«Трансформация задач ИТ в связи со сменой собственника »

1. «Трансформация задач ИТ в связи со сменой собственника» П.В.Пестряков, Заместитель генерального директора по ИТ, ОАО «ОГК-4» 29 мая 2008 г Португалия Майорка 10.40 – 11.00

2. Russian power generation reform HYDRO OGK OGK-1 OGK-2 OGK-3 GRES OGK-4 CHPP OGK-5 HEPP OGK-6 • Installed capacity • Asset value • Avarage equipment wear TGK-1 TGK-2 TGK-3 TGK-9 TGK-4 TGK-5 TGK-10 TGK-6 Far East Generation Company TGK-13 TGK-7 TGK-11 TGK-8 TGK-14 TGK-12

3. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА Продажи электроэнергии, млн. кВтч СМОЛЕНСКАЯ ГРЭС 630 МВт/66 ГКал/ч CAGR 8% • Год ввода:1978–1985 • Объем продаж в 2006: 2 330 ГВтч • Топливо: газ (71.6%) • Общая установленная мощность – 8 630 МВт • Фокус на производстве и продаже электроэнергии • ~7% установленной мощности тепловой генерации России • Совокупный объем продаж электроэнергии в 2006г - 51 304 ГВтч • Крупнейшая по объему продаж тепловая оптовая генерирующая компания в России • Темп роста отпуска, превышающий средний темп роста энергопотребления в России • Современные гренерирующие активы, асположенные в трех ОЭС с высокими темпами роста энергопотребления • Выручка 26,1 млрд. руб и EBITDA 2,2 млрд руб по итогам 2006 года ШАТУРСКАЯ ГРЭС 1 100 МВт/344 Гкал/ч • Год ввода:1971–1986 • Объем продаж в 2006: 4 599 ГВтч • Топливо: газ (83.6%) Источник: данные Компании СУРГУТСКАЯ ГРЭС-2 4 800 МВт/840 Гкал/ч • Год ввода:1985–1988 • Объем продаж в 2006: 32 972 ГВтч • Топливо: газ (100%) ЯЙВИНСКАЯ ГРЭС 600 МВт/69 Гкал/ч Финансовые показатели • Год ввода:1963–1965 • Объем продаж в 2006: 4 420 ГВтч • Топливо: газ (98.2%) БЕРЕЗОВСКАЯ ГРЭС 1 500 МВт/860 Гкал/ч • Год ввода:1987–1991 • Объем продаж в 2006: 6 983 ГВтч • Топливо: уголь (99.8%) Источник: финансовая отчетность Компании по МСФО Примечание: EBITDA очищена от прибыли по сторнированию резерва по переоценке ОС

4. FLEXIBLE FUEL MIX AND PROXIMITY TO FUEL SOURCES Surgutskaya GRES-2 Berezovskaya GRES • Significant coal reserves are located near Berezovskaya GRES • Coal is delivered by transporter directly from the open pit mine • Surgutskaya GRES-2 consumes associated gas extracted in close proximity to the station • SGRES-2 is independent from Gazprom’s gas pipeline infrastructure • Yaivinskaya GRES, Smolenskaya GRES and Shaturskaya GRES can substantially alter their fuel mix depending on relative fuel price dynamics Gas production Coal mining 14 km 2км 2км SGRES-2 BGRES Share of coal consumption Share of gas consumption 100% 20% Yaivinskaya GRES 98% 30% 100% Smolenskaya GRES 72% 20% 100% Shaturskaya GRES 84% 0% 20% 40% 60% 80% 100% Actual 2006 Technically feasible Source: OGK-4 Source: OGK-4

5. E.ON – один из мировых лидеров в электроэнергетическом и газовом секторах Показатели на 2006г.1 Позиции на рынке Возобнов.энергия Ср. Запад-Кентукки, США # 7 - ветрогенераторы4 # 1 в выработке энергии # 1 в рознице энергия/газ Северная Европа • 30 миллионов клиентов • 400 ТВтч электроэнергии • 949 ТВтчгаза • Продажи - 64,1 млрд. евро • EBITDA -11,8 млрд. евро 2 • 80 600 сотрудников #4 в выработке энергии #3 в рознице энергия/газ Великобритания Поставки газа в Европу #2 в выработке энергии #2 в рознице энергия/газ #1 в газоснабжении Россия Франция Среди ведущих произ- водителей энергии5 #3 в выработке энергии3 ЦВЕ вкл. Германию Испания #2 в выработке энергии #1 в рознице энергия/газ #4 в выработке энергии3 #4 в рознице/распр. энергии3 Италия #3-4 в производстве энергии3 #5 в рознице/распр. газа 1В соответствии с МСФО 2Откорректировано 3Включает активы Viesgo/ Endesa Europa, сделка незавершена 4Включает Airtricity, сделка незавершена 5С ОГК 4 5

6. Интегрированная бизнес-модель E.ON включает всю цепочку создания стоимости энергии и газа Энергия Газ Генерация Добыча газа 76 ГВт1атомных, угольных, газовых, гидро- и возобновляемых электростанций Крупнейший портфель по поставкам газа в Европу, собственная доля в выработке газа Крупные магистральные сети в Германии, распределительные сети в нескольких странах Крупные магистральные сети в Германии, распределительные сети в нескольких странах Сети Сети Сбыт Сбыт 23 млн. потребителей (большинство) 7 млн. потребителей газа (большинство)

7. Сделка состоялась

8. Жизненный цикл M&A ВЫБОР СДЕЛКА ИНТЕГРАЦИЯ СТРАТЕГИЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ БИЗНЕСА СТРАТЕГИЯ M&A Поиск мишени Высокоуровневая оценка Установление отношений Формирование предложения Исследование компании ДОГОВОР Независимая оценка Организация процесса Планирование Интеграция Источник финансиро-вания Уточнение цены АНОНС ПЕРЕХОД УПРАВЛЕНИЯ

9. Когда интеграция действительно нужна? Степень интеграции зависит от характера сделки В случае идентификации мест интеграции необходимо проводить ее в ускоренном темпе Даже в случае полной интеграции этот процесс должен носить поэтапный характер с выбором разных точек достижения синергетического эффекта • ПОЛНАЯ • Принятие доминирующей культуры или объединение • ИЗБИРАТЕЛЬНАЯ • Сохранение разных культур; гармонизация в местах интеграции • МИНИМАЛЬНАЯ • Усовершенствование существующей культуры 80% сделок находятся где-то посередине! Степень интеграции Характер сделки • Активные инвестиции • Слабо влияют на основной бизнес • Малое дублирование функций • Масштабирование бизнеса • Усиливает основной бизнесза счет новых продуктов и/или клиентов • Большое функциональное дублирование

10. Выбор модели корпоративного управления Оператор Операционная • Вырабатывать и исполнять планы и решения • Проверять и визировать все финансовые и операционные данные • Внедрить стандартные операционные процедуры; делегировать их исполнение менеджерам компании Менеджер • Мотивировать бизнес-единицы и продвигать использование наилучших практик • Управлять межорганизационными функциями и процессами; выработать стандарты для внутренних процессов • Проводить координационные советы по взаимодействию и синергиям Межорганиза-ционная Архитектор Тип требуемой корпоративной вовлеченности • Разработать рамочную стратегию, позволяющую бизнес-единицам продвигать собственные инициативы • Проводить анализ ведения бизнеса и выдвигать высокоуровневые инициативы Стратегическая Холдинг • Финансовое целеполагаение, расширение бизнеса • В качестве исключения, вмешиваться в процессы для обеспечения достижения целей • Продавать бизнес в оптимальный момент/по оптимальной цене Финансовая Самостоятельный бизнес Только исполнение Степень подотчетности

11. 4 способа повысить эффективность сделки Интегрируйте не только бизнес, но и культуры Начните интеграцию вместе с «дью дилидженс» Процедура «дью дилидженс» • совместная работа по интеграции • информирование, информирование и еще раз информирование • целенаправленно идентифицируйте и решайте культурные проблемы • привлеките много людей к интеграции Капитализация успеха • такой подход ускорит интеграцию после подписания договора и снизит затраты; • планирование интеграции до подписания контракта может предотвратить неверные решения в области M&A Переговоры и объявление о сделке Оценка и корректировка долгосрочного плана Завершение сделки Этап до поглощения Ассимиляция Назначьте ответственного человека Решения, влияющие на судьбы людей, должны приниматься быстро Начало мероприятий по проекту Закладка фундамента Быстрая интеграция Оценка и корректировка курса • менеджер по интеграции не отвечает за выручку и прибыль, а отвечает за создание плана интеграции и его исполнение; • неопределенность снижает эффективность сделки • никогда не говорите сотрудникам поглощаемой компании, что «все будет как раньше», если это не так Финансовая реструктури-зация Реализация Разработка стратегии • интеграция при интенсивном неорганическом росте компании превращается в такую же важную бизнес-функцию компании, как сбыт или производство GECapital

12. ОГК-4 станет составной частью новой Бизнес-Единицы Россия Корпоративный центр Германия,Дюссельдорф MU Испания MU Италия MU Россия MU Центр. Европа MU Пан-евр. Газ MU Велико-британия MU Сев. Европа MU США – Ср. Запад E.ON Энерго-трейдинг E.ON Возобн., JI/CDM • Сфера ответственности Бизнес-Единицы Россия… • управляет энергетической деятельностью в России с преимущественно местным руководством, компетенциями и финансовой отчетностью • обеспечивает высокие показатели операционной деятельности и удовлетворенность клиентов на региональном уровне • разрабатывает и реализует региональные планы по органическому росту • передает лучшие практики, технологию и ноу-хау внутри группы E.ON Новые подразделения на январь 2008 г.

13. Некоторые задачи определены как наиболее приоритетные Интеграция процессов Управление изменениями • Ряд приоритетных задач, которые могут иметь сильный эффект на финансовые показатели и риски, в основном: • Бухгалтерский учет • Аудит • Финансы • Планирование и контроллинг • Налоги • HR • Некоторые другие функции являются важными с самого начала (напр. ИT) • Быстрое налаживание коммуникаций – это ключ к положительному и адекватному первому впечатлению, произведенному на ключевые группы заинтересованных лиц • Мотивация иразвитие возможностей ключевого персонала являются важными для обеспечения эффективного процесса интеграции Приоритетные задачи интеграции ОГК-4 Инвестпроекты Преемственность бизнеса • Обеспечение реализации проектов инвестиций в заданные сроки, чтобы сохранить позиции и избежать риска высоких штрафов по контрактам • Оценка риска

14. IT-PLATFORM OF BUSINESS STRATEGY Wholesale marketsales optimisation • Introduction of centralised system of automated record keeping of power sales • nearly on-line centralised remote control of power sales on all plants from Moscow head office • Development and implementation of power trading systems • Creation of system of cooperation with System Operator Implementation of the investmentprogramme • Introduction ofPrimavera IT-system for efficient management of the construction of investment objects • Implementation of document management system • Development of video surveillance systems over the construction process and video conferences for the prompt resolution of project-related questions Transparency and continuity of business processes • Introduction of a unified automated management system based onMicrosoft Dynamics Ax platform • series of preparatory technical works in 2007 • implementation of the system in all plants in 2008 • Data-processing centre 24/7/365 support

15. Бизнес задачи – ИТ Рынок электроэнергии • АИС КУЭ -Централизованный on-line контроль из головного офиса за всеми станциями • Система управления сбытом электроэнергии - Созвездие • Разработка системы обмена технологической информацией с системным оператором (СОТИАССО) Реализация инвестпрограммы • Система Primavera для управления проектами нового строительства • Видео наблюдение за объектами нового строительства • Видеоконференцсвязь со станциями и e-on • Централизация систем кадрового, финансового и складского учета на платформе Microsoft Dynamics Ax. Внедрение модуля производственного контроля и планирования. • Система управления рисками • Система Мониторинга Технологических Процессов • Реорганизация бюджетирования (финансового планирования) и разработка системы на платформе MS Performens Point. Финансовая прозрачность и непрерывность бизнеса

16. Основная проблема

17. Application landscape Internal External Analytics BSC OLAP (MS Perf.Point) Transactional ERPMSFT Dynamics AX DocFlow System Development Projects Energy Trading Contr&Monit System SYSTEM OPERATOR OF ENERGY MARKET IT MES (Plants) SCADA(Production)

18. Централизованные информационные системы

19. MS really helps ménage ISA Server 2004 Internet Windows Rights Management Service Windows 2003 Application Servers Windows XP/Vista Microsoft Office 2007 Share Point Portal Server 2003/2007 Users Windows 2003 Terminal Servers Security Windows 2003 Active Directory MS Exchange 2003/2007 MS Live Communication Collaboration Services Authentication and Access Management Performance Point Server 2007 SMS Server 2003 MOM 2005 Microsoft .NET MS SQL Server 2005 MS SQL Server 2005 Analysis/Reporting Services Microsoft Dynamics AX IT Management and Monitoring Data Management Business Applications and Integration

20. OGK-4 CORPORATE NETWORK

21. СТРУКТУРА ОТПУСКА, ТОВАРНОЙ ПРОДУКЦИИ И ПРИБЫЛИ 9М2007 Отпускэ/эн Товарная продукция (э/эн) Прибыль от продаж э/эн 36 862 млн. кВтч 14 357 млн. руб. 2 262 млн. руб. Регулируемый сектор – 89% Регулируемый сектор – 81% Регулируемый сектор – 31% Конкурентный сектор – 11% Конкурентный сектор – 19% Конкурентный сектор – 69% с учетом покупки э/эн

22. Sales revenue and margin structure OGK-4 in 2007 year 3 247mln. RUR. 20 305mln. RUR. 52 233mln. kWh Regulated tariff – 33% Regulated tariff – 87% Regulated tariff – 78% Competitive – 67% Competitive– 13% Competitive – 22%

23. Вопросы?