonalnoci lub zmian sposobudziania firmy, ktre pozwol na ograniczenie kosztw wewntrznych

  • zmiany w zakresie, terminach i kosztach traktowane s przez obie strony jako naturalny element projektu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Cechy charakterystyczne Agile

Proces wdroenia metod adaptacyjn jest

  • iteracyjny i ewolucyjny - umoliwiajcy przystosowanie do zmian wewntrznych i zewntrznych

  • moduowy i wyszczuplajcy, umoliwiajcy usuwanie albo dodawanie poszczeglnych elementw procesu w zalenoci od potrzeb interesariuszy

  • koncentrujcy si na istotnych funkcjonalnociach,

  • oparty na cyklach zawierajcych informacj zwrotn i wskazwki do wykorzystania w nastpnym cyklu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Czonkowie zespou winni podziela nastpujce wartoci

  • prostota - dla istotnych czynnikw sukcesu staramy si znale najprostsze moliwe rozwizanie

  • komunikacja - dbamy o stay i wysoki poziom komunikacji w zespole,

  • informacja zwrotna (feedback)

  • odwaga - istotna do podejmowania wanych decyzji

  • pokora - nie jestemy wszechwiedzcy i trzeba czasem uzupeni swoj wiedz


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Agile Project Management, czyli zarzdzanie adaptacyjne, wymaga od obu stron duej dozy zaufania. Jeeli partnerzy projektowi chc pracowa w oparciu o jej zaoenia, mona si spodziewa sukcesu. Jednak w przypadku, gdy jedna ze stron ma zastrzeenia co do sposobu prowadzenia projektu, bezpieczniej jest poprowadzi projekt metod tradycyjn.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Agile Project Management zdecydowanie rni si od podejcia tradycyjnego, inne s rwnie rola i zakres odpowiedzialnoci kierownika projektu. Dotychczasowe praktyki zarzdzania projektem polegajce na jednoosobowej odpowiedzialnoci za projekt, szczegowym planowaniu, rozdzielaniu zada i rozliczaniu z postpw prac, ustpuj miejsca szerokiej i aktywnej wsppracy z klientem, kolektywnej odpowiedzialnoci za sukces projektu oraz planowaniu i realizacji projektu pod ktem osiganej wartoci oraz adaptacji do zmian.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

System szeciu zasad APM

Warto dla klienta poprzez innowacyjne produkty

  • Dostarczaj warto klientowi

  • Zastosuj wytwarzanie iteracyjne oparte na dostarczaniu elementw funkcjonalnych

  • Promuj doskonao techniczn

    Przywdczo-partycypacyjny styl zarzdzania

  • Zachcaj do bada

  • Buduj adaptacyjne zespoy

  • Upraszczaj


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Pozostae zasady i cele stosowania zwinnych metodyk w ramach zarzdzania projektami

  • elastyczno i adaptacyjno projektowania wzgldem dynamicznie zmieniajcych si potrzeb i oczekiwa klienta (std termin zwinne - ang. agile)

  • tworzenie wartociowych i innowacyjnych rozwiza zarwno dla firmy jak i klientw na kadym etapie projektowania

  • minimalizacja kosztw m.in. dziki skrceniu harmonogramu procesu wytwarzania


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • koncentracja na czonkach zespou projektowego, wzrost motywacji pracownikw i bezstresowa realizacja projektw

  • cisa wsppraca z klientem - preferowany jest kontakt bezporedni

  • prostota i samoorganizujce si zespoy

  • satysfakcja klienta dziki szybkiemu i regularnemu dostarczaniu wartociowego produktu

  • minimalizacja ryzyka 16.04.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

ExtremeProgramming (XP) Methodology- gwny nacisk kadziony jest na sposb prowadzenia prac projektowych zwizanych z programowaniem:

  • Bazuje na iteracjach, obejmujcych proste projektowanie, testowanie i cig integracj

  • Proponuje skuteczne (proste) techniki przyjmowania zaoe, dziaa i rl w projekcie


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Opiera si na czterech podstawowych zasadach: komunikacja, feedback, prostota i odwaga

  • Koncentracja na zaspokojeniu potrzeby biznesowej

  • Fazy procesu XP su planowaniu celw

  • Koncentracja na tworzeniu kodw

  • Mao uwagi na dokumentacj

  • Dua przestrze dla swobody i kreatywnoci twrcw


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Skupienie na redukcji kosztw

  • Nie nadaje si dla duych projektw

  • Gwne praktyki XP:

    • Testowanie

    • Programowanie w parach

    • Uywanie kart CRC (Class, Responsibility, Collaboration)

    • Moliwo stosowania XP cznie z innymi metodologiami


Zaawansowane zarz dzanie projektami

CrystalMethodologies- rodzina

  • Podzia: biae (jasne), te, pomaraczowe, brzowe, niebieskie, fioletowe

  • Koncentracja na wartoci: komunikacja, ludzie, produkty i samoadaptacja

  • Gwne elementy metodologii dotycz: dziaania oprogramowania i komunikacji interpersonalnej

  • Koncentracja na czynnikach sukcesu projektu oraz zapewnieniu zespoowi warunkw pozwalajcych na kreatywn i ciekaw prac


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Zastosowanie do maych projektw

  • Redukcja dokumentacji

  • lessonslearned (w tym nieformalne dowiadczenia)

  • Tworzenie oprogramowania gr zespoow stae wspdziaanie dla osignicia celu dostarczenie oprogramowania

  • Dwie zasady Crystal:

    • Wsplne pomieszczenia robocze

    • Komunikacja face-to-face


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Dynamic Systems Development Methodology

  • Wielka Brytania

  • Uywa wielokrotnego prototypowania, aby dostarczy produkt projektu

  • Czas i zasoby s ustalone

  • Zmienna jest funkcjonalno rezultatw

  • Zazwyczaj jest odwrotnie

  • Nacisk na szybkie znajdowanie rozwiza

  • Czas jest nadrzdnym celem, przy zachowaniu wymogw jakociowych

  • Prostota, praktyczno i elastyczno rozwiza dla interesariuszy


Zaawansowane zarz dzanie projektami

RapidApplication Development Methodology

Tradycyjne metodologie tworzenia oprogramowania:

  • Identyfikacja potrzeb klienta/uytkownika

  • Sformuowanie specyfikacji i wymogw (funkcjonalnych oraz technicznych)

  • Tworzenie oprogramowania

  • Testowanie

    To wszystko trwa RAD skraca postpowanie

    Problem: zmiany w technologii wytwarzania produktu.

    Konsekwencja: wymagana dynamika/elastyczno podejcia PM


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • RAD dokonuje scalenia/kompresji czterech faz w dynamiczne serie krtkich, iteracyjnych cykli

  • RAD uywa krtkich faz w projekcie wyniki s osigane szybciej

  • Niemal natychmiastowe wyniki konkretny produkt (do dopracowania)

  • Tworzenie rozwizania/produktu, doskonalonego, a do satysfakcji klienta


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Cechy metodologii RAD

  • Tworzenie zespow mniejszych ni przecitnie

  • Zintegrowany (mieszany) skad zespow projektowych

  • Analiza, projektowanie, wytwarzanie i testowanie s skompresowane w dynamiczn seri krtkich, iteracyjnych cykli

  • Zadania s wykonywane raczej wspbienie anieli sekwencyjnie

  • Fazy projektu s krtkie, cykliczne i nadzwyczaj dynamiczne

  • Krtsze fazy daj szybsze osiganie korzyci


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Kolejne wersje produktu uwzgldniaj potrzeby klienta - kady cykl dostarcza funkcjonaln wersj rozwizania

  • Wersje produktu nie s penym prototypem, raczej robocz wersj

  • RAD bierze pod uwag zmiany technologiczne i podejmuje szybkie decyzje

  • Metodologia polega na zmianach inkrementalnych, prowadzcych do kocowego produktu

  • Zesp projektowy rozumie nieuchronno zmian


Metodologia klasyczna rad rys 1 metodologia klasyczna vs rad

Metodologia klasycznaRADRys. 1. Metodologia klasyczna vs. RAD

Inicjowanie

Planowanie

Analiza

Projekt

Tworzenie

Testy

Produkt

Analiza

Projekt

Tworzenie

Przywdztwo

Inicjowanie

Planowanie

Produkt

Testy

Przegld klienta

Zesp


Zaawansowane zarz dzanie projektami

ScrumMethodology

Scrum: Zwinna metodyka zarzdzania zoonymi projektami

Elementy: role, zdarzenia, artefakty, zbiory regu

Autorzy: Ken Schwaber, Jef Sutherland

Cechy: lekka, atwa do zrozumienia, trudna do opanowania


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Scrum:

  • jest ramowym zestawem sposobw postpowania, umoliwiajcych stosowanie rnych technik i procesw

  • umoliwia doskonalenie praktyk zarzdczych i inynierskich


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Teoria Scruma bazuje na empiryzmie.

Podejcie iteracyjne i przyrostowe lepsza przewidywalno i kontrola ryzyk

Zasady kontroli empirycznej procesu: przejrzysto, inspekcja, adaptacja


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Przejrzysto: wszystkie aspekty procesu s opisane powszechnie znanymi standardami

Inspekcja: rozsdnie czsta, dotyczy artefaktw i postpw na ciece prowadzcej do celu

Adaptacja: aspekt procesu przekroczy ustalone limity jak najszybsza korekta procesu/materiau

Cztery punkty inspekcji i adaptacji


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Planowanie sprintu (Sprint PlanningMeeting)

  • Codzienny Scrum (DailyScrum)

  • Przegld sprintu (Sprint Review)

  • Retrospektywa sprintu (Sprint Retrospective)

    Role: Zesp Scrumowy (Scrum Team)

  • Scrum Master

  • Waciciel Produktu (ProductOwner)

  • Zesp Deweloperski (Development Team)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Scrum Master: odpowiada za rozumienie i stosowanie teorii Scruma przez Zesp Scrumowy; wspiera Waciciela Produktu, Zesp Deweloperski i ca organizacj

Waciciel Produktu: maksymalizacja wartoci dodanej produktu i pracy Zespou Deweloperskiego

Zesp Deweloperski (projektowy): profesjonalici, dostarczajcy na koniec kadego sprintu produktu, gotowego do wydania przyrostu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Zdarzenia w Scrumie: su regularnoci i ograniczania potrzeby dodatkowych spotka. Kade zdarzenie to okazja do inspekcji i adaptacji.

Sprint: esencja Scruma; 1 miesic; wytwarzany przyrost potencjalnie gotowej funkcjonalnoci; staa dugo.

Sprint: planowanie sprintu, codzienne Scrumy, okres wytwarzania, przegld sprintu, retrospektywa sprintu.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Planowanie sprintu: spotkanie max. 8 h, cay Zesp Scrumowy; co ma by dostarczone, jak prac trzeba wykona.

Codzienny Scrum: codzienne, 15 min. spotkanie, tylko Zesp Deweloperski

Przegld sprintu: spotkanie na koniec Sprintu, inspekcja, ew. dostosowanie Rejestru Produktu

Retrospektywa sprintu: Zesp Scrumowy robi inspekcj swych dziaa, plan usprawnie dla kolejnego sprintu. Po przegldzie.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Artefakty Scruma: wyniki pracy lub jej wartoci, aby moliwe byy inspekcja i adaptacja:

  • Rejestr Produktu: uporzdkowany zestaw wszystkich elementw produktu; jedyne rdo wymaganych zmian.

  • Rejestr sprintu: zbir elementw Rejestru Produktu wybranych do sprintu plus plan dostarczenia Przyrostu i realizacji celu sprintu.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Przyrost funkcjonalnoci: czne elementu Rejestru Produktu zakoczone podczas sprintu i sprintw poprzednich.

Definicja Ukoczenia (elementu Rejestru Produktu albo Przyrostu): jednoznaczno rozumienia.

Reguy wi ze sob i definiuj relacje midzy rolami, zdarzeniami i artefaktami.

Scrum istnieje tylko w swej penej postaci wszystkie role, zdarzenia, artefakty i reguy.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • ScrumMaster

  • Odpowiednik Kierownika Projektu

  • Odpowiedzialno: proces SCRUM

  • Proces: definiuje zasady, warunki zaspokojenia potrzeb, artefakty i terminologi

  • Rola pasterza utrzyma stado w caoci, a wilki przegoni

    23.04.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 1.

Sytuacja pocztkowa

  • Firma tworzy oprogramowanie do generowania kodu

  • Za sytuacja finansowa (wysokie koszty)

    ScrumMaster w akcji:

  • Propagowanie SCRUM

  • Zwalczanie postaw szkodzcych (cigotki ku staremu)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Zachcanie waciciela produktu do stosowania SCRUM konflikt interesw przekonanie go

    Warto roli ScrumMaster

  • Godzenie rnych oczekiwa poprzez sprinty

  • Blokowanie wpyww zewntrznych podczas sprintu

  • Zmiana priorytetw prac zespou

  • Szybkie reagowanie na rosnce potrzeby klienta


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Rola ScrumMaster

  • Rna od roli PM

  • Odpowiada za sukces projektu:

    • Pomoc wacicielowi produktu w wyborze najbardziej wartociowych zalegoci; pomoc zespoowi w przetworzeniu ich w funkcjonalnoci

    • Wadza porednia, oparta na wiedzy SCRUM

  • Zasady pracy atwe, wdroenie - trudne


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Trudnoci

  • Interpretacja Scrum przez pryzmat dotychczasowych dowiadcze

  • Niezrozumienie zasad samoorganizacji, krytycznych sytuacji, widocznoci i cyklw inspekcji z adaptacj

  • Niezrozumienie zmiany paradygmatw:

    • Kontrola przekazywanie uprawnie

    • Kontrakty wsppraca

    • Dokumentacja - kodowanie


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 2. Niekompetentny ScrumMaster

  • Dziaalno: pozyskiwanie kultur tkanek ze suby zdrowia przekazywanie firmom farmaceutycznym

  • Warto dodana: spis, demografia, rodzaje chorb i ich zaawansowanie

  • Bd: jego Scrum, on zleca zadania czonkom zespou


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Lessonslearned

Teoria codziennego spotkania SCRUM

  • Co zrobiem od ostatniego Scrum?

  • Co zamierzam zrobi przed nastpnym Scrum?

  • Co mi przeszkadza w pracy?

    Za interpretacja

  • Sprawdzanie, czy czonkowie zespou to zrobili

  • Narzucenie im, co maj zrobi przed kolejnym Scrum

  • Sprawdzenie, co moe zrobi, aby usun przeszkody


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Pomin

  • Przejcie: szef trener (coach)

  • Przejcie: kontrola uatwienia

  • Lekcewaenie roli samoorganizacji demotywacja czonkw zespou

    Firma 3. Niekompetentny ScrumMaster

  • Dziaalno: sprzeda oprogramowania do planowania

  • Stosowane podejcie: klasyczne (sekwencyjne)

  • Efekt wyduajce si terminy

  • Bd: niezrozumienie roli owczarka


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Lessonslearned

  • ScrumMaster nie zrozumia swej roli uatwiacza zamiast menedera, roli owczarka zamiast rozkazodawcy

  • Przejcie wadza uatwiacz stanowi problem dla wielu

  • Zesp potrzebuje ochrony, pomocy, a nie nakazw i rozlicze

  • ScrumMaster liderem, a nie kierownikiem


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 4. Nadgorliwy ScrumMaster

  • Dziaalno: sprzeda oprogramowania dla suby zdrowia

  • Problem: konkurencja firm internetowych, porednicy klient-suba zdrowia

  • Rozwizanie Firma 4.com; internet; portal poczony z istniejcymi w Firmie 4 systemami kilka duych projektw (m.in. dot. stosunkw spoecznych)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Bdy

  • Nieuwzgldnienie kultury firmy

  • Nieuwzgldnienie priorytetw

  • Narzucanie metody Scrum wbrew woli kierownictwa firmy

  • Nietrzymanie nerww na wodzy

    Lessonslearned

  • Nieudana ocena wartoci pracy zespoowej w firmie

  • Scrum dotyczy rzeczy moliwych. Martwy owczarek jest niepotrzebny


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 5. Wilki

  • Dziaalno: zarzdzanie funduszami

  • Problem: przegapienie rewolucji technologicznej (internet, komrki, mobilne technologie samodzielno klientw)

  • Koo ratunkowe CMM (CapabilityMaturity Model pomyka)

  • Rozwizanie skuteczne - Scrum


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Atak wilkw

  • Ingerencja z boku naruszenie zasad Scrum

  • Efekt1: raportowanie prac nie zwizanych ze Sprintem ani z zalegociami produktowymi

  • Efekt2: pogwacenie podstawowej reguy Scrum autonomii zespou

  • Efekt 3: zrozumienie i ekspiacja osoby odpowiedzialnej za zamieszanie


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Lessonslearned

  • Znaczenie uwidoczniania wszystkiego na bieco

  • Zalegoci produktowe + priorytety powszechnie dostpne

  • Rola codziennego Scrum w tym uwidocznianiu ScrumMaster moe stosowa reguy, a zesp pozosta na waciwej ciece


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Podsumowanie

  • Kto walczy, kto jest kibicem? wini czy kurczakiem? Zobowizania a zaangaowanie? Szynka czy jajka?

  • Podsumowanie roli ScrumMaster

    • Usuwa bariery midzy projektantami/wykonawcami, a wacicielem produktu

    • Uczy waciciela produktu maksymalizacji zwrotu kosztw i osigania swych celw przy pomocy Scrum


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Poprawa ycia zespou poprzez uatwianie pracy twrczej

  • Poprawa wydajnoci zespou wszelkie akceptowalne sposoby

  • Poprawa inynierii aby kady przyrost funkcjonalnoci by moliwy do wydania

  • Udostpnianie aktualnych informacji o postpach zespou wszystkim interesariuszom

  • Zakaz bycia klasycznym kierownikiem

  • Korzystanie z kilku pierwszych Sprintw, aby wdroy si w rol

    07.05.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Waciciel produktu

  • Realizacja zwrotu wartoci zainwestowanej

  • Zalegoci produktowe gwne narzdzie kierowania projektem sprint po sprincie, aby maksymalizowa zysk

  • Zalegoci produktowe moliwo nadania priorytetw wymaganiom o najwyszej wartoci biznesowe; adaptacja produktu do zmian (klient, biznes, konkurencja)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 6.

Sytuacja pocztkowa

  • Waciciel rurocigw (gaz, paliwa, ropa) wynajem (Ameryka Pn.)

  • Bardzo dua firma

  • Tantiemy dla prywatnych wacicieli gruntw

  • Problem: czste zmiany wacicielskie; archaiczna (rczna) metoda ustalania adresw aktualnych wacicieli (czaso- i kosztochonna)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Inny problem: rne prawo/procedury wacicielskie w rnych stanach

  • Decyzja: Scrum

    Waciciel produktu w akcji:

  • Ustali priorytety: proces automatyzacji przed przeniesieniem danych midzy serwerami

  • Pierwsze sprinty mniej biznesowej funkcjonalnoci (rozruch trwa i kosztuje)

  • Aktualizacja bazy o niezbdne dane


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Automatyzacja zasilania bazy danych, scenariusze rozstrzygania konfliktw redukcja i automatyzacja pracy

  • Satysfakcjonujcy przyrost produktu po pierwszym sprincie

  • Dwutygodniowy sprint implementujcy ten przyrost zmniejszenie obcienia prac czonkw oddziau ds. wasnoci gruntw o 40%


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Warto roli waciciela produktu

  • Odpowiada za zwrot kosztw inwestycji wybr funkcjonalnoci, rozwizujcej zasadnicze problemy biznesowe

  • Wzywa do wydania innych funkcjonalnoci, w miar potrzeb i moliwoci

  • Zwrot kosztw inwestycji w krtkim czasie


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Rola waciciela produktu

  • Ciga wsppraca z zespoem

  • Ciga wsppraca ze ScrumMaster, ktry jest buforem midzy nim a zespoem programistw i klientami (uatwiaczem)

  • Zwrot kosztw inwestycji w krtkim czasie


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 7. Przywracanie zarzdu do dziaania

  • Dziaalno: redniej wielkoci sprzedawca oprogramowania; wielu maych klientw

  • Sytuacja: powierzenie stworzenia kolejnej wersji oprogramowania (poprzednia nie bya gotowa)

  • Metoda: CPM i Gantt, potem decyzja: Scrum

  • Rozwizanie skuteczne Scrum

  • Spotkanie przegldu sprintu (7 zespow); udzia top management firmy


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Lessonslearned

  • Zastpienie formalnego raportowania wspprac

  • Kilkugodzinne spotkania z zarzdem firmy

  • Spotkania top management podsumowujco/oceniajce wspprac SUPER!


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 5. Naprawa problemu XFlow

  • Ukryty w cieniu X - waciciel produktu

    • Dlaczego to zrobi?

    • Jak to zrobi?

  • Konflikt inynierowie (rentowno)-wewntrzni klienci (problemy operacyjne)

  • Czy pomocne byyby spotkania obu grup? problem: adna z nich nie dawaa X prawa nadawania priorytetw


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Rozwizanie

  • Spotkanie obu grup

  • Komunikacja bezporednia argumentacja

  • Wyjcie naprzeciw oczekiwaniom drugiej strony szukanie kompromisw zrozumienie podejcia przez obie grupy

  • Skupienie si X na kluczowym podejciu Scrum: najpilniejsze potrzeby, najblisza przyszo, krtkoterminowy plan dziaa


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Wybr 7 elementw i 3 bdw do naprawy 30 dni akceptacja przez wszystkich

  • Po tym sprincie prezentacja wynikw klientom wewntrznym przez inynierw niemal zachwyt

  • X proponuj list priorytetw funkcjonalnoci na nastpny sprint - obie grupy j aktualizuj


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Lessonslearned

  • X nie by typowym dla Scrum wacicielem produktu utajnianie tego podejcia

  • X stosowa zasad Scrum sztuk rzeczy moliwych

  • Spotkania obu grup face to face pokazay zbieno potrzeb i problemw obu

  • Te grupy wczeniej si nie spotykay a to jest warunkiem koniecznym postpu w pracach nad projektem


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 8. Cele firmy

  • Dziaalno: pocztkujca firma telekomunikacyjna

  • Charakterystyka: pocig za szerokim pasmem, wiksz przepustowoci technologicznie, moliwo o 4000%

  • Patenty modych naukowcw z MIT w tej firmie

  • Problemy: konkurenci chc wykupi, sprzeciw waciciela X (zbyt tania oferta)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Uyteczno Scrum

  • Korzystne zestawienie zalegoci produktowych

  • Przecienie X poprzednio caodniowe przegldy, dotyczce nielicznych marnotrawstwo czasu wikszoci

  • Rozwizanie codzienne Scrum

  • Problem zakupy deficytowych komponentw


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Rozwizanie dwch modszych inynierw

Lessonslearned

  • Zaangaowanie waciciela w rozwoju produktu rozwizanie krytycznych problemw

  • Zatrudnienie modszych inynierw odciyo starszych w rozwizywaniu trudnych problemw

  • Efekt 3-krotny wzrost wartoci firmy po 1 miesicu od prezentacji wynikw


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 9. Cele systemu transferu funduszy

  • Dziaalno: instytucja finansowa (w czowce w USA wpyw na rynki walutowe)

  • Rozmowy z ludmi biznesu wymagania jzykowe

  • System przeleww FTS (Found Transfer System)

  • Fakt1: zamiar opracowania nowszej wersji systemu

  • Fakt2: zmiana na kluczowych stanowiskach


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Uyteczno Scrum

  • Prezentacja Scrum dla trzech kluczowych osb

  • Tworzenie listy zada do wykonania w cyklu 30-dniowym, uwzgldniajca priorytety

  • Przegld funkcjonalnoci, kolejnych zada do wykonania i wybr zada na nastpny Sprint

  • Pozytywne podejcie zespou tylko jedno spotkanie miesicznie

  • Efekt: w cigu godziny zesp wybra istotne zalegoci produktowe, te zalegoci sprintu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Lessonslearned

  • Bagatelizowanie metodyki Scrum w oczach zespou FTS

  • Zesp nie potrzebowa jzyka Scrum mieli swj

  • Stosowali Scrum, nie uywajc jego terminologii

  • Bagatelizowanie Scrum uprocio wspprac zespou FTS z innymi zespoami


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Podsumowanie

  • Cztery sytuacje w kadej znalaz si waciciel produktu (wiadomie bd niewiadomie)

  • W kadym przypadku ScrumMaster doprowadza do i organizowa spotkania waciciela produktu z zespoem

  • Powysza wsppraca wiadoma bd utajniona; zawsze poyteczna


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Zesp i waciciel ucz si nawzajem rozumie

  • przedtem rozmawiali w rnych jzykach

  • Waciciel nie nauczy si technologii raczej zesp podejcia biznesowego

  • Wsplny mianownik obu stron zalegoci produktowe

  • Wsplny jzyk jest krytycznym czynnikiem sukcesu projektu

    14.05.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Zesp Scrum

  • Odpowiedzialno za zarzdzanie rozwojem

  • Zesp wybiera prace do wykonania i kieruje nimi podczas kolejnych sprintw

  • Zmiana wymaga (decyduje zesp) chodzi o wydanie przyrostu funkcjonalnoci produktu

  • Narzucanie kierowania z zewntrz prowadzi do niepowodzenia


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 10.

Sytuacja pocztkowa

  • Dziaalno- sprzeda oprogramowania (wielu maych klientw)

  • Dobre opinie o produktach

  • Grupa programistw prace nad nowym wydaniem oprogramowania

  • Decyzja o zastpieniu podejcia klasycznego metodyk Scrum


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Zesp w dziaaniu

  • Szkolenie przygotowanie do pierwszego sprintu

  • Koncentracja na aktywnoci i zaangaowaniu zespou

  • Wniosek zbyt duy zesp (powinno by kilku, a nie kilkunastu czonkw)

  • Decyzja zespou podzia na kilka podzespow (efektywno prac)

  • Zapewnienie spjnoci, min. powtarzalnoci


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Warto zespou

  • Zaangaowanie zespou w realizacj, identyfikacja z celem sprintu

  • Wymylenie sposobu na osignicie celu

    Tworzenie zespou w firmie 10.

  • Wydajno metodyki realizacja zada w kolejnoci (priorytety)

  • Jej realizacja przez zesp samoorganizacja i samozarzdzanie


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Istota sprint zesp pracuje na max prezentacja wacicielowi produktu (dziaajca funkcjonalno)

  • Wane dla zespou poczucie autonomii

  • Trudno: przejcie od zespou zarzdzanego do samozarzdzajcego. Efekty wydajno i zadowolenie z pracy

  • odpowiedzialny za powysze ScrumMaster

  • Stwierdzenie: ScrumMaster nie jest kierownikiem zespou ani projektu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Przejrzysto wiodc zasad wszyscy musz wiedzie, gdzie kady z nich si znajduje

  • Nauka organizacji kolejnych sprintw: uszczegowianie zada, realistyczne planowanie transformacji zalegoci produktowych w funkcjonalnoci

  • Wynik: odkrycie i wykorzystanie nadwyek czasu i energii

  • Wynik: zadowolenie ze wsppracy i pomocy


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Integracja programistw i testerw

  • Podzia na podzespoy optymalizacja przydziau osb do podzespow (do niezbyt wielu)

  • Scrum sztuka rzeczy moliwych

  • zalety czste i regularne dostarczanie funkcjonalnoci, motywacja zespou, poprawa warunkw pracy, doskonalenie jakoci

  • Implementacja empirycznego podejcia przez Scrum na zasadzie inspekcji i adaptacji


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Porwnanie szacunkw z wartociami rzeczywistymi rne sposoby ukrywania prawdy

  • Kopoty i problemy zespou: samodzielno, presja czasu (Sprint), model kaskadowy nie spenia oczekiwa

  • Decyzja Zarzdu - Scrum

  • Gwne zadania wdroenie metodyki okrelenia zalegoci produktowych do najbliszego wydania, wyznaczenie zespow projektowych, dobr ich czonkw

  • Wsplne przestrzenie robocze dla zespow (komunikacja)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Eliminacja zbdnych artefaktw- dokumentw wspierajcych metodyk kaskadow

  • Promowanie osoby ScrumMastera

  • Sytuacja: izolacja czonkw zespou: biura, boksy, brak komunikowania si

  • Dodatkowe rdo izolacji podejcie kaskadowe

  • Komunikacja pisemna, zamiast face to face

  • Sprinty zmieniy radykalnie t sytuacj


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Lessonslearned

  • Dominuje tradycja relacji przeoony-podwadny

  • Wiodca rola ScrumMaster (pracuje nad zespoem, ale i nad samym sob)

  • Zesp musi nauczy si zarzdzania samym sob

  • ScrumMaster jest odpowiedzialny za proces i usuwanie przeszkd, lecz nie za zarzdzanie funkcjonalnoci tworzonego produktu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Wana jest wsppraca ScrumMaster i zespou aby osign najlepsze wyniki

  • Ulepszenia winny dotyczy caego systemu, a nie podsystemw

  • Inspekcja i adaptacja niezbdna wiedza, co podlega inspekcji

  • Scrum jest trudny w stosowaniu wymaga czstych inspekcji i adaptacji. Dowiadczenie zarzd firmy w kocu akceptuje Scrum


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Boksy usunito

  • Przestrze typu hol suy spotkaniom, wymianom

    Firma 11.

    Komentarz: Scrum zwiksza wydajno zespou o rzd wielkoci. Decydujca rola rosnce zaangaowanie zespou, wzajemna pomoc

    Sytuacja pocztkowa


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Jeden z pierwszych wydawcw wiadomoci w internecie

  • Przewaga konkurencyjna silnik analizy leksykalnej byskawiczny dostp do informacji wedug dowolnego kryterium

  • Kolejny atut zwikszenie stopnia elastycznoci silnika, umoliwiajca analiz rde wiadomoci

  • Powysze wymagao, by Thomas Sun (odludek) zosta czci zespou (zaprzyjanion wini). Zgodzi si.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Wykona zadanie, przetestowa rozwizanie, uspokoi zesp. Wyjecha na 2 tygodnie, bez moliwoci kontaktu.

  • W tym czasie problemy, potem awaria silnika analizy leksykalnej wcieko i rozpacz zespou funkcjonalno bya ju ogoszona publicznie

  • Sprint by porak cel nieosigalny

  • Rozwizanie prywatny detektyw odnalaz Thomasa, on wspomg zesp, cel sprintu osignity


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Lessonslearned

  • Ogromne pretensje Thomasa do ScrumMastera (naruszenie prywatnoci)

  • Obie strony konfliktu maj mieszane uczucia; sytuacje takich trudnych wyborw nie s rzadkoci


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Podsumowanie

  • Firma 10. przed wdroeniem Scrum grupa osb pracowaa indywidualnie, w izolowanych miejscach. Analogia karanie niegrzecznego dziecka ktem

  • Prosimy ludzi o zrobienie czego moliwego przewanie prbuj

  • Prosimy ludzi o zrobienie czego nieco powyej ich moliwoci prbuj, o ile nie bd karani za niewykonanie wszystkiego


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Gdy ludziom oferuje si pomoc, zachca i docenia przewanie daj z siebie wszystko

  • Praca w zespole efekt synergii (do granicy 7 +/- 2)

  • Zalegoci produktowe napdzaj mechanizm osigania najlepszych wynikw

  • Sytuacja w firmie 10. ex post zmienia si na korzy ludzie chc usprawni, organizacj, zespoy, samych siebie i realizacj swych zada.

    21.05.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Zdarzenia w Scrum - sprint, planowanie sprintu

    Sprint: esencja Scruma; 1 miesic; 30-dniowa iteracja

    Spotkanie planujce sprint

  • 8 godz., dwie rwne czasowo czci. Pierwsza okrelenie zalegoci produktowych, druga przygotowanie zalegoci sprintu

  • Uczestnicy waciciel produktu i zesp; kady z nich moe zaprosi dodatkow stron obserwatora za wyjtkiem kurczaka


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Waciciel produktu przygotowuje zalegoci produktowe przed spotkaniem. W razie jego nieobecnoci lub braku przygotowania, zastpuje go w peni ScrumMaster

  • Cel pierwszej czci spotkania zesp selekcjonuje te czci zalegoci produktowych, ktre jest w stanie zamieni w moliwy do wydania przyrost funkcjonalnoci. Bd one przedstawione wacicielowi produktu podczas przegldu sprintu (jego zakoczenie)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Zesp proponuje, ostateczna decyzja co do zalegoci produktowych sprintu naley do waciciela produktu

  • Zesp okrela, jaka cz zalegoci produktowych zamierzonych przez waciciela produktu bdzie realizowana w trakcie sprintu

  • Ograniczenie 1. czci do 4 godzin jest nieprzekraczalne. W razie niewykonania analizy zalegoci produktowych, jest ona dokoczona podczas sprintu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Druga cz spotkania planujcego ma miejsce zaraz po pierwszej, czas te 4 godz.

  • Obecno waciciela produktu obowizkowa mog by pytania

  • Zesp, cakowicie autonomicznie, opracowuje w 2. czci strategi realizacji zamiany zalegoci produktowych w przyrost moliwej do wydania funkcjonalnoci produktu. Inni uczestnicy mog tylko obserwowa lub odpowiada na pytania czonkw zespou


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Wynik drugiej czci spotkania planujcego sprint to:

    • Lista zada (zalegoci sprintu)

    • Ocena zada wraz z przydziaem do nich osb pocztek realizacji funkcjonalnoci

    • Lista moe by niekompletna, ale na tyle obszerna, by pokaza wsplnot zobowiza zespou i zapewni mu prac przez pierwsz cz sprintu. Podczas tego okresu zesp okreli pozostae zadania i doda je do zalegoci sprintu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Sprint

  • 30 dni kompromis: mona co zrobi, co zainteresuje waciciela i co jest moliwe do wydania

  • Zesp moe w czasie sprintu wsppracowa z otoczeniem

  • Zespl jest cakowicie samozarzdzjcy sob

  • Zesp zobowizuje si do wykonania zalegoci produktowych zamroonych na czas sprintu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • W razie niewykonalnoci sprintu, ScrumMaster moe awaryjnie sprint zakoczy; nowe spotkanie planujce sprint; nowy sprint

  • Zesp moe, po konsultacji z wacicielem, usun te elementy zalegoci, ktrych nie jestw stanie wykona

  • Zesp moe, po konsultacji z wacicielem, doda inne elementy zalegoci produktowych

  • Dwie odpowiedzialnoci czonka zespou: uczestnictwo w codziennym sprincie, publikowanie wszystkim aktualnych zalegoci sprintu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Rys. 2. Sprint


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Zdarzenia w Scrum - monitorowanie sprintu, sprint ex-post (retrospektywa sprintu)

    Codzienne spotkanie SCRUM

  • Czas 15 min.

  • Codziennie, ta sama pora, to samo miejsce najlepiej na pocztku dnia

  • Obecni wszyscy czonkowie zespou, ewentualne substytuty

  • Punktualno; kara 1 dolar


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Kady zdaje raport 3 pytania:

    • Co zrobie od wczoraj?

    • Co zrobisz do jutra?

    • Co utrudnia ci efektywne wykonywanie pracy?

  • Jedynie raportowanie

  • Mwi TYLKO JEDNA OSOBA

  • W razie potrzeby, spotkanie zainteresowanych po codziennym SCRUM


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Kurczaki tylko suchaj

  • Kurczakom nie wolno rozmawia z czonkami zespou po spotkaniu

  • winie i kurczaki naruszajce zasady mog by usunite z zespou (winie), bd ze spotkania (kurczaki)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Spotkanie przegldu sprintu

  • Ograniczenie 4 h

  • Cel zaprezentowanie wacicielowi i udziaowcom wykonanej funkcjonalnoci tylko tej zrealizowanej

  • Rozpoczyna prezentacja (jeden z czonkw): cel sprintu, zobowizania wykonania zalegoci produktowych, tyche ukoczonych. Inni czonkowie mog omawia dobre i ze strony wykonania


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Odpowiedzi na pytania udziaowcw, notowania wymaganych zmian

  • Pytania do udziaowcw: ich opinie, zmiany, priorytety zmian

  • Dyskusja waciciel-udziaowcy-zesp dot. przedefiniowania zalegoci produktowych

  • Przestrze na kreatywno - np. nowe funkcjonalnoci , priorytety

  • ScrumMaster uzgadnia miejsce i dat nastpnego przegldu sprintu i ogasza je


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Retrospektywne spotkanie sprintu

  • Limit: 3 h.

  • Czonkowie zespou, ScrumMaster (obowizkowo), waciciel produktu (opcjonalnie)

  • Pocztek: co poszo dobrze, co mogoby by ulepszone (wszyscy)

  • ScrumMaster zapisuje

  • Zesp ustala kolejno rozmw dotyczcych ulepsze


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • ScrumMaster jest uatwiaczem w poszukiwaniu lepszych metod wykorzystania procesu Scrum

  • Elementy zaskaralne, ktre mog by przeniesione do kolejnego sprintu, bdce niefunkcjonalnymi zalegociami produktowymi, powinny by zakwalifikowane jako te o wysokim priorytecie


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 10. Porzdkowanie chaosu

  • Planowanie i zarzdzanie skomplikowanymi projektami: PERT, Gantt

  • Komplikacja - podzia na role: analiza, projektowanie, kodowanie, testowanie, tworzenie dokumentacji

  • Efekt1: wzajemna izolacja osb pracujcych nad poszczeglnymi funkcjonalnociami

  • Efekt 2: kaskadowe podejcie do pracy, brak moliwoci wsppracy


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Efekt3: baagan, bdy w oprogramowaniu (produkcie)

  • Efekt 4: syndrom studenta

  • Efekt 5: wyczerpanie i zniechcenie czonkw zespou

  • Decyzja: Scrum, czas wdroenia 2 tygodnie

  • Spotkanie z zespoem ujawnienie problemw (praca nad dwoma produktami) jedni nie skoczyli zada, inni czekali na wyniki, obijajc si


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Wniosek zesp nie by wacicielem swych prac, wykonujc odgrne polecenia

  • Propozycja rozwizania spotkanie planujce sprint

  • Czonkowie zespou ustalili priorytety

  • Ustalono list wymaga funkcjonalnych

    i niefunkcjonalnych


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Metoda ledzca kula. Czy zesp mg utworzy moduy obsugi kredytw speniajcych wszystkie niefunkcjonalne wymagania w zalegociach produktowych?

  • Czy zesp by w stanie to wykona w cigu 30 dni?

  • Wymaganie od zespou niewielki kawaek funkcjonalnoci, obsugujcy oba produkty (zadowolenie klienta, e to ten sam produkt)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Efekty: poczucie sukcesu zespou, zadowolony klient, wiedza kierownictwa

    Lessonslearned

  • Wymylanie wszystkiego od razu we wczesnej fazie zoonego projektu jest bardzo trudne

  • Zadania przestaj by aktualne wkrtce po ich przydzieleniu

  • Praca sekwencyjna podzielia zesp trudnoci w komunikacji i wspdziaaniu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Szalone tempo w ostatnich 2-3 miesicach wypalony zesp

  • Skupienie si na przyrostach funkcjonalnoci zapewnia postpy w kierunku ukoczenia wydania

  • Iteracyjne i przyrostowe praktyki Scrum daj zespoowi poczucie spenienia

  • Scrum jest empiryczny; stosuje czst inspekcj i adaptacj

  • Zespoy same znajduj swe wasne rozwizania 28.05.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 12. Porzdkowanie chaosu

Sytuacja pocztkowa

  • Publikacja profesjonalnych czasopism z rnych dziedzin, rwnie w sieci

  • Problem opnienia (tylko 1 tytu w terminie); przyczyna rnice w technologii

  • Pytania do wydawcy:

    • Zapewnienie estetyki w trybie online?

    • Modyfikacja procesw redakcyjnych i produkcyjnych umoliwiajcych online?

    • Najlepszy mechanizm umieszczania w sieci?


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Chaos w poszukiwaniach rozwizania kontakt z WebPub (firma internetowa) wykupienie jej ukierunkowanie jej prac na swe publikacje

  • Kopoty istniejca platforma WebPub wymagaa modyfikacji dla wydawania czasopism firmy 12.

  • Podjte decyzje poprawek w platformie WebPub, nowych formatw niewykonalne terminy publikacji


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Decyzja: Scrum; kierownictwo 12. cenio przyrostowe dostarczanie funkcjonalnoci, konkretnie pokazujce postp

  • Spotkanie planujce sprint dla zespou kadego czasopisma (kady 9 osb)

  • Sporzdzenie zalegoci produktowych funkcjonalnoci

  • Nadanie priorytetw najwysze niefunkcjonalne (struktura danych, moliwoci wydawnicze WebPub)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Lessonslearned

  • Zbyt zoone relacje miedzy zespoami wymagaj modyfikacji Scrum

  • Zoono czstotliwo inspekcji ilo okazji do adaptacji

  • Zespoy tworzyy zalene oprogramowania, ich przyrosty funkcjonalnoci powstajce podczas sprintw przeplatay si


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Rozwizanie zmiana skadu zespow kady mia jedn osob zaznajomion z kadym elementem skomplikowanej sytuacji i posiadajc autorytet

    Firma 13. Porzdkowanie chaosu

    Sytuacja pocztkowa

  • Pozyskiwanie informacji z masy danych czenie danych (data fusion)

  • Zoono, rne umiejtnoci, wytrwao (projekt rzdu USA, po 11.09.2011.)


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Dane z agencji, nie znajcych sowa wsppraca

  • Konieczno utworzenia nowych technologii

  • Dostosowanie algorytmw czenia danych wyszukiwanie igy w stogu siana

  • Konieczno dowodu dziaania odpowiadali eksperci od algorytmw, baz danych, technologii czenia i programici; efekt niepowodzenie


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Decyzja: Scrum; 2-dniowe uczenie metodyki i planowanie sprintu

  • Pierwszy dzie poraka, nie zrozumieli sprintu, nie stali si samoorganizujcym si zespoem; przyczyna tajne dane agencji rzdowych; odmienne dane z rnych rde

  • Rozwizanie spotkanie: koncepcja (hipotetycznych) zalegoci produktowych, lista zalegoci, analiza i wybranie prac podczas pierwszego sprintu


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Zesp uwiadomi sobie, e ograniczony czas wymusza ograniczenie si do reprezentatywnych elementw produktu, by uzyska funkcjonalno

  • 2 godz. zesp opisa, co moe wykona - samoorganizacja zespou osignita! Scrum zrozumiany

  • Zamiana hipotetycznych zalegoci produktowych w rzeczywiste

  • Nowe spotkanie, planujce sprint dla rzeczywistych zalegoci produktowych


Zaawansowane zarz dzanie projektami

LessonsLearned

  • Wymagana elastyczno i skuteczno ScrumMaster w rnych okolicznociach; firma 13. zwizane rce brakiem informacji

  • Samoorganizacja i wsppraca najlepiej rozumiane na prawdziwych przykadach/problemach. W firmie 13. trzeba byo przej od hipotez do rzeczywistoci.


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Firma 14. Zarzdzanie gotwk

Sytuacja pocztkowa

  • 14 to jedna z najwikszych instytucji finansowych na wiecie

  • 2 lata: 20% projektw programistycznych wykorzystuje Scrum

  • Kolejny projekt: Aplikacja gotwkowa zapisywanie i raportowanie transferw


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Dwudniowe (wstpne) spotkanie planujce sprint:

    • Piciu programistw, waciciel produktu, ScrumMaster, kierownik wdraania systemw

    • Podstawy Scrum

    • Brak listy zalegoci produktowych, aby rozpocz spotkanie planujce sprint

    • Niezrozumienie przez zesp takiej procedury chcieli i do przodu

    • Konsultant przekona zesp do wartoci listy zalegoci produktowych wyznaczenie linii bazowej


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Szacowanie zalegoci produktowych

  • Wtpliwoci zespou co do sensownoci i rzetelnoci oceny

  • Rozmowy, negocjacje dotyczce tematu

  • Problem maa dokadno szacunkw

  • Podpowied: Scrum jest empiryczny sztuka rzeczy moliwych

  • ledzenie zalegoci produktowych kadego sprintu

  • Zakoczenie kadego sprintu uaktualnianie oczekiwa zarzdu; podstawa - ledzenie


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Efekt trafne oszacowania

Analiza co znaczy zrobione?

  • Niezrozumienie znaczenia szacowanie

  • Znaczenie testowania funkcjonalnoci

  • Uaktualnianie szacunkw

  • Cz pracy przekazana do Dziau Jakoci

  • Efekt: priorytety zalegoci elementw produktowych


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Zmiany s trudne

  • Rozbienoci w rozumieniu zrobione

  • Efekt: czas realizacji z 5 do 7 miesicy

  • Problem1: dotychczasowe sztywne trzymanie si terminw w 14.

  • Aktualizacja terminu: w wyniku pierwszego (i dalszych) sprintw

  • Problem2: w 14 wierzono, e mona dokadnie przewidzie przyszo i e nie trzeba bdzie modyfikowa przewidywa


Zaawansowane zarz dzanie projektami

LessonsLearned

  • Firma winna si przeorganizowa, aby skorzysta z metodyki Scrum

  • Kultura zarzdzania 14 postrzegaa wstpne szacowania czasu/pracochonnoci jako umow

  • Scrum kade spotkanie podsumowujce sprint pokazuje rnice:

    • Szacunki rzeczywisto

    • Moliwoci zespou rzeczywiste wykonanie

      Dla zarzdu okazja do rozwinicia/zagodzenia oczekiwa


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Niewiele projektw umoliwia przeprowadzenie obiektywnej analizy ilociowej w celu podejmowania optymalnych decyzji

  • Po kadym sprincie waciciel odpowiada za pokazanie zespoowi zada o najwikszej wartoci dla organizacji

  • Chodzi nie tylko o zamian zalegoci w funkcjonalno, ale i stosowanie si do praktyk inynierskich/standardw


Zaawansowane zarz dzanie projektami

  • Artefakty Scrum rejestr produktu, rejestr sprintu, przyrost funkcjonalnoci produktu

    Zalegoci produktowe

  • Lista zalegoci produktowych. Odpowiada waciciel produktu

  • Zalegoci nigdy nie s kompletne dynamicznie si rozwijaj


Zaawansowane zarz dzanie projektami

Zalegoci sprintu

  • Definiuj prac dotyczc zalegoci produktu

  • Jedynie zesp moe zmieni zalegoci sprintu

    Przyrost funkcjonalnoci produktu

  • Wymg: zesp tworzy przyrost funkcjonalnoci produktu, moliwy do wydania


Zaawansowane zarz dzanie projektami

DZIKUJ ZA WSPPRAC

i/and

HAPPY PROJECTS!!!

Projekt wspfinansowany przez Uni Europejsk w ramach rodkw Europejskiego Funduszu Spoecznego


  • Login