问 题

1. 问 题 工作中什么因素具有激励性？ 为什么关注薪酬？ 晋升的机会 薪酬 尊重 培训机会 稳定 专业兴趣

2. 问 题 最关注的是不是薪酬？

3. 什么是薪酬

4. 带薪休假 养老保险 加班工资 宽大的办公室环境 住房资助 私人秘书 成长的机会

5. 什么是报酬？ 报酬（Reward）：通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西统统称之为报酬。

6. 雷尼尔效应 美国西雅图华盛顿大学曾经选择了一处地点，准备修建一座体育馆。消息一传出，立即引起了教授们的强烈反对，是因为这个拟建的体育馆选定的位置在校园内的华盛顿湖畔。一旦场馆建成，就会挡住了从教职工餐厅可以欣赏到的窗外美丽的湖光山色。 原来，与当时美国的平均工资水平相比，华盛顿大学教授们的工资要低20%左右。很多教授之 所以接受华盛顿大学较低的工资，完全 是出于留恋西雅图的湖光山色。这种现 象被华盛顿大学的教授戏称为“雷尼尔 现象”。

7. 报酬的分类 经济报酬 以金钱形式或 用货币单位衡量 直接：基本薪酬、奖金等 间接：带薪休假、保险等 表现形式 非经济 报酬 不以金钱形式或不能用货币单位衡量 私人秘书、 宽大的办公室 、社会地位等 外在 报酬 由外部环境所给予的报酬，如金钱、晋升、表扬 激励方式 内在 报酬 由工作本身所获得满足感，如兴趣、挑战性、参与

8. 什么是薪酬？ 宽口径 薪酬＝报酬，包括经济、非经济报酬 薪酬＝经济报酬， 各种形式的经济收入及有形服务和福利 中等口径 窄口径 薪酬＝货币性报酬，不包括福利

9. 什么是薪酬？ 薪酬（Compensation）：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的直接货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。

10. 报酬与薪酬的区别？ 薪酬——报酬体系中经济性报酬中 的直接货币性收入 基本薪酬+可变薪酬 总薪酬——报酬体系中的经济性报酬 基本薪酬+可变薪酬+福利

11. 薪酬 总薪酬 √ × 带薪休假 √ × 养老保险 √ √ 加班工资 × × 宽大的办公室环境 √ × 住房资助 × × 私人秘书 × × 成长机会

12. 总薪酬的构成

13. 基本薪酬（base compensation） 含义：一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的工作技能或者能力而向员工支付的相对稳定的报酬 类型：职位薪资制：根据员工所承担工作岗位而制定薪资 技能/能力薪资制：根据员工具有技能或能力制定薪资 特点：稳定性、保障性

14. 可变薪酬、奖金（incentive） 种类：短期可变薪酬——建立在非常具体的绩效目标基础上 长期可变薪酬——鼓励员工实现跨（多）年度绩效目标 绩效加薪与可变薪酬区别 根据员工的实际 工作绩效确定的 基本薪酬增长方式 绩效加薪：对员工过去绩效进行的奖励，无事前协商或沟通 可变薪酬：以鼓励员工未来工作业绩为目的，事先约定 时 间 绩效加薪：基本薪酬增加，一旦增加永久增加，有累计性 可变薪酬：某一个绩效周期，不存在积累性，具有灵活性 积累性

15. 间接薪酬、福利（benefit） 内容：带薪休假、提供服务、健康医疗保险、养老金 特征：支付方式不同——以实物或延期方式支付，可避税，降低成本，且有保障作用 有固定成本特征——与工作时间、绩效无直接关系 　类型：支付对象——全员福利、特种福利、特困补助 强制程度——法定福利、企业福利

16. 什么是薪酬管理？ 薪酬管理：一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式这样一个过程。

17. 薪酬战略与公司战略的匹配

18. 常见的公司竞争战略 • 我要采取成本领先？ • 我要采取产品差异化？ • 我要采取市场焦点？

19. 成本领袖的竞争战略与薪酬战略 成本领袖战略 以效率为中心，降低成本 人力资源对策 薪酬系统 经营策略 • 一流的操作水平 • 追求成本有效性的问题解决方式 • 重点放在与竞争对手的成本比较上 • 提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重 • 工作控制 • 用较低的人力成本做较多事情

20. 创新者的竞争战略与薪酬战略 产品差异化——创新者战略 提高产品创新，缩短产品生命周期 人力资源对策 薪酬系统 经营策略 • 偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人 • 产品领袖 • 资源向创新性产品转移 • 缩短产品生命周期 • 奖励在产品以及生产方法方面的创新 • 高于市场基准的薪酬 • 弹性/宽泛性的工作描述

21. 以客户为中心者的竞争战略与薪酬战略 市场焦点战略 关注客户，提高客户的期望 人力资源对策 薪酬系统 经营策略 • 紧紧靠近客户 • 良好的售后服务 • 加快对市场反应速度 • 取悦顾客，超 越他们的期望 • 以顾客满意为奖励的基础 • 由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价

22. 薪酬管理的要求 公 平 性 竞 争 性 激 励 性 经 济 性 合 法 性

23. 薪酬制度设计的主要因素 经营状况 与实力 业务性 质与内容 公司企 业文化 劳动力市场供需、竞争状况 影响 因素 国家法 令法规 地区、 行业特 点与惯例 当地生 活水平

24. 薪酬管理的构成内容

25. 基本薪酬的体系 能力薪 酬体制 基本薪酬 技能薪 酬体系 职位薪 酬体系

26. 职位薪酬体系 含义：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度.

27. 职位薪酬体系设计的基本流程 工资状 况调查 付酬 原则 组织及职位 分析 职 位 评 价 工资结 构设计 薪酬分级 和定薪 执行控 制调整

28. 职位分析的含义 • 含义：职位分析就是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程 • 结果：职位描述、职位规范

29. 职务名称 人力资源部经理 直接上级 公司总（副总）经理 人事部经理的职位说明书 定 员 1人 所辖人员 12人 工资水平 分析日期 年 月 分 析 人 批 准 人 工 作 描 述 工 作 概 要 制定、执行与人力资源管理活动相关的各方面政策、为填补职位空缺而进行雇员招聘、面谈、甄选等活动。计划和实施新雇员的上岗引导工作，培养对公司目标的积极态度。指导工资市场调查，确定竞争性市场工资率。制定人力资源管理经费预算。与工会及政工部的主管人员共同解决纠纷，在雇员离职前与其进行面谈，确定离职的真正原因。在与人力资源有关的听证会和调查中充任公司代表。监督、指导本部门工作人员。 工 作 职 责 提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻、落实各项计划 雇员的招聘、录用、劳动合同签订，定岗、定编、定员计划制定 处理职工调配、考核、晋升、奖惩和教育培训工作，对中层干部调整提出方案 处理劳动工资、职工福利、职称审定的工作 处理雇员离职、人才交流、下岗分流，再就业等人事变动事宜 负责人事档案、安全保卫，出国政审及人事批件事宜 负责雇员健康检查、献血、保险事宜 分析公司业务情况，预测公司发展前景，制定部门发展计划，参与制定公司发展战略 协调公司内外部人际关系，向公司高层提出处理人事危机的解决方案 资 格 要 求 因 素 细分因素 限定资料 知 识 教 育 最低学历要求为大学本科，工作中能较频繁地综合使用其他学科的一般知识 经 验 至少从事公司职能管理工作两年与业务工作满3年；在接手工作前还应接受管理学原理、组织行为学、人事管理、财务管理等相关知识培训

30. 职位评价的定义 职位评价是以各个职位的共同付酬因素为依据，依据一定的评价方法，按每一项工作职务对企业贡献的大小，确定职位之间的其相对价值

31. 职位评价的基本方法 定级法 ——排序法 套级法 ——分类法 非量化 比较 量化 比较 要素 比较法 要素 计点法

32. 定级法—排序法的定义及其类型 定 义 排序法是一种最简单最原始的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 类 型 1、直接排序法（从最高到最低排列） 2、交替排序法（最高、最低－最高、最低……） 3、配对比较法（矩阵对比－循环赛）

33. 价值高 总裁 首席建筑师 设计师 高级技师 技师 秘书/接待员 清洁工 价值低 直接排序法举例 根据职位的价值大小从高到低或者从低到高顺序对职位总体排序

34. 价值高 总裁(1) 首席建筑师(3) …… …… …… 秘书/接待员(4) 清洁工(2) 最高 次高 次低 最低 价值低 交替排序法举例 先找出最高和最低的职位，再找出剩余职位中最高和最低的职位，直到最后排完

35. 职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计 职位名称 职位A －       6 总 裁 职位B  －      4 副总裁/首席建筑师 职位C   －     0 高级技师 职位D    －    -4 技师 职位E     －   -6 秘书/接待员 职位F      －  -4 评估师 职位G       － 2 设计师 配对比较法 每一待评职位与其他职位比较，根据最终得分划分等级高级加一分，低级减一分，相同者零分

36. 排序法的评价 排 序 法 缺点 优点 1、快速、简单； 2、费用低； 3、容易解释。 • 1、各方可能难以达成共识 • 2、评价一致性难以保证 • 3、职位之间的差距大小无 • 法得到解释； • 4、职位数量太多时难以使 • 用（15种可能是一个界 • 限）。

37. 套级法—分类法的定义 分类法是一种将各种职位放入事先确定好的不同职位等级之中的一种职位评价方法 分类法最初是由美国联邦政府发明的，其主要特征是能够快速地对大量的职位进行评价。目前在公共部门以及私营部门中仍然有着广泛的运用，尤其是在存在技术类职位的组织中。

38. 职位 等级 职位类型 分类法的步骤 1.确定合适的职位等级数量 2.编写每一职位等级的定义 3.根据等级定义对职位等级分类 1级：办公室一般支持职位 办公室一般支持职位向一线主管人员或部门管理人员汇报工作。 这些职位提供综合性支持服务：操纵办公室中的一些常规设备；文件存档以及邮件的归类和传递。要求从事这些职位的人具备基本的办事设备知识，并了解一般性办事程序。 职位包括邮件处理员及传真操作员。

39. 分类法：优点与缺点 • 优 点 • 简单，易解释，执行速度较快，对评价者培训要求少 • 当在组织中存在大量比较类似的职位时尤其有用 • 可以将各种职位容纳到一个系统之下 • 缺 点 • 在职位多样化复杂组织中，很难建立通用职位等级定义 • 自由发挥空间太大，可能范围太宽或太窄，一些新职位 或调整后的职位只能硬性塞入这种职位评价系统之中 • 对职位要求的说明可能会比较复杂

40. 计点法 • 计点法是一种最常用的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素： • 报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。 • 数量化的报酬要素衡量尺度 • 反映每一报酬要素的相对重要程度的权重

41. 计点方案的设计步骤 步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。 步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重” 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。 步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。 步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。

42. 报酬要素定义及其重要意义 • 报酬要素指在多种不同职位中都存在的组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。 • 必须仔细选择报酬要素，因为这些要素具有强化组织战略和哲学的重要作用,这些报酬要素能够清晰向员工传递关于组织价值观的重要信息。

43. 报酬要素举例 • 技能要求 ——工作知识；教育程度；经验；分析能力；创造力；灵活性 • 努力程度 ——体力和脑力的发挥程度。 • 承担责任 ——决策的影响；对人力资源、财务资源以及物力资源的控制情况。 • 职位条件 ——完成工作时的环境状况。

44. 报酬要素权重的确定 报酬要素 报酬要素权重 报酬要素的权重是以百分比的形式表示的，它们代表了不同的报酬要素对于总体职位评价结果的贡献程度或者是所扮演的角色。 • 20% • 5% • 25% • 25% • 10% • 10% • 5% • 100% • 知识 • 技能 • 监督责任 • 决策 • 预算影响 • 沟通 • 工作条件 • 总计

45. 报酬要素等级点数确定公式 • 几何方法——倍差法 • 等比递增； • 产生较大范围的跨度； • 等级递增幅度均保持相同的百分比，易向员工解释，公平性强 • 算术方法——等差法 • 等量递增； • 产生较小范围的跨度； • 比较容易计算。

46. 举例：报酬要素等级的点数确定 报酬要素 等级 倍差法 等差法 • 工作 • 条件 • （50） 10 20 30 40 50 1 2 3 4 5 18 23 30 38 50 • 注：在几何方法中，从每一报酬的1级到5级点值是以30%的幅度递增的。数据经过四舍五入后取整数。

47. 案 例 题 某企业要对内部职位ABCDE进行职位等级评价，根据所给信息，将这些职位运用要素计点法建立职位等级。（总点数为1000点、算术法） 工资等级表：

48. 要素比较法 含义：按照一些客观标准评价企业的职务，把企业内所有职务的付酬因素与标准职务的付酬因素比较，确定各职务的薪金。

49. 要素比较法操作步骤 • 获取职位信息，确定报酬要素。 • 选择典型职位。 • 根据典型职位内部相同报酬要素重要性对职位进行排序。 • 将每一典型职位的薪资水平分配到其内部每一个报酬要素上去。 • 建立典型职位报酬要素等级基准表。 • 使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位工资。

50. 工资结构线 e c a f b 实付 工资 （元） 实付 工资 （元） 实付 工资 （元） d 工作评价分数 工作评价分数 工作评价分数 非线性工资结构线 线性工资结构线 • 通过工作评价这一步骤，不论采取何种评价方法，总可以得到每一职务对企业的相对价值的顺序、等级或分数。 • 工资结构线：将企业内各个职务的相对价值与其对应的实付工资之间的关系,用两维的直角坐标直观地表现出来。 • 工资结构线可以是线性的，也可以是非线性的。