Human Resource Management, Manufacturing Strategy, and Firm Performance

1. Human Resource Management, Manufacturing Strategy, and Firm Performance (Mark A. Youndt /Scott A Snell / James W Dean, Jr. / David P. Lepak) 과 목 : 인적 자원론 담당교수 : 권순식 교수님 발 표 일 : 2006년 3월 27일 발 표 자 : 한경섭(인력관리학과20기)

2. Contents • 연구 목적 • 연구의 이론적 배경과 가정 1. HR의 보편적 접근(Universal Approach) 2. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) • 연구 방법 1. Data and Procedures 2. Measures • 연구 결과 1. 가설검증(Hypothesis Testing) 2. 추가분석(Additional Analyses) • 연구결과에 대한 논의 1. 연구결과의 검토 및 의미 2. 향후 연구를 위한 제한 및 제안

3. 연구 목적 1 • 본 연구는 제조업 환경에서 HR과 성과의 관계에 대한 두 가지 시각인 보편적 접근과 상황적 접근을 다루고 있다. • 97개 공장의 조사 결과는 기본적으로 HRM에 대한 상황적 접근을 지지하고 있다. • Human capital enhancement에 중점을 둔 HR 시스템은 다차원적인 운영 성과에 직접적으로 연관 • 후속연구 결과에 의하면 Main effect는 대부분 인적자본중심의 HR시스템과 품질제조전략과의 연관성의 결과 • 다른 제조전략(비용전략,유연성전략)은 HR과 성과와의 관계를 완화 시킨다

4. 연구 목적 2 • 지속 가능한 경쟁우위의 중요한 자원을 조직에게 제공하는 것을 사람이라는 사실(prahalad1983; pfeffer, 1994; Wright, McMahan, & McWilliams, 1994)과 효과적인 인적 자본의 관리는 조직성과의 궁극적 결정요소가 될 것이라는 사실(Adler, 1988; Reich, 1991) 전제 • 보편적 시각(or Best Practices)견해는 HR과 성과에 대한 직접적 관계를 내포하고 상황적 시각 은 조직의 전략적 자세가 성과에 대한 HR 사례의 영향을 증대, 감소시킨다고 본다 • 표면적으로는 보편적 시각 과 상황적 시각 이 서로 경쟁적인 것으로 보이지만, 본 연구에서는 서로 보완적이라 주장 • 상황적 시각 은 조직현상에 대해 보다 깊숙이 조사하여 경영실무에 맞도록 적합한 이론과 처방을 도출할 수 있게 해 준다

5. 연구 목적 3 • HR System이 성과를 고양시키는 정도 측정 • 제조전략이 HR과 운영성과 사이의 관계에 미치는 완화효과 분석 • 특정 제조전략과 HR시스템이 전체 제조업자 표본에 걸쳐 서로 결합되어 실제로 사용되는 정도를 평가 • Figure 1 참조 (P 838) (Human Resource Management, Manufacturing Strategy, and Performance)

6. 연구의 이론적 배경과 가정 1 HR, 제조전략 그리고 성과 사이의 관계를 탐구하기 위해서는 보편적 시각과 상황적 시각에 대한 이론적, 경험적 기반 조사 필요 • HR의 보편적 접근(Universal Approach) • 연구자들은 어떠한 HR 사례들이 기업성과에 직접적인 영향을 줄 수 있다는 상당한 양의 경험적 증거를 수 년 동안 수집하였다. 예를 들어, 종합적인 선별 및 교육 활동이 생산성과 기업성 모두와 빈번한 상호관련을 가진다고 연구는 보여준다 (Kleiner 외 1987; Russel 외, 1985; Terpstra & Rozell, 1993; U.S. Department of Labor, 1993). • 보다 최근에는,HR 사례의 집합 즉 시스템이 격리되어 작업하는 개별적인 사례보다도 성과에 더 많은 영향을 주었다는 사실을연구자들이 발견하였다 (Arthur, 1994; Huselid, 1995; MacDuffle, 1995).

7. HR의 보편적 접근(Universal Approach) • HR 시스템과 내부 적합성 관점을 지지하는 Arthur (1992, 1994)는 직원 실행여부에 중점을 둔 HR 사례들(예, 분산된 의사결정과정, 종합적 교육, 유급보상, 직원 참여)이 높은 성과를 낳는다는 것을 발견. • 반대로 그는 통제와 효율성 그리고 직원 기술 및 판단의 감소에 역점을 둔 HR 사례는 높은 전직율과 형편없는 제조성과로 연결된다는 것도 발견. • 고성과 작업사례의 연구에서도 비슷하다. Huselid (1995)는 인센티브 보상제도, 선택적 선발 기법 및 직원 참여 등과 같은 HR 활동들에 대한 투자가 직원의 기술개발과 동기부여를 통해서 낮은 전직율과 높은 생산성 그리고 증대된 조직성과로 이어졌음을 발견.

8. HR의 보편적 접근(Universal Approach) • 미시경제학의 인적자본이론은, 인간은 기업에게 경제적 가치를 제공해 주는 기술, 지식, 능력을 소유하고 있다고 주장한다 • 직원의 기업에 대한 기여 가능성이 높을수록 기업이 인적자본에 투자할 가능성이 높고(HR관리활동을 통해서) 이들 투자가 높은 개인 적 생산성과 기업성과로 이어질 가능성도 높다(Becker, 1976; Parnes, 1984). • 많은 현대 제조업자들은 생산 방정식에 기여하는 직원들의 잠재력을 키우고 있는 것으로 말해지기 때문에(Walton & Susman, 1987), 인적 자본이론은 HR 사례들이 기업성과에 직접적으로 영향을 미친다고 주장.

9. HR의 보편적 접근(Universal Approach) • 전략경영과 조직 경제학에서는, 경쟁우위의 자원 기인론은 직원들과 같은 내부 자원이 기업의 경쟁역량을 개발하고 유지하는 데 기여하는 역할에 중점을 둔다(Barney, 1991; Wright & McMahan, 1992; Wright 외,1994). • 실제로, 시장에 관련된 전통적 자원과 금융자본 그리고 규모의 경제 등은 글로벌화 및 기타 환경변화에 의해 약화되었기 때문에, 지속적인 경쟁우위를 가능케 하는 궁극적 자원은 사람이라고 수많은 연구자들이 최근에 언급하였다(예, Reich, 1991; Ulrich & Lake, 1990). • Hypothesis 1 : 인적 자산 중심의 HR시스템은 긍정적으로 운영성과와 관련이 있을 것이다.

10. 연구의 이론적 배경과 가정 2 2. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) • HR 실행이 기업성과에 미치는 영향은 조직의 전략적 태도에 따라 달라진다. • 예를 들어, 기본적 수준에서 인적 자본이 기업 제조전략의 어느 정도 중심적 요소가 아닌 경우, HR은 제조업자 성과에 불필요한 것이라고 주장될 수 있다. 즉, 경쟁에 대한 기업의 접근이 직원의 재능과 역량에 의존하거나 혹은 그것을 활용한다면, HR 실행은 성과에 영향을 줄 가능성이 더 크다. 그렇지 아니한 경우, HR과 성과간 연결은 미미할 것이다. • 실제로, 노동을 물질적 자본으로 대체함으로써 노동자들이 성과에 미치는 영향을 최소화하고 생산방식에서 HR을 효과적으로 제거하는 것이 오랜 기간 제조업계를 지배했던 지혜였다.(Zuboff, 1988)

11. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) • 행태주의 관점(Jackson 외, 1989; Miles & Snow, 1984; Schuler & Jackson,1987; Wright & McMahan, 1992)에 따르면, 효율적인 성과를 거두려면 전략과 같은 조직특성은 뛰어난 자세와 역할행동을 필요로 하고, 기업이 요구하는 직원 행태들을 도출하고 강화하는 데 이용되는 주요 수단이 HR 활동이어야 한다. • Wright와 그의 동료들은(1995) 조직은 그들이 조직의 현재 전략과 일치하는 역량을 가진 직원을 채용하거나 얻었을 때에 더 높은 성과를 보여주었음을 알아냈다. • 상황을 반대로 돌려, 조직이 현재 직원들에게 맞는 전략을 찾아냈을 때 높은 성과를 보여주었다는 것도 알아냈다.(Snow & Snell, 1993) 이 작업은 HR역량과 전략간의 견고한 부합성이 뛰어난 성과로 이어진다는 일반적인 가정에 경험적 근거를 제공한다.(Baird & Mshoulam, 1986; Miles & Snow, 1984, 1994) 이 주장들이 대체적으로 상황적 견해에 신뢰를 부여하기는 하지만, 그들은 제조전략과 성과의 정황을 특별히 직접적으로 말하지는 않는다.

12. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) 비용전략(Cost Strategies) • 조직은 생산방식(즉, 가치=이익/비용)에서 비용을 절감하거나 이익을 증가시킴으로써 고객가치를 창출할 수 있다. • 사람이 바로 이 방식에 영향을 주는 가장 비싸고 통제하기 힘든 자원이기 때문에, 제조업의 전통적인 지혜는 노동을 기계화 시스템으로 대체함으로써 생산과정에 필요한 인적 자본의 양을 줄여서 비용을 억제하는 것이었다. • 그러한 기술적 진보는 인간을 제거함으로써 비용을 줄일 수 있는 가능성을 가질 뿐 아니라, 더 낮은 기술수준과 의사결정 능력을 요구하는 새로운 생산시스템에서 잔존 직원들의 임금수준을 억제할 수도 있기 때문이다.(Majchrzak, 1988)

13. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) 비용전략(Cost Strategies) • 생산 시스템이 의도적으로 개인적 차이에서 오는 영향을 최소화하도록 설계된 상황에서, HR에 대한 가장 보편적적인 접근은 명령과 통제 개념에 근거한 것일 것이다. • 그 접근은 저 숙련 수작업 노동력을 효율적으로 관리하는데 중점을 둔다. 그러한 환경에서, 종합적인 채용테스트와 같은 정교한 채용시스템의 사용은 성과에 대수롭지 않은 영향을 미친다.(Hofstede, 1976) 뿐만 아니라, • 노동력이 필연적으로 일용품이 될 정도로 작업이 일상화됨에 따라, 정교한 교육시스템에 들어간 추가비용은 시스템의 효용성이 떨어져 가기 때문에 정당화될 수 없다.(Cascio, 1991) • 따라서 교육업무는 회사정책과 절차와 같은 일반적 정보를 알리는 데에만 필요해 지고, 혹은 기술 결함을 수정하는 목적의 보수활동으로 사용되지 뛰어난 성과를 올리는 방법으로는 사용되지 않을 것이다

14. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) 품질전략(Quality Strategies) • 기술단순화를 조장하는 전통적 비용전략과는 대조되는 것으로, 제품 신뢰성과 고객 만족도를 증대 시키기 위해서 끊임없는 제조공정 개선에 중점을 두는 품질전략이 있다.(Fine & Hax, 1985; Garvin, 1993) • 이와 같은 전략적 정황에서는, 조직 경쟁력의 궁극적 결정인자는 기업의 지적자본 일 것이다. Walton과 Susman이 언급했듯이, “우리는 모든 공장에서 보았다. 산출은 물리적 노력보다도 사람의 기술, 지식, 태도 그리고 정신적 노력에 더 많이 종속된다는 것을…...”(1987; 99) • 보다 구체적으로는, 그런 환경에 있는 직원들은 자신들의 책임이 물리적 작업수행에만 한정되어 있는 “터치 레이버(Touch labor)”에서 기획, 고장수리, 문제해결, 품질보증, 스케줄링, 유지보수 등의 풍부한 활동까지 책임져야 하는 “지식 작업(knowledge work)”으로 전환할 것을 요구 받는다.(Ayers & Miller, 1986; Helfgott, 1988; Hirschhorn, 1984; Kern & Schumann, 1990; Shaiken, 1984; Snell & Dean, 1994; Wilkinson, 1983; Zuboff, 1988)

15. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) 품질전략(Quality Strategies) • 전사적 품질관리이론가(예, Crosby, 1979; Deming, 1982, 1986)들은 기술습득과 개발은 성공적인 품질전략의 핵심이라고 주장한다. • 보다 구체적으로는, 직원의 기술 및 문제해결 기법은 전사적 품질환경(Hayes, Wheelwright, & Clark, 1988)에서 보다 중요해지는 경향이 있다. • 기술 습득과 개발에 중점을 두는, 인적 자본중심 HR시스템(선별적 채용, 기술 및 문제해결 기법을 위한 선택, 종합적 교육, 기술 및 문제해결 능력 교육, 발달 및 행태 기반의 성과 평가, 그룹 인센티브 그리고 유급보상 등의 특징을 갖춘)은 품질전략의 기본이 되는 성과요건과 일치한다

16. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) 유연성 전략(Flexibility Strategies) • 갈수록 많은 기업들이 저 비용 고품질 시장지위를 얻음에 따라, 기업들은 또 다른 경쟁우위 소스를 찾고 있다. 제조업자들은 자신들의 경쟁력을 훨씬 앞서게 하는 방법으로 탄력성에 점점 집중하고 있다.(Upton, 1995) • 유연성은 일반적인 의미로는 기업의 민첩성, 적응성 그리고 민감성을 말한다. 하지만, 유연성은 매우 모호한 의미로 남아있고, 제조업자들 사이에서 서로 다른 의미로 받아들여진다.(Dean & Snell, 1985; Upton, 1995) • 과거 많은 유연성 전략 지지자들은 민첩성과 민감성은 컴퓨터화된 제조공정(CIM)과 같은 세련된 기술을 통해서 얻어지는 것이라고 주장하였다. 그러나, 현재 연구결과들은 제조 유연성은 기술적 요소 그 자체보다는 사람에게 더 많이 의존한다는 걸 보여주었다

17. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) 유연성 전략(Flexibility Strategies) • 기업이 유연성 전략을 성공적으로 추진하려면, 창의성과 독창성을 필요로 하는 비일상적이고 특수한 환경에 대처할 수 있는 고 숙련도 와 기술경쟁력을 가진 적응력이 뛰어난 노동력을 개발하고 유지해야만 한다.(Adler, 1988; Hayes 외, 1988; Upton, 1995) • 유연적 생산환경은 직원상호의존성이 높은 것이 특징이며, 그룹문제해결과 그룹별 성과 인센티브가 적합할 것이다. • 간단하게 말하자면, 유연성 제조전략도 품질전략과 거의 비슷하게 적응성과 민감성을 지원하는 노력으로 기술습득과 개발에 중점을 두는 인적자본고양 HR시스템을 필요로 한다.

18. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) 유연성 전략(Flexibility Strategies) • 기업이 다수의 제조전략을 독자적으로 혹은 합동으로 추구할 수 있지만, 전략적 지향의 각각은 HR에 대해서 다소 다른 접근을 암시한다는 것을 보여준다.(Jackson 외, 1989) • 비용제조전략 은 주로 내부 효율성에 중점을 두어 인적자본이 성과에 미치는 영향을 감소시킨다. 따라서, 표준화된 정책과 절차에 중점을 두는 관리적 접근이 가장 적합할 것이다. • 반대로, 품질과 탄력성 제조전략은 직원의 숙련화를 요구하고, 그로 인해 기술습득과 개발에 중점을 두는 인적 자본중심 접근을 필요로 한다.

19. SHRM의 상황적 접근(Contingency Approach) • 전체적으로 볼 때, 상황적 견해는 다양한 HR시스템과 성과 간의 관계는 채택된 제조전략의 형태에 달려있다고 제시한다 • Hypothesis2 : 제조전략은HR시스템과 운영성과 사이의 관계를 완화시킨다. • Hypothesis 2a : 비용 제조전략은 관리적 HR시스템과 운영성과 사이의 관계를 긍정적으로 완화시킬 것이다. • Hypothesis 2b : 품질 제조전략은 인적 자본중심 HR시스템과 운영성과 사이의 관계를 긍정적으로 완화시킬 것이다. • Hypothesis 2c : 유연성 제조전략은 인적 자본중심 HR시스템과 운영성과 사이의 관계를 긍정적으로 완화시킬 것이다

20. 연구 방법 1. Data & Procedures • 금속가공산업의 여러 부문으로부터 512개의 제조공장을 선별하여 풀을 만들었다: 기초금속(표준산업분류(SIC 33), 금속조립제품(SIC 34), 산업 및 금속가공 기계(SIC 35), 수송장비(SIC 36) 그리고 정밀기기(SIC 37)) • 총괄관리자(공장, 각 현장 사업단위의 총괄관리자) : 160명(31%)의 총괄관리자가 본 연구에 참가 • 기능관리자: 102명(82%), 품질관리자 중에서 109명(89%), 생산관리자 중 97명(79%) 그리고 HR관리자 중 90명(73%)가 최종적으로 참가하였다. • 최초 설문조사가 완성된 후 약 1년 반이 지나서, 우리는 1차 설문조사에 응했던 모든 관리자에게 2차 설문 조사지를 발송하였다. 2차 설문조사는 제조전략과 성과를 측정하였고, 모든 관리자에게 동일한 내용이었다. 각 변수에 대해서 현장 당 최소 2명의 응답자가 있는 경우에만 타당한 사례로 간주하였다. 이 기준을 사용한 결과 최종 샘플크기는 97이었다.

21. 연구 방법 2. 측정 (Measures) • 1) 운영성과는 두 차례의 설문조사 모두에서 측정되었고, 같은 업계의 다른 기업과 비교하여 각 기업의 현행 성과를 제품품질, 직원사기, 적시납품, 재고관리, 직원생산성, 장비 활용, 생산 소요시간 및 불량 최소화 등의 관점에서 평가하였다. 본 연구의 목적상 우리는 여러 가지 이유로 자가측정 성과보고를 사용 하였다. • 첫째, 우리의 연구가 대부분 공장 중심이고 많은 공장들이 프로핏센터(profit center)에 반대되는 비용센터(cost center)이기 때문에, 객관적인 재정적 성과 측정은 우리의 전체 샘플에 대해서 곤란하였기 때문이다. • 둘째, 우리 샘플의 범산업적 특성 때문에 이들 차원의 표준화된 측정은 비교가 곤란하였다. 따라서 우리는 Beard and Dess(1981)에 의거하여 모든 관리자에게 업계 경쟁기업과 비교하여 자기 공장의 성과를 평가해주도록 요청하였다

22. 연구 방법 2. 측정 (Measures) • 운영성과의 최종 요소구조는 기계 효율성(예, 장비 활용, 스크랩 최소화), 고객 정렬(예, 제품품질, 적시 납품) 그리고 직원생산성(예, 직원사기, 직원 생산성)을 대표하는 세 가지 안정적 요소를 밝혀냈다 • 2) HR 관리 실행 은 HR관리에서 가장 일반적으로 인정되는 4가지 영역에 중점을 두었다: 채용, 교육, 성과평가 그리고 보상. 채용 실행은(1) 고용의 선택성, (2) 수작업 및 물리적 기법의 선택, (3) 기술적 기법의 선택 그리고 (4) 문제해결기법에 대한 선택 등을 측정하는 데 사용되는 4가지 상이한 잣대를 포함한다. 교육 실행 역시 (1) 종합성, (2) 정책 및 절차 교육, (3) 기술적 기법에 대한 교육, 그리고 (4) 문제해결능력에 대한 교육 등을 측정하는 데 사용되는 4가지 상이한 잣대를 포함한다. 성과평가 실행은(1) 개발 초점, (2) 결과중심의 평가, 그리고 (3) 행태 중심의 평가를 측정하는 데 사용되는 3가지 상이한 잣대를 포함한다.

23. 연구 방법 2. 측정 (Measures) • 보상시스템은 (1) 시간급, (2) 급여, (3) 기술별 보수, (4) 개인적 인센티브, (5) 그룹 인센티브, (6) 개인적 형평성 그리고 (7) 대외적 형평성 등을 포함한다. • 복합항목 잣대를 경험적으로 검증하기 위해서, 최대 가능성 추출을 이용한 확인적 요인분석을 수행하였다.(Joreskog & Lawley, 1988) • 개별요소분석은 적절한 샘플크기 대 요소 비율을 유지하기 위해서(Nunnally, 1978) 각 HR 영역(즉, 채용, 교육, 성과평가 그리고 보상)에 대해서 수행되었다.

24. 연구 방법 2. 측정 (Measures) • 3) 제조전략 제조전략은 제조공정 내 잠재적 경쟁 우선순위(예, 비용, 형평성, 유연성)를 실질적으로 정의한 31가지 항목들에 의해서 측정되었다. • 다양한 저자들이 사용한 제조전략들 속에는 사소한 차이가 있기 때문에, 우리는 기본 구성요소 분석과 직교회전(Varimax rotation)을 함께 사용하여 제조전략 측정의 근원적 차원을 측정하였다. • 이 분석은 품질, 납품 유연성, 생산범위 유연성 그리고 비용을 대표하는 4가지 안정적 요소를 도출하였다 • 첫번째 요소인 품질은 우리의 목록에 있는 사실상 모든 품질관련 항목들로 구성되어 있었다(예, 의존성, 제품성과). 2개의 또 다른 품질관련 항목인 ‘고객문제 즉시 해결하기’와 ‘고객기대 충족’은 품질과 두 번째 요소 모두에 부과되었다. 따라서 이 척도에는 포함되지 않았다

25. 연구 방법 2. 측정 (Measures) • 두 번째 전략차원인 납품탄력성은 신제품 출시와 적시 납품, 신속한 생산규모 증감 그리고 유연적 상태 유지 등을 포함하였다. 재미있는 것은, 높은 생산성 항목 역시 이 요소에 부과되어서 아마도 신속한 일처리의 비용 우위를 나타낸다는 점이다.(Stalk & Hout, 1990 참조) • 세 번째 차원인 생산범위유연성(Parthasarthy & Sethi, 1992)는 제품혼합 조정, 비표준 오더 취급, 소량주문 제품 제작 등에 관련된 항목들을 다루었다. • 마지막 차원인 비용은 저급 노동력, 재료 및 단위비용 등을 다루는 항목으로 구성되어 있었다 • 4)조직규모. 대형 조직이 소형 조직보다 잘 개발된 HR 사례를 가지고 있을 가능성이 크기 때문에, 우리는 조직 규모라는 외적 영향을 통제하였다. Kimberly(1976)에 따라서, 규모는 정규직원수의 자연적인 대수 변환으로 측정하였다.

26. 연구 방법 2. 측정 (Measures) • 5)산업환경.우리의 가설을 검증하기 전에 외적 영향을 제거하기 위해서 본 연구에 3가지 추가 변수를 포함시켰다. • 첫째는 Munificence이었다. Keats and Hitt(1988)를 따라서, 우리는 매출의 자연적 대수를 시간에 대해 역행시킴으로써 각 산업의 성장을 평가하였다.회귀곡선의 역대수는 ‘관대함’의 지표로 사용되었다. • Dynamism에 대해서는, 산업매출의 변동량을 산정하기 위해서 앞서 설명한 각 회귀방정식에서 나온 표준에러기간의 역대수를 사용하였다. • Complexity에 대해서는, 매출 집중의 MINL 공식(Schmalensee, 1977)이 복잡성의 H 지수를 대신하여 사용되었다. 이 데이터의 출처는 Commerce Department’s Survey of Manufactures and Moody’s Industrials였다.

27. 연구 결과 Table 3 (P 852)은 모든 변수들의 평균 , 표준편차, 평가항목간의 조정 그리고 상호관련 함수들을 보여주고 있다. • 가설 검증 (Hypothesis Testing) • 가설들을 검증하기 위해서, 완화된 위계적 회귀분석을 사용하였다. 이는 HR시스템이 성과에 미치는 메인 영향을 분리하고, 각 제조전략이 HR과 성과 간의 관계를 완화시킨 정도를 독립적으로 평가하기 위함이다. • 각 종속적 성과변수에 대한 우리의 전반적인 절차(즉, 고객지향, 직원 생산성 그리고 장비 효율성)는 동일하였다. 1단계에서, 3 가지 환경적 변수(즉, 관대함, 복잡성 및 역동성)와 기업규모가 하나의 세트로 추가되었다. 이들 변수들을 먼저 산업 및 조직 전체에 대한 모든 외부변수 통제에 추가하였다. 2단계에서는, 전략이 HR시스템, 운영성과 혹은 그들의 관계에 미칠 수 있는 영향을 컨트롤하기 위해서 제조전략들(즉, 비용, 품질, 납품 탄력성 및 범위 탄력성)이 입력되었다. 여기서 중대한 영향들은 제조전략과 성과 사이의 직접적인 관계를 나타낸다. 3단계에서는, 두 가지 HR시스템(즉, 관리적 HR과 인적자본중심 HR)이 한 세트로 입력되어서 HR에 대한 보편적 접근을 테스트하게 되었다. 인적자본중심 HR시스템과 운영성과사이의 중대한 영향은 여기서 가설 1을 지지하게 된다

28. 연구 결과 • 4단계에서는,각 제조전략과 HR시스템의 교차산물(예, 관리적 HR 비용, 인적자본중심 HR 비용, 관리적 HR 품질, 인적자본중심 HR 품질)들이 한 조합으로 입력되었다. 8가지 상호작용 조건을 동시에 입력하는 것은 변수들 사이에서 가능한 다중공선성(multicollinearity)을 통제하였다. • Main effects/universal approach 산업환경, 기업규모 그리고 제조전략이 통제된 가운데, HR시스템 세트는 고객지향(△R2=.07, F=4.60, p<.01)과 직원생산성(△R2=.14, F=8.68, p<.01)에 중대하게 관련되어 있다. 구체적으로 말하자면, 인적자본중심 지수는 직원생산성(b=0.36, p<.01)에 중대한 메인 효과를 가지며 고객지향(b=0.18, p<.10)과 장비효율(b=0.20, p<.10)에 미미하게 관련되어 있었다. 전체적으로 보아서 이들 결과들은 가설 1에 대한 예비적 근거를 제공하고, 인적자본중심에 중점을 둔 HR시스템은 제조업의 운영성과를 강화시키는 데에는 가치 있는 접근법이다.

29. 연구 결과 • Moderating effects/contingency approach 인적자본중심 HR과 성과 사이의 직접적인 관계 외에도, 우리는 HR에 대한 상황적 접근 근거도 발견하였다. 제조전략-HR 상호작용 조건들은 고객지향(△R2=.12, F=2.20, p<.05) 내의 중대한 점증편차를 설명하였다. 이 결과는 제조전략이 HR-성과 관계를 사실상 완화시킨다는 것을 뜻한다. 따라서 가설 2 기본적 완화가설에 대한 근거를 제공한다.보다 구체적인 완화가설을 검증함에 있어서, 우리는 비용전략이 관리적 HR시스템과 상호작용하여 장비효율성(b=0.81, p<.05)을 예측하였다. 따라서, 가설 2a에 대한 약간의 근거를 제공한다. 뿐만 아니라, 품질전략은 인적자본중심 HR시스템과 상호작용하여 고객지향((b=2.70, p<.05), 직원 생산성(b=2.42, p<.05) 그리고 장비효율성(b=2.90, p<.05)을 예측하였다. 이에 따라 가설2b에 대한 지속적인 근거를 제공한다. 최종적으로, 납품 탄력성은 관리적 HR시스템과 상호작용하여 고객지향(b=1.41, p<.05)을 예측하였다. 결과는 우리가 예상한 것과 반대였고 가설 2c에 대한 아무런 근거도 제공하지 않는다.

30. 연구 결과 2. 추가 분석(additional Analyses) • 1) 가설검증 절차에 더하여, 우리의 발견을 보완하기 위해서 두가지 추가 분석이 실행되었다. 먼저, 제조전략이 분리보다는 결합에 사용되었음을 인정하면서, 우리는 4가지 제조전략 방향에 대한 군집분석(cluster analysis)을 실시하였다. 이 분석은 5개의 군집을 생산하였다. (1) 품질 중심, (2) 비용 품질 중심, (3) 비용, 품질, 납품 탄력성 그리고 생산범위 유연성 중심, (4) 품질 및 납품 유연성 중심 그리고 (5) 전략 중심 없음 등 이었다개별 전략변수에 대해서 이들 전략군집을 대체하는 회귀분석절차를 반복하였다.이들 회귀는 전략군집이 제조성과에 직접적으로 영향을 주었다거나, 성과를 예측하기 위해서 HR 실행과 상호작용했다는 아무런 증거도 제공하지 않았다 • 2) 특수한 HR시스템과 제조전략이 참가기업의 전체 샘플에 걸쳐 실제로 함께 사용된 정도를 평가하기를 원했다. 이에 따라 우리는 다시 한번 산업환경과 기업규모를 통제하면서 각 HR시스템을 4가지 제조전략으로 복귀시켰다.

31. 연구 결과 2. 추가 분석(additional Analyses) • 한 조합인 전략들은 인적자본중심 HR시스템(△R2=.11, F=2.97, p<.05)을 예고하였고, 품질전략((b=0.39, p<.05)은 인적자본중심 HR시스템과 긍정적으로 연계되었다. • 하지만, 한 조합인 제조전략은 관리적 HR시스템(△R2=.02, F=0.56, n.s.)을 예고하지 않았다. 이러한 결과들은, 품질전략을 채택한 경우는 예외로 하고, 기업들은 그들이 추구한 제조전략들과 HR시스템들 사이의 일관된 연결을 만들지 않았음을 시사했다.

32. 연구 결과에 대한 논의 1. 연구결과의 검토와 의미 • 본 연구의 목적은 제조업 환경에서 인적자본과 성과에 대한 보편적 접근과 상황적 접근 모두를 검증하는 것이었다. • 서두에서 우리는 이론적 및 경험적으로 이들 두 접근은 그 자체로 양립 불가능한 것이 아니라고 언급하였다. • 보편적 견해를 지지하는 메인 효과와 상황적 견해를 지지하는 상황적 효과 모두를 갖는 것은 가능하다. • 이 주장에도 불구하고, 우리의 분석결과 인적자본중심 인적자본이 성과에 미치는 뚜렷한 메인 효과는 대부분 기업이 인적자본중심 HR시스템을 품질제조전략에 연결할 대 얻어지는 성과제고 역할임을 보여주고 있다. • 따라서, 우리의 결과로부터 HR관리에 대한 강력한 보편적 접근 혹은 관행적 접근이 있다고 결론짓는 것은 정확하지 않다.

33. 연구 결과에 대한 논의 1. 연구결과의 검토와 의미 1) HR에 대한 상황적 접근. • 고객지향성, 직원생산성 및 장비효율에 관련된 품질제조전략과 인적자본중심 HR시스템 사이의 꾸준한 상호작용이 있다면, 품질경쟁을본 연구의 품질경쟁을 하려는 기업에게는 직원의 기술수준을 고양시키려는 체계적인 노력이 특히 중요하다고 우리는 주장할 것이다. • 인적자본중심 HR시스템에 영향을 받은 조직성과의 특수한 양상에 명확성을 더한다. 그러한 생산환경에서 재능 있고 팀지향적인 노동자를 개발하도록 설계된 인적자본중심 HR시스템이 직원생산성, 기계 효율성 그리고 고객만족도를 개선시키는 것으로 나타난다. • 품질전략과 인적자본중심 HR시스템 연계 뿐만 아니라, 우리의 발견들은 관리적 HR시스템이 비용제조전략과 상호작용하여 직원생산성을 고양하고, 납품유연성 함께 작용하여 고객지향성을 개선시킨다는 것을 시사한다

34. 연구 결과에 대한 논의 1) 연구결과의 검토와 의미 2) 서술적 분석(Descriptive analysis) • HR과 제조전략을 결합하는 것은 성과를 고양하거나 방해할 수 있다는 것을 우리의 분석이 밝혔기 때문에, 우리는 모든 제조업자들의 실제 사례들이 이들 발견들을 반영하였는지를 순수하게 서술적 시각에서 판단하고자 했다. • 실제로, 우리가 전체 샘플 속에서 찾아낸 유일한 HR-제조전략 연계는 인적자본중심 HR시스템과 품질전략간이었다. 이 발견은 제조업자들이 인적자본중심과 품질전략을 결합함으로써 성과를 개선하려는 기회를 활용하고 있지만, 비용 억제와 납품 탄력성을 강조하는 제조전략과 관리적 HR시스템을 연계함으로써 얻어진 혜택을 빠뜨리고 있다. • 우리의 결과는 표준화된 절차, 결과중심이 성과평가, 개인적 인센티브 등에 중점을 둔 전통적적 HR시스템이 아직도 비용절감을 추구하는 제조업자에게 매우 적합할 것이라고 말한다.

35. 연구 결과에 대한 논의 2. 향후 연구를 위한 제한 및 제안 본 연구의 한계는 결과의 해석을 제한하고 향후 연구에 몇 가지 이슈를 지 적한다 • 첫째,연구는 제조기업 사이의 부문간 차이점만을 점검하였다. HR시스템, 전략 및 성과 사이의 관계를 명확하게 이해하는 데에는 장기적인 분석을 요구할 것이다. • 둘째, 사업 혹은 기업 수준의 전략에 반대되는 제조전략, 기능적 전략을 분명하게 검증하였다. • 셋째,재정적 성과 혹은 기업효율성의 다른 지표에 반대되는 운영성과에 중점을 두었다. 이 중점은 의도적 결정이었지만, 향후 연구는 상이한 조직수준에서 HR활동의 성과결과를 단순화하기를 권장한다. • 넷째, 내적 및 외적 적합성 개념은 HR 사례와 전략 사이에는 시너지효과가 있다고 제시한다. • 마지막으로, 제조전략이 HR-성과 관계에 미치는 완화효과만을조사하였다. 구조와 기술 같은 여타 조직특성이 이 관계에 영향을 미칠 가능성은 높다