Teil 1: Personal

1. Teil 1: Personal 5 Personalführung 5.1 Führungsstile und Führungsmodelle 5.2 Personalmotivation 5.2.1 Grundlegende Motivationstheorien 5.2.2 Betriebliche Motivationselemente - Entgelt- und Vergütungssysteme - Arbeitsinhalt und Arbeitsorganisation - Arbeitszeit 5.3 Mitarbeiterbeurteilung und Mitarbeitergespräch 6 Personalentwicklung 6.3.1 Begriff 6.3.2 Instrumente der Personalentwicklung 6.3.3 Funktionen der Personalentwicklung 7 Personalfreisetzung 7.1 Ursachen der Freisetzung 7.2 Formen der Freisetzung Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

2. Handlungstheoretische Definition von Führung Grundstruktur:* Akteur A Situation C Y führt in Bezug auf Handlung X Akteur B die aus und bewirkt in der Vorgesetzte(r), Führer, Leiter, Chef,… MitarbeiterIn, Untergebene(r), Geführte(r).... Problemfeld (sachlicher, zeitlicher, sozialer Art) Informieren, Motivieren, Bestrafen, Ziele setzen.. Ziele, Ergebnisse, Ereignisse Führung ist als Prozess zielbezogener Verhaltensbeeinflussung zu verstehen. Die sachliche Dimension: Zielerreichung! Führungsaufgaben:  Planung, Steuerung, Kontrolle  Koordination, Aufgabenintegration Im Führungsaspekt sind zwei Dimensionen enthalten: Die soziale Dimension: Intersubjektivität, d.h. Beziehungen zwischen Subjekten (Personen, Menschen) Führungsaufgaben:  Motivation  Sozialintegration *) In Anlehnung an: Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen, Stuttgart 2002, S.31 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

3. Der Führungswürfel Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

4. Führungsstile Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

5. Sollte und D. h. • ein Führer die Mitarbeiter in Abhängigkeit von der Zielerreichung belohnen • den Mitarbeitern Mittel und Wege eröffnen, die zur Belohnung führen können • 3. dem Zielbildungsprozess kommt ein entscheidender Motivationsanteil zu! Umsetzung der Weg-Ziel-Theorie (Erwartungswert-Theorie)in praktisches Führungsverhalten • Menschen verfolgen Ziele, die unterschiedliche Wertigkeiten haben • Zur Erreichung sind Anstrengungen / Tätigkeiten / Leistungen erforderlich • Diese Anstrengungen haben unterschiedliche Erfolgschancen Folglich Folglich muss der Vorgesetzte • Ziele klar und präzise formulieren • Sinn und Zweck der Ziele verdeutlichen (begründen bzw. nachvollziehbar machen) • Permanent Feedback über den Status der Zielerreichung geben Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

6. MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen I 1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden? 1. Was soll durch MbO hauptsächlich erreicht werden? • Mitarbeiter sollen zielorientiert handeln • Unterstützung für objektive und leistungsgerechte Entlohnung • Förderung von Eigeninitiative und Leistungsmotivation • Partizipative Führungsmethoden • Entlastung der Führungsspitze • Höhere Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen / den Unternehmenszielen Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

7. MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen II 2. Die zentralen Instrumente / Kernbestandteile von MbO • Klare Zielformulierungen, Stellenbeschreibungen (Wer ist wofür verantwortlich?  MbD- • Technik / Regelung von Ausnahmesituationen  MbE-Technik) • Organisatorische Regelung des Zielbildungsprozesses / Planungsprozesses: • Top Down: Ableiten von Einzelzielen aus Organisationszielen („Herunterbrechen“ • der obersten Unternehmensziele auf Geschäftsbereiche, Abteilungen, • Arbeitsgruppen, Mitarbeiter) • Bottom Up: Entwicklung der Ziele von „unten“ Down Up: Gegenstromverfahren • Präzisierung und „Verankerung“ der vereinbarten Ziele in Leistungsstandards und als Kontrolldaten (-punkte) • Kontinuierliche Ziel-Ergebnis-Analysen (Soll-Ist-Vergleiche) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

8. MbO – Ziele, Instrumente und kritische Anmerkungen III 3. Kritische Anmerkungen und Würdigung • MbO benötigt: • Leistungsfähiges PIK (Planungs-, Informations- und Kontrollsystem) • Adäquate Ausbildung der Mitarbeiter • Partizipativer Zielbildungsprozess ist zeitaufwendig – Überwindung der Anfangshindernisse ist besonders problematisch • Gefahr von überhöhtem Leistungsdruck bei unsachgemäßer Vorgehensweise wie z. B. unklaren Zielformulierungen, nicht-paritzipativer Führung im Rahmen der Zielbildung • Probleme bei „Zielverbünden“ über Abteilungs- / Gruppengrenzen hinweg • Insgesamt ein „offenes“ Konzept, in dem kooperative Führungsstile, MbD- und MbE-Verfahren gut integrierbar sind. • Theoretisch recht gut untermauert: sowohl durch motivationstheoretische Untersuchungen als auch von der Erwartungswert-Theorie (Weg-Ziel-Denken) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

9. Motivation Motivation ist ein hypothetisches Konstrukt, das aus einem Wechselspiel von aktivierenden und kognitiven Pro- zessen besteht. Aus diesem Wechselspiel entsteht die Qualität, Richtung, Intensität und Dauer von menschlichen Handlungen. Die aktivierenden Komponenten sind vor allem von der Stärke und der Qualität der Emotionen be- stimmt. Die kognitiven Komponenten sind vor allem für die Steuerungsvorgänge des menschlichen Verhaltens verantwortlich. Motivation = Aktivierung (primäre + gelernte Emotionen) + kognitive Zielorientierung (Wahrnehmungs- und Bewertungsprozesse) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

10. Werte und Bedürfnisse MOTIV-Pyramide nach Maslow Selbstverwirklichungs-Motive Wertschätzungs-Motive Soziale Motive Sicherheits-Motive Physiologische Motive Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

11. Motivationstheorien Quelle: Olfert: Personalwirtschaft (2010), S.32 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

12. Motivationstheorien VIE-Theorie nach Vroom Instrumentalität Motivation Erwartung Valenz x x = Valenz ist die subjektive Belohnung, die mit dem Erreichen des Ziels verbunden ist. Instrumentalität ist Ausdruck für die Wahrnehmung eines Individuums hinsichtlich der Eignung einer Handlung als Mittel zur Zielerreichung. Erwartung ist die subjektive Einschätzung der Wahrscheinlichkeit eines Individuums, dass eine bestimmte Handlung zu einem erfolgreichen Ergebnis führt. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

13. BetrieblicheAnreizelemente Betriebliche Anreizelemente Materielle Anreizelemente Immaterielle Anreizelemente Lohn/ Gehalt Sonstige Entgelte Arbeitsinhalt Arbeitsort/ -platz Arbeitszeit Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

14. Entgeltformen Entgelt Lohn/ Gehalt Sonstige Entgelte Grundlohn Ergänzender Lohn Vergütungen für besondere MA-Leistungen Erfolgsabhängige Vergütungen Zeitlohn Akkord-lohn Prämien- lohn Zuschläge Erfinder- prämien Verbesserungs- voschlags- prämien Erfolgs-beteiligung Kapital- beteiligung Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

15. Arbeitsentgelt als Motivationsanreiz Arbeitsentgelt als Motivationselement besteht aus Entgelt für geleistete Arbeit / Tätigkeit Personalnebenleistungen /-kosten • Sonderzahlungen (Gratifikationen, Urlaubsgeld...) • Vergütung arbeitsfreier Tage (bez. Urlaub, Lohnfortzahlung im Krankheitsfall) • Vorsorgeaufwendungen (freiwillige Sozial-/ Unfallversicherung) • Aufwendungen für berufliche Weiterbildung (Lehrgangskosten) • Sonstige Personalnebenkosten (Zuschüsse für Kantine, Wohnung...) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

16. Entgeltarten und ihre Verhaltensergebnisse erwartete Verhaltensergebnisse Entgeltart Basisaufwand • Fixer Bestandteil • variabler Bestandteil • Seniorität • Erfolg • Leistung • Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit bei Erfüllung des Gleichbehandlungsgebots • Lange Betriebszugehörigkeit • Höhere Qualität der Arbeit • Höhere Quantität der Arbeit • Höhere Kooperation, höhere Quantität und Qualität Individuell Gruppe Zusatzaufwand • Teilnahmeentscheidung, Zufriedenheit, gutes Organisationsklima • Sonderzahlungen • Arbeitsfreie Tage • Altersversorgung Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

17. Dimensionen der Qualität der Arbeit • Autonomie (Selbst- und Mitbestimmung, Entscheidungsfreiheit) • Komplexität und Lernchancen (Qualifizierungsangebote) • Variabilität und Aktivität (Reichhaltigkeit der Tätigkeit) • Kooperationserfordernisse und soziale Unterstützung • Kommunikationsmöglichkeiten (informelle Beziehungen) • „Ganzheitlichkeit“ und „Sinnhaftigkeit“ (Transparenz) Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

18. Arbeitszeitgestaltung: Beispiel I Unregelmäßig reduzierte Wochenarbeitszeit (100 %) 88 % Mo Di Mi Do Fr • Vereinbarung: • Grundsätzlich ist eine flexible Verteilung der Arbeitstage möglich. • Wenn Tage frei genommen werden, sollte dies, laut Vertrag, zwei Monate vorher vom Stelleninhaber angekündigt werden. • Der Zeitrahmen des Unternehmens ist von erster Priorität bei der Verteilung der freien Tage. • Er arbeitet jährlich 30 Tage (ca. 12 %) weniger als üblich, wobei diese Reduktion der Arbeitszeit in mehreren Schritten erfolgte (12, 14, 30 Tage). • Er bezieht ein kontinuierliches Entgelt von ca. 88 % des Vollzeitentgelts. Leiter der Abteilung Aus- und Weiterbildung (AT-Angestellter) Persönliche Situation Aufgaben-Situation • Er war vorher Vollzeit • beschäftigt • In Teilzeit arbeitet er vorallem deshalb, um seiner Tätigkeit als Inhaber einer Unternehmensberatungnachkommen zu können • Er ist direkter Vorgesetzter von drei Mitarbeitern. • Als Dienstleister stellt er bei Anfragen nach seiner Leistung das in seinem Zeitrahmen mögliche Leistungspotential zur Verfügung. • Auf Anforderungen nach seiner Dienstleistung muss er flexibel reagieren Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

19. Arbeitszeitgestaltung: Beispiel II Regelmäßigreduzierte Tagesarbeitszeit (100 %) 70 % Mo Di Mi Do Fr • Vereinbarung: • Sie arbeitete anfangs an vier Tagen in der Woche (Dienstag bis Freitag) 70 % der normalen Arbeitszeit. • Heute arbeitet sie wieder an fünf Tagen in der Woche, wobei sie aber normalerweise den Arbeitsplatz im Verlauf des Nachmittags verlässt. Abteilungsdirektorin (AT-Angestellte) Persönliche Situation Aufgaben-Situation • Sie hat keine Personal- und • Führungsverantwortung. • Innerhalb der Kreditüber- • wachung ist sie für Filialen • in Paris, Brüssel und • Österreich zuständig. • Trotz hoher Verantwortung (Summen in Millionenhöhe) hat sie keinen direkten Kundenkontakt • Sie äußerte als junge Mutter den Wunsch, Teil- zeit zu arbeiten. • Eine Tagesmutter küm- mert sich um ihren • Sohn. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

20. Tages- / Wochen- Arbeitszeit • Bestehende • Arbeitszeit-regelungen • Gleitzeit • Swingtime • Überstundenfreizeit- bonus • Job Sharing • 58er Regelung freie Stunden Monatsarbeitszeit freie halbe / ganze Tage Jahresarbeitszeit freie Wochen Lebensarbeitszeit Ruhestands-regelungen • Grundlage für das Arbeitszeitmodell bei Hewlett-Packard ist der • mitarbeiterorientierte Führungsstil • Mitarbeiter sind unser größtes Vermögen • Vertrauen zu den Mitarbeitern • Gleichbehandlung aller Mitarbeiter • Verantwortung liegt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern Arbeitszeitmodell von Hewlett-Packard Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

21. 39 3 32 Jahresarbeitszeitkonten Lebensarbeitszeitkonten Keine flexiblen Arbeitszeiten Arbeitszeitkonten So viel Prozent der Unternehmen boten ihren Mitarbeitern im Jahr 2004 folgende Formen der Arbeitszeitflexibilisierung: 1 1 bis 9 Beschäftigte 18 50 10 bis 19 2 45 26 20 bis 199 200 bis 999 50 5 15 1000 und mehr 8 7 52 Befragung von mehr als 20.000 deutschen Unternehmen im Herbst 2004; Mehrfachnennungen; Rest zu 100: sonstige Flexibilisierungsformen wie etwa Telearbeit und Gleitzeit Quelle: iwd (Institut der deutschen Wirtschaft Köln), Heft 15, Jg. 34, 10.April 2008, S.8 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

22. Synopse wichtiger Formen variabler Arbeitszeit Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

23. Mitarbeiterbeurteilung: Struktur und Funktionen Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

24. Mitarbeiterbeurteilung: Kriterien und Bewertungsverfahren Die wichtigsten Beurteilungskriterien (in Anlehnung Weber & Popp, 1989) • Organisationsfähigkeit • Verantwortungsbewusstsein • Innovationsfreudigkeit • Zuverlässigkeit • Kontaktfähigkeit • Loyalität • Verhandlungsgeschick • Kreativität, Improvisationstalent • Selbstvertrauen, Selbstsicherheit • Öffentlichkeitsarbeit • Fähigkeit zur Kooperation, Teamgeist • Fachkenntnisse • Korrektheit und Qualität der Arbeitsausführung • Leistungsbereitschaft • Motivation der Mitarbeiter • Kritisches Denken, Entscheidungsfähigkeit • Kommunikationsfähigkeit • Einsatzbereitschaft • Klare Zielsetzungen • Selbstständigkeit • Urteilsvermögen • Strategische Planung • Überzeugungskraft • Belastbarkeit, Ausdauer • Wirtschaftliches Denken • Delegationsfähigkeit • Flexibilität • Durchsetzungsvermögen Beispiel für eine Einstufungsskala mit verbaler Verankerung ++ + Fachkenntnisse: 0 ++ hervorragende Fachkenntnisse, kann selbst schwierige Fragestellungen eigenständig bearbeiten + überdurchschnittliche Fachkenntnisse, kann schwierige Fragestellungen weitgehend eigenständig bearbeiten 0 Fachkenntnisse entsprechen den Anforderungen des Arbeitsplatzes - Fachkenntnisse entsprechen nicht immer den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt gelegentlich Hilfestellung -- Fachkenntnisse entsprechen nicht den Anforderungen des Arbeitsplatzes, benötigt ständig Hilfestellung Quelle: Stehle, Willi: Mitarbeiterbeurteilung, in: Rosenstiel, L. von u.a.(Hg.): Führung von Mitarbeitern, 3. Aufl. Stuttgart 1995, S.198 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

25. Ziele der Personalentwicklung Ziele Aus Unternehmensperspektive Aus Mitarbeiterperspektive Generelles Ziel: Optimale Nutzung der Human Resources des Unternehmens Generelles Ziel: Berufliche Weiterentwicklung und persönliche Entfaltung Spezifische Ziele: Spezifische Ziele: • Auswahl der Mitarbeiter und adäquate • Platzierung an den entsprechenden • Stellen (Arbeitsplätzen) • Erhaltung und Förderung der beruflichen • Qualifikation der Mitarbeiter • Langfristige Sicherung der qualifizierten • Mitarbeiter • Identifizierung und Förderung von • Nachwuchskräften (Karriereplanung) • Stärkung des Unternehmensimages • Verbesserung der persönlichen • Qualifikation und damit Erhöhung • der Anpassungsfähigkeit an neue • Arbeitsplatzanforderungen • Verbesserung der Einsatz- und • Laufbahnmöglichkeiten • Verbesserung/Erhöhung der indivi- • duellen Position, des Status und des • Einkommens • Verbesserung der persönlichen Ent- • faltung des Mitarbeiters und eine • damit verbundene Erhöhung der Mit- • arbeiterzufriedenheit Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

26. Instrumente/Methoden der Personalentwicklung Einarbeitungsplanung Karriereplanung Ausstiegsplanung Into the job On the job Out of the job • Arbeitsplatzwechsel • (job rotation) • Aufgabenerweiterung • (job enlargement) • Arbeitsanreicherung • (job enrichment) • Anlernprogramme • Traineeprogramme Near the job • Workshops • Lernwerkstatt • Qualitätszirkel Off the job • Fernunterricht • Assessment Center • Bildungsurlaub Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

27. Funktionen der Personalentwicklung Abstimmungsfunktion Versorgungsfunktion Motivationsfunktion • Bereitstellung qualifizierter • Mitarbeiter • Identifizierung und Förderung • von Nachwuchskräften • Eröffnung von Aufstiegs- • chancen • Informationen über beruf- • liche Entwicklungschancen • Erweiterung von Aufgaben- • bereichen • Transparenz über die • organisatorischen Arbeits- • anforderungen und die • damit zusammenhängenden • persönlichen Chancen • Vermeidung/Verminderung • von Überforderungen/falschen • Hoffnungen auf Unternehmens- • und Mitarbeiterseite Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

28. Personalfreisetzung/ -stellung Ursachen für Personalfreisetzung Organisatorische Ursachen Strukturelle Ursachen Konjunkturelle, saisonale Ursachen Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

29. Versetzung Entlassung, Kündigung Förderung des freiwilligen Ausscheidens Ausnutzung natürlicher Personalabgänge Vertikal (aufwärts, abwärts) Hori- zontal Personalfreisetzung/ -stellung Formen der Personalfreistellung Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse Arbeitszeitverkürzung Teilzeit-arbeit Kurzarbeit Quelle: In Anlehnung an Hentze: Personalwirtschaftslehre, 1995, S.273 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

30. Personalfreisetzung 1 Ordentliche Kündigung • Sie bedarf keiner sachlichen Begründung, wenn auf das kündigende Unternehmen das Kündigungsschutz-gesetz (KSchG) nicht anwendbar ist. • Das KSchG greift erst ab einer Beschäftigungszeit von mehr als 6 Monaten. • Das KSchG findet Anwendung, wenn ein Unternehmen mehr als 10 Arbeitnehmer beschäftigt (Basis:>30h / Woche Arbeitszeit = 1 Arbeitnehmer). • Wenn das KSchG Anwendung findet, ist eine ordentliche Kündigung ungerechtfertigt, wenn • sie nicht persönlich- verhaltens- oder betriebsbedingt, ist. • sie gegen Richtlinien verstößt, die mit Betriebsrat oder Gewerkschaft ausgehandelt wurden. • der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt werden kann. • der betroffene Arbeitnehmer an einem anderen Arbeitsplatz im Unternehmen weiterbeschäftigt werden kann. • Einen besonderen Kündigungsschutz genießen • Auszubildende • Betriebsratsmitglieder • Schwangere und Mütter • Schwerbehinderte • Wehrdienstleistende. Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

31. Eine ordentliche personenbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person dauerhaft krank ist, die krankheitsbedingte Minderung der Leistungsfähigkeit mit unzumutbaren betrieblichen Beeinträchtigungen einhergeht und wenn der betroffene Arbeitnehmer außerordentlich häufig wegen der fraglichen Krankheit gefehlt hat, sodass weiter mit krankheitsbedingten Fehlzeiten zu rechnen ist (Grundsatz der Verhältnismäßigkeit ist zu beachten). trotz Konstanz der Anforderungsstruktur nicht mehr in der Lage ist, die an ihn gestellten Aufgaben zu erfüllen. Eine ordentliche verhaltensbedingte Kündigung ist gerechtfertigt, wenn die betroffene Person eine Pflichtverletzung im Leistungbereich (z.B. Minder- oder Schlechtleistung) Vertrauensbereich (z.B. Fälschung, Diebstahl) Betrieblichen Bereich (z.B. Störung des Betriebsablaufes) begeht. Personalfreisetzung 2 Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth

32. Ist gerechtfertigt, wenn Anstellungsbetrug vorliegt. eine dauernde oder anhaltende Arbeitsunfähigkeit vorliegt. beharrliche Arbeitsverweigerung oder Arbeitsvertragsbruch vorliegt. grobe Verletzungen gegen die Treuepflicht oder Verstöße gegen das Wettbewerbsverbot vorliegen. Ist durch den Arbeitnehmer gerechtfertigt, wenn dauernde Unfähigkeit zur Fortsetzung der Arbeit vorliegt. der Lohn oder das Gehalt nicht gezahlt wird. eine Tätlichkeit oder erhebliche Ehrverletzung vorliegt. Eine außerordentliche Kündigung ist nur als letztes Mittel möglich ( Subsidiaritätsprinzip der Kündigungsstufen). Betrifft die Änderung einzelner Inhalte des Arbeitsvertrages. Auch Änderungskündigungen fallen unter das KSchG. Wird die Änderungskündigung vom Arbeitnehmer oder vom Arbeitgeber nicht akzeptiert, endet der gesamte Arbeitsvertrag (unter Berücksichtigung geltender Kündigungsfristen). Personalfreisetzung 3 Außerordentliche Kündigung Änderungskündigung Personal und Organisation Prof. Dr. Richard Roth