Przerobiona lekcja projektowa z audytu ERP

1. Poufne Przerobiona lekcja projektowa z audytu ERP • Kronopol • Pytanie Prezesa„Źle wdrożono ERP czy nie ten system kupiłem?” • Diagnozapoziom dojrzałości procesów: „nieuświadomione” • „Start me up”uzyskać możliwość mierzenia procesówpotencjał usprawnień wyrażać przy pomocy liczbrealizować usprawnienia najbardziej korzystne dla biznesu

2. Poufne • Punkt wyjścia analiza SWOT: słabości wdrożenia • Płytkie wykorzystanie systemu ERP (głównie finanse) • Duża liczba „bypass’ów” - zbudowano alternatywny obieg informacji (xls, telefony, e-mail, codzienne spotkania) • Nieefektywne wsparcie dla użytkowników końcowych • Zdarzenia gospodarcze nie są rejestrowane on-line • Wielkość i wartość zapasu nie jest prowadzona on-line • . . . Logika analizy SWOT pozwoliła zrozumieć dylemat Prezesa: „albo źle wdrożony, albo nie ten kupiłem”, ale nie pozwoliła udzielić odpowiedzi. Dlatego postanowiono dogłębnie przeanalizować poziom dojrzałości procesów oraz ich integrację z prowadzonym biznesem. Głównym komponentem procesu biznesowego są ludzie. To czy tworzą zespół, tzn. to czy tak samo rozumieją cel biznesowy do osiągnięcia oraz problemy z którymi muszą sobie poradzić decyduje o sposobie organizacji pracy i wykorzystaniu narzędzi ( w tym systemów IT). Powyższy kierunek analizy okazał się skuteczny i nie tylko pozwolił znaleźć odpowiedź na pytanie Prezesa, ale również zdefiniować program naprawczy („start me up”)

3. Poufne • Poziom dojrzałości: procesy nieuświadomione • Sprzedaż: „Produkcja za wolno reaguje na potrzeby klientów”. Produkcja: „Sprzedawcy źle prognozują! Linie zajęte nie tym co trzeba”. Strategia sprzedawcy: „O godz. 7:00 raportują produkcję do ERP. Przyjdę wcześniej, by przed kolegami zarezerwować w ERP produkcje dla siebie (zablokuje zapas na nieistniejących klientów). Więcej sprzedam, większą premię dostanę.” Ponieważ nie zawsze „indywidualny” zapas sprzedawcy znajdował klientów, w magazynie zalegały zablokowane zapasy, chociaż byli na nie klienci przypisani do innego sprzedawcy. • „start me up” • Najpierw zidentyfikowano model produkcji: ok. 500 produktów oferowanych jako kolekcja w dostępności ciągłej („od ręki”, z półki). Następnie pracując ze sprzedażą ustalono czego oczekują klienci. Czym można konkurować? Jak mierzyć konkurencyjność oferty? Okazało się, że Klienci oczekują zarówno wysokiej jakości produktów jak i najwyższego poziomu obsługi. Z tym, że tylko poziom obsługi decyduje o konkurencyjności oferty, bo wysoka jakość produktów jest standardem. • Jako KPI poziomu obsługi przyjęto OTIF (wskaźnikiem perfekcyjnego zamówienia). Po wyjaśnieniu jak się go nalicza, pracując osobno ze sprzedażą, a osobno z produkcją zinwentaryzowano problemy, które należy rozwiązać, aby mierzenie tego wskaźnika było możliwe i by osiągnąć oczekiwany przez klientów poziom. • Po dogłębnym zrozumieniu sytuacji, konsultanci zorganizowali moderowane warsztaty, które pozwoliły ludziom zrozumieć, że dzieli ich nie wzajemna niechęć osobista, a potrzeba realizacji sprzecznych celów! Dzięki takiemu podejściu ludzie otworzyli się na współprace, której efektem było zorganizowanie procesów na zaawansowanym poziomie dojrzałości: pomiar procesów prowadzony cyklicznie, potencjał usprawnień wyrażany liczbowo.

4. Poufne Przykładem wyrażania potencjału usprawnień liczbowo jest wymnożenie: ABC zapasu produktów przez sprzedaż produktów do klientów ABC. Analiza ta pozwala ustalić, które zapasy są zasobem pozwalającym świadczyć wysoki poziom obsługi, a które nieuzasadnionym kosztem. Wykorzystanie możliwości ERP w zakresie planowania produkcji obarczone było postrzeganiem oferowanej kolekcji ok. 500 w taki sam sposób jak klienci: wszystkie 500 produktów dostępne „od ręki” i dla wszystkich. Podejście takie było bardzo kosztowne i na dodatek nie zawsze realne. Pierwszym krokiem na drodze do optymalizacji produkcji było zdefiniowanie co jest produkowane na magazyn, a co i dla kogo na zlecenie Klienta. Najpierw zidentyfikowano, dla których produktów prognozowanie trendów w popycie daje na tyle wysoki poziom trafności, że produkcja na magazyn jest właściwym rozwiązaniem. Posiadany zapas produktu neutralizuje niedoskonałość prognozowania. Wysokość zapasu jest parametrem pozwalającym dostosować podaż do popytu. Zdefiniowanie co warto produkować na magazyn pozwoliło określić ile mocy produkcyjnych można przydzielić do obsługi produkcji na zlecenie. Zwiększanie udziału produkcji na zlecenie skutkuje zwiększaniem kosztów (przezbrojenia, zapas produkcji na magazyn, …). Dlatego sukcesywnie pracowano nad zdefiniowaniem dla kogo opłaca się być elastycznym i przezbroić linie wykorzystywane zarówno do produkcji na magazyn jak i na zlecenie. Szukanie optymalnego udziału produkcji na magazyn i produkcji na zlecenie to zadanie optymalizacyjne wymagające wsparcia IT, które przekracza możliwości klasycznego systemu ERP.