«Система вознаграждений банка»

1. XII Конференция НИСКУ Обмен консультационными разработками «Система вознаграждений банка» Татьяна Лобанова, сертифицированный консультант по управлению (СМС), к.п.н. 20 февраля 2010 года

2. История вопроса • 2006. Консультантом компании ГК Международный институт менеджмента было проведено 3-х дневное обучение, посвященное разработке системы премирования и введению в компании KPI. • Внедрение системы KPI осуществлялось в банке собственными силами. Были разработаны показатели для 24 филиалов и головного банка. В головном банке показатели были разработаны для всех сотрудников, для филиалов общие показатели (без декомпозиции показателей для должностей). Разработка показателей и их внедрение заняло около 3-4-х месяцев и было осуществлено сразу во всех филиалах и головном банке. • C начала 2007 года в банке перешли на новую систему стимулирования сотрудников: постоянная часть зарплаты составляет около 40%, переменная часть – 60%. Выплата переменной части привязана к системе KPI. • По итогам первых двух месяцев после введения KPI, топ-менеджеры считают результаты внедрения новой системы оплаты труда положительными. Большинство сотрудников выполнили предлагаемые планы, и производительность существенно возросла

3. Минусы Апрель 2007. Компанией ‘Strategic training & HR solutions’ было выявлено активное сопротивление введенной новой системе материального стимулирования со стороны сотрудников банка: • несогласие очень многих сотрудников с показателями, по которым начисляются премии; • недовольство «понижающими» показателями; • негативная интерпретация сотрудниками целей внедрения новой системы оплаты, как «желание руководства наверстать упущенное (2005-2006 года не были для банка удачными, отсутствовала диверсификация активов), а мы вынуждены выполнять завышенные планы»; • ручная обработка данных; • проблема получения данных до 15 числа месяца из филиалов; • филиалы подают неправильные данные, которые надо перепроверять • стали работать намного больше и интенсивнее, а получают за это практически те же деньги, что и раньше Сотрудники также отмечали, что разъяснительная работа в процессе внедрения новой системы МОТИВАЦИИ не проводилась. Показатели фактически были спущены сверху, и к замечаниям руководителей разработчики системы KPI не прислушались. Диагностическое исследование показало, что существующая демотивация сотрудников в отдельных филиалах очень высокая, требует срочных мер для стабилизации ситуации. Это вполне может вызвать волну увольнений.

4. Задачи на 2007 г.: развитие системы вознаграждения • Изменить отношение сотрудников к системе ключевых показателей деятельности, уточнив/изменив показатели KPI: • Показатели должны быть близки сотруднику, сотрудники должны понимать, каким образом они своей работой могут повлиять на их изменение. • Провести для этого обсуждения и разъяснительную работу среди сотрудников банка. • Более тщательно оценить плановые показатели, устранив реально невыполнимые. • Откорректировать формулы расчета вознаграждения, например, ввести систему допустимых отклонений в существующие показатели; рассчитывать показатель степени достижения группы показателей.

5. Семинар: Вопросы коррекции системы KPIв банке • Узнали много нового, чего не хватало нашей системе мотивации, основанной на KPI: шкалу соответствия, соотношение переменной и постоянной частей, нормативы. • Семинар показал как реализовывать систему KPI, скорректировать оценку показателей и уменьшить «страдания» сотрудников • Хорошо, что на семинаре присутствуют руководители филиалов. Они теперь будут сторонниками этой системы • Хорошо, что мы наконец начали мыслительный процесс по показателям «ЗАПУЩЕН» ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по KPI: • Корректируем-структурируем цели Банка • Корректируем показатели своих подразделений: убираем те, на которые не влияем и которые отражают только процесс • Добавляем показатели функциональные по качеству • Корректируем нормативы • Пишем Методики расчета каждого показатели и Примеры расчета ПЛАН ДЕЙСТВИЙ по оплате труда: • Решаем: каково соотношение постоянной и переменной части по разным категориям/подразделениям ? • Возможно: корректируем грейдинг(разряды) • Принимаем шкалу соответствия • Возможно: утверждаем качественные показатели (компетенции) для индивидуальной оценки

6. Прошло 2 года • 2008 г. Ежемесячная оплата по КРI соотношение 60/40 для бизнес-подразделений, 70/30 для сервиса. • 2009 г. Ежеквартальная оплата по KPI. Всем одинаковое соотношение. • В 2009 году были утверждены стратегические цели и задачи банка. Главной стратегической целью банка является – стать лучшим банком-партнёром для реального бизнеса, закрепиться среди ведущих банков Переменная часть за 3 квартала 2009 года: выплачивалась меньше запланированной и составляла: в среднем 47% за 1 квартал, 60% за 2-ой и 68% за 3-ий. Т.е. с учетом недовыполнения показателейKPI и установления штрафных санкций, сотрудники банка недополучили от 50% до 30% своей премиальной части

7. Диагностика: проблемы в системе оплаты труда • Недоверие к отсроченным выплатам при квартальном премировании • Нет различий в подходе к премированию «бизнес» и «не-бизнес» подразделений. • «Уравниловка» внутри подразделений • Несистемность в применении штрафных санкций • «Непонятность» расчетов суммы премии по сравнению с «простым бонусным вознаграждением сотрудников микрокредитования» • Постоянная составляющая оплаты труда была построена на старой, много раз корректируемой тарифно-разрядной сетке и требовала современной модификации …

8. Цели и задачи проекта 2009 Цель проекта: Разработка четкой и ясной системы вознаграждения сотрудников Банка, включающей стандартизованную постоянную часть оплаты труда, переменную премиальную часть, основанную на количественных и качественных показателях и бонусную часть, выплачиваемую по итогам года. Задачи проекта: • Разработка системы грейдов (с помощью балльно-факторного метода) для формирования постоянной части заработной платы ; • Формирование системы распределения переменной части оплаты труда для всех категорий персонала на основе применения индивидуальной оценки каждого сотрудника (по компетенциям, показателям и др.критериям) • Формирование системы применения дисциплинарных санкций к сотрудникам. • Разработка методики анализа удовлетворённости системой мотивации и оплаты труда сотрудниками банка.

9. Общая заработнаяплата Премия по показателям Банка/подразделения Индивидуальная премия Постоянная зарплата Определяется успехом в достижении целей компанией/подразделением (КPI Банка) Определяется индивидуальной оценкой деятельности сотрудника Индивидуальные KPI Проекты/инициативы Компетенции Определяется категорией, квалификацией, стажем и рыночными условиями Сегодняшний уровень зарплат в компании Уровень зарплат на рынке труда Результаты квалификационных экзаменов Стаж работы в данной компании СЛАГАЕМЫЕ ОПЛАТЫ ТРУДА

10. Достижение целей Банка – система ключевых показателей эффективности (KPI*) на всех уровнях Видение Страт.цели процессы Уровень Банка Цель 1 Цель 2 Цель 3 Уровень подразделений КПЭ КПЭ КПЭ Уровень сотрудников Цели+функции Система мотивации: КPI *) Key Performance Indicators

11. Технология определения постоянной части зарплаты - грейдинг • Это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в Банке • Позиционирование группы должностей (должности) каждого направления деятельности исходя из «внутренней» стоимостив Банке: • Измеряется «вес» каждой должности внутри Банка в соответствиями с факторами (критериями) ее важности и значимости для Банка и определяется грейд должности. • Размер вознаграждения каждого сотрудника фиксируется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от оценки его должности ГРЕЙДОМ.

12. Оценочный комитет

13. Факторы для оценки должностей • Фактор «Знания, умения, опыт»Для исполнения какой-либо должности могут потребоваться общие знания в нескольких областях, или глубокие специальные знания. Достаточно небольшого опыта и малого стажа, либо обширного опыта и длительного стажа. - Какое количество знаний, умений и опыта НЕОБХОДИМО и в каком количестве областей для данной должности? • Фактор «Ответственность, самостоятельность»- Какова степень контроля данной должности? Каковы полномочия?- На какую часть ресурсов Банка (финансовых, людских, материальных) и в каком объеме (н-р, кредитные лимиты) влияет данная должность?- Какова степень риска потерь для Банка при принятии решений на данной должности? • Фактор «Сложность и разнообразие»- Каков уровень сложности работы на данной должности?- Какова степень возможности совмещения в данной должности? • Фактор «Взаимодействие и управление»- Каков необходимый уровень общения и взаимодействия с людьми требуется для работы в данной должности?- Какова степень широты управления людьми, процессами необходима?

14. Бланк оценки

15. Диаграмма оценки должностей по филиалам

16. Оценка должностей по балльно-факторному методу в ФИЛИАЛАХ (фрагмент)

17. МАТРИЦА ГРЕЙДОВ

18. Диаграмма оценки должностей по Головному банку

19. Категоризация филиаловпо показателю производительность труда:«прибыль + резерв на 1 сотрудника» в среднем в месяцКорректировка на региональный коэффициент.Для расчета вилок зарплат применялись коэффициенты категорийности филиалов относительно базового 1 2 3 4 5 кат. 2 1,8 1,7 1,5 1

20. Пример диапазонов зарплат по грейдам: 5 категория

21. Пример оплаты по вилкам грейдов

22. Позиционирование в Грейде: внутренняя стоимость Грейд 10 447 - 537 - 626 1-я ур. 2-я ур. 3-я ур. В зависимости от специфики должности фиксируем 3 уровня оплаты труда в грейде: 1 уровень – В среднем платим по действующему ШР 2 уровень – В среднем платим на 15% выше 3 уровень - В среднем платим на 30% выше

23. Изменения в системе постоянной части оплаты • Каждый грейд имеет диапазон в величине окладов: • Минимум (1 уровень) • Средний (2 уровень) • Максимум (3 уровень) • Грейдовые диапазоны окладов (вилки) для филиалов зависят от их категории по производительности труда и регионального коэффициента • Комитет по вознаграждениям 1 раз в квартал рассматривает предложения руководителей по изменению оплаты труда внутри грейда. • Соотношение постоянной-переменной части для бизнес- и «не-бизнес» подразделений: 65/35 и 75/25

24. Категории подразделений и соотношение постоянной - переменной частей

25. Изменения в системе распределения переменной части по KPI • Периодичность премиальных выплат: ежемесячно • Упрощение KPI • Сокращение количества до 1-4 KPI на 1 сотрудника: простой и понятный расчет. • Качественная оценка: для многих должностей (особенно «не-бизнес» подразделений) – экспертная по Оценочным листам. • Для ФИЛИАЛОВ: Фонд премирования после расчета в ГБ и корректировки передается в Филиалы • Управляющие САМИ распределяют Фонд, руководствуясь методикой, предоставленной Сектором вознаграждения. • Матрица «штрафов» • Контроль со стороны Сектора вознаграждения

26. Примеры индивидуальных KPI для филиала

27. Оценочный лист управляющего - вариант

28. Показатели в филиалах

29. Оценочный лист для бухгалтера

30. Матрица «типичных» дисциплинарных санкций и штрафов

31. Перечень бенефитов - это деньгикоторые компания выделяет сотруднику помимо зарплаты • Медицинскую страховку (включая страхование членов семьи). • Оплата больничных дней. Например, как минимум 3-5 дней в году, взятых сотрудником по болезни оплачиваются за счет бенефитов без оформления больничного листа. • Пенсионное страхование. • Оплата отпускных и праздничных дней. В западных компаниях, если сотрудник работает без бенефитов, то все отпуска и праздники идут только за его счет. • Оплата «персональных дней». Например, если сотруднику нужно встретить родственника в аэропорту, то работая без бенефитов, он берет день за свой счет. Имея бенефиты, сотрудник может взять определенное количество дней в году на личные нужды. • Оплата дней к отпуску «за выслугу лет». В зависимости от проработанного стажа, сотрудник может взять дополнительно к отпуску несколько дней. • Оплата питания (обеды, чай, кофе) • Оплата мест в детских учреждениях • Предоставление возможности сотрудникам отдыхать в пансионатах и домах отдыха (с полной или частичной оплатой) • Предоставление туристических путевок в места отдыха (возможно, для лечения). • Оплата спортивных занятий (членства в спортивных клубах) • Оплата мобильных средств связи • Предоставление денежных ссуд на льготных условиях, кредитование сотрудников • Право работы по совместительству • Ценные подарки • Оплата проживания (аренды квартиры) • Предоставление автомобиля с персональным водителем • Качественная компьютерная техника (ноутбук, большие LCD экраны и т.п.) • Отдельные кабинеты (мебель) и их местоположение

32. Моральные стимулы • Встречи руководства компании с рядовыми сотрудниками • «Банк нерабочих дней»: отгулы и отпуск • Организованные «выходные дни». • Обучение и командировки по обмену опытом • Желанный Иняз • Реализуйте их идеи • Благодарности, грамоты, доска Почета, звания «Идеального работника», «наставник молодежи», «старейшина банка» и т.п.) • Эталонные знаки отличия - отличник качества, ударник месяца, самый прибыльный коллектив; соревновательные - победитель соревнования, лучший по профессии, победитель конкурса • Спасибо по-особому

33. Выводы Система вознаграждения: • Постоянная часть построена на ценности должности (функции) внутри банка • Переменная часть зависит от индивидуальных количественных и качественных показателей • Система штрафов основана на матрице ошибок • Четкая система (перечень в соответствии с грейдами) бенефитов и нематериальных стимулов Результаты введения системы вознаграждения в пилотных филиалах: выполнение плана по прибыли на 110%, по доходоприносящим активам – на 115%