Análise do Ambiente Organizacional:
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Análise do Ambiente Organizacional: A peça chave para o desenvolvimento de um Planejamento Estratégico. Análise do Ambiente Organizacional: A peça chave para o desenvolvimento de um Planejamento Estratégico.

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Introdução

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Presentation Transcript


Introdu o

Análise do Ambiente Organizacional:A peça chave para o desenvolvimento de um Planejamento Estratégico


Introdu o

Análise do Ambiente Organizacional:A peça chave para o desenvolvimento de um Planejamento Estratégico

  • Vamos neste texto discutir a evolução da Análise Ambiental e as técnicas de avaliação das suas variáveis. Com isso, ele pretende contribuir não só à compreensão do tema mas, também, à disseminação do uso destas técnicas nas organizações.

  • A análise do ambiente organizacional procura explicar os efeitos do ambiente futuro nas organizações.

  • O entendimento das transformações ambientais é uma peça chave para a realização de um bom Plano Estratégico, pois esta terá maior possibilidade de antecipar as oportunidades e ameaças do ambiente em constante alteração.


Introdu o

Introdução

Quando comentamos sobre análise ambiental, muitas pessoas pensam no ambiente físico (clima, vegetação, grau de urbanização). Este ambiente inspirou por semelhança o processo da análise do ambiente organizacional, que é uma técnica administrativa que deu a origem ao que denominamos de Planejamento Estratégico (PE) (Fischmann,1991). 


Introdu o

As técnicas administrativas normalmente evoluem derivando de uma anterior, e o PE é decorrente da técnica conhecida como Planejamento a Longo Prazo, que por sua vez é uma extrapolação do Orçamento para um período mais longo.

O PE(Planejamento Estratégico) se diferenciou do Planejamento a Longo Prazo por incluir a análise do ambiente organizacional, ou seja, passou-se a entender que o futuro não é apenas uma continuidade do passado, mas está sujeito a influências diversas que podem alterá-lo.


Introdu o

Com o crescimento da importância do PE a análise do ambiente organizacional vem se tornando cada vez mais, a peça chave para se obter um PE de qualidade. Para exemplificar o crescimento da importância de PE, pode-se citar a sua exigência nos processos de certificação como a ISO 9.000 e para as novas concordatas, a partir da nova legislação que estará sendo efetivada em breve.  

Infelizmente parece que ainda são poucas as organizações que tem uma análise ambiental estruturada. No curso de análise do ambiente organizacional ministrado no terceiro trimestre de 2002 na FEA-USP os alunos tiveram dificuldade em localizar empresas que tivessem a análise ambiental estruturada para elaborar o trabalho de campo da disciplina.


Introdu o

ESTE ARTIGO VISA, DE UMA FORMA RESUMIDA, TRATAR DESTA TÉCNICA ADMINISTRATIVA, PARA QUE AO DIFUNDIR ESTE CONHECIMENTO, AS ORGANIZAÇÕES POSSAM APRIMORAR O PE PELA SUA UTILIZAÇÃO.

2. Origem da Análise Ambiental

 O Planejamento Estratégico apareceu quando se percebeu que para planejar a longo prazo não basta apenas projetar as tendências atuais para o futuro: é fundamental antever como as variáveis que influenciam na empresa, e das quais esta não tem controle, irão afetar a organização.

Para tal, diversos autores apresentaram modelos de como segmentar e analisar o ambiente empresarial.

A segmentação ambiental recebeu importantes contribuições de Kotler (1995). Posteriormente, Vasconcellos (1983) e outros autores propuseram adaptações ao modelo de Kotler (1995), seguiram a mesma linha ou propuseram métodos distintos.

A partir da segmentação, alguns autores passaram a fazer recomendações de como analisar cada um dos segmentos ambientais.


Introdu o

GESTÃO AMBIENTAL


Introdu o

  • Segundo Ackoff (1999) a ciência, a partir do renascimento, para compreender um problema ela o subdividia em problemas menores e estes em problemas ainda menores até reduzir o problema maior em algo simples o bastante para ser completamente entendido..


Introdu o

A compreensão das relações entre as partes do problema traria a compreensão de todo o problema. Para eliminar as influências e poder compreender a menor parte do problema ele era tratado em laboratório minimizando a influência das outras partes do sistema.

Para entender uma máquina era necessário desmontá-la e verificar como funciona cada engrenagem. Esta forma de pensamento guia as organizações humanas que buscam eficiência em cada uma de suas atividades


Introdu o

  • A teoria de sistemas alterou esta forma de pensar, permitindo e exigindo um visão do todo e não das partes isoladas do todo. O nome "Teoria Geral dos Sistemas" e muitos de seus conceitos básicos, foi criado pelo biólogo Ludwing von Bertalanffy (Kast, 1970).


Introdu o

  • O enfoque sistêmico permitiu a interação entre as diversas ciências (física, biologia, química e sociais), pois o problema deveria ser compreendido como um todo, sofrendo influência das diversas áreas da ciência. A capacidade de síntese passou a ser exigida na compreensão dos fatos.


Introdu o

O sistema, segundo Ackoff (apud Marcovitch, 1972), é um conjunto de elementos inter-relacionados. Podemos estudar os elementos do sistema, mas não podemos deixar de perceber que o sistema em estudo faz parte de um sistema maior. O pensamento sistêmico é dividido em três partes:

a)Identificação do sistema do qual a coisa a ser explicada é uma parte;

b)Explicação do comportamento ou das propriedades do todo e

c)Explicar o comportamento ou propriedades do sistema em termos do seu papel ou funções dentro do todo que o contém (Ackoff 1999).

Um esquema comum para representar o sistema com entrada (no caso de empresas chama-se recursos) , processo (onde ocorre a transformação dos recursos) e a saída (que na empresa podem ser os produtos acabados, o serviço prestado, o capital distribuído entre outros).


Introdu o

O sistema, segundo Ackoff (apud Marcovitch, 1972), é um conjunto de elementos inter-relacionados. Podemos estudar os elementos do sistema, mas não podemos deixar de perceber que o sistema em estudo faz parte de um sistema maior.

O pensamento sistêmico é dividido em três partes: a)Identificação do sistema do qual a coisa a ser explicada é uma parte;

b)Explicação do comportamento ou das propriedades do todo e

c)Explicar o comportamento ou propriedades do sistema em termos do seu papel ou funções dentro do todo que o contém (Ackoff 1999).

Um esquema comum para representar o sistema com entrada (no caso de empresas chama-se recursos) , processo (onde ocorre a transformação dos recursos) e a saída (que na empresa podem ser os produtos acabados, o serviço prestado, o capital distribuído entre outros).


Introdu o

Entradas

Saídas

TRANSFORMAÇÃO

O enfoque sistêmico se preocupa com as entradas e as saídas e não unicamente as sub-atividades no interior do sistema.

Portanto ao analisar a empresa como um sistema não buscamos a eficiência de cada uma de suas atividades mas a eficiência do sistema como um todo. Ackoff (1999 b) é provocador ao afirmar:

"Quando cada parte, considerada separadamente, obtém a melhor performance possível, o sistema como um todo pode não apresentar um desempenho tão bom".

Figura 1 - Representação de um Sistema Fechado (teoria dos sistemas)


Introdu o

Entradas

Saídas

Ambiente

TRANSFORMAÇÃO

Bertalanffy fez outra contribuição importante ao distinguir o sistema fechado do aberto (Kast, 1970).

O sistema fechado não recebe influência do meio em que esta inserido.

A análise ambiental surgiu da compreensão que as organizações humanas são sistemas abertos e recebem influência do ambiente onde estão inseridos. O esquema de uma organização como um sistema aberto pode ser representado como descrito na figura 2:

Figura 2 - Representação de um Sistema Aberto (teoria dos sistemas)


Introdu o

  • A introdução do ambiente traz o conceito de eficácia que "se refere ao êxito do sistema como um todo, tanto internamente como no seu relacionamento externo. Por exemplo, de nada adianta uma organização prestar um serviço eficientemente, se esse serviço não é relevante para a comunidade" (Marcovitch, 1977).

  • Selznick em 1948 passou tratar a organização como um sistema aberto afirmando que ela era um "organismo" ajustável que reage as influências do ambiente (Kast, 1970). A evolução deste conceito deu origem à ecologia de empresas (EE) que trata a inserção do "organismo empresa" em seu ambiente.


4 a ecologia de empresas e a an lise ambiental

4. A ECOLOGIA DE EMPRESAS E A ANÁLISE AMBIENTAL

  • O conceito de EE surgiu da observação de Zaccarelli (1971) sobre a semelhança da ecologia biológica com a de empresas e concretização destes conceitos e definido como o estudo da estrutura e função das atividades econômicas. Depois outros pesquisadores como Fischmann (1972) e Leme (Zaccarrelli, 1980) aprofundaram o assunto. Sua importância está em facilitar o entendimento do ambiente da organização pela paráfrase com o ambiente biológico (ecologia), com isso ficou desnecessário criar novos conceitos e termos pois foram utilizados aqueles já consolidados pela ecologia biológica. A EE não busca a compreensão de uma empresa específica mas de um tipo de empresa, assim coma a ecologia não se preocupa com um leão específico mas com os leões de um modo geral.  


Introdu o

  • Um conceito tratado pela ecologia de empresa é a cadeia de suprimentos que parafraseia a cadeia alimentar. O fluxo na cadeia de suprimentos é semelhante à alimentar, pois os recursos naturais suprem o setor primário, que, por sua vez, "alimenta" o setor secundário, que fornece para o terciário chegando ao consumidor final. Porter (1989) criou o conceito de sistema de valor que é muito semelhante à cadeia de suprimentos, ele aprofundou o assunto examinando a cadeia de valor (que é uma maneira sistêmica de analisar as atividades dentro da empresa). Zaccarelli (1980) trata da importância do estudo da cadeia de suprimentos para a empresa e Porter (1989) reafirma esta importância ao tratar dos elos externos à cadeia de valor. Os elos externos são atividades que ocorrem no sistema de valor (ou na cadeia de suprimentos) e trazem vantagem competitiva à empresa.


Introdu o

  • A EE alerta que o conceito de cadeia de suprimento deve ser ampliado para rede de suprimento. A cadeia é uma visão linear do fluxo de suprimentos onde a empresa recebe produtos ou serviços do nível anterior, faz a transformação do “suprimento” e vende para o próximo nível. Nas empresas, assim como nos seres vivos, as relações são mais complexas, pois cada empresa pode receber ou vender “suprimentos” para diversos tipos de empresas. Essas inúmeras relações formam uma rede de suprimentos, cuja análise é importante para, por exemplo, evitar a ameaça do cliente usar outro tipo de fornecedor, o fornecedor passar a vender diretamente ao cliente ou entender o risco se um dos setores que a empresa fornece entrar em crise. Essa análise é bastante similar à do Porter (1989) quando ele propôs o estudo das forças em uma indústria, tratando do poder de fornecedores, clientes, rivalidade, novos entrantes e produtos substitutos.


Introdu o

Outra contribuição da EE ao estudo do ambiente organizacional é ser uma ferramenta crítica à futurologia (Zaccarelli, 1980).

Entre outras maneiras de avaliar o resultado de previsões do futuro estão a análise das interações empresariais e a análise das sucessões e evoluções.

A análise das interações empresariais, verificando se elas são simbióticas, antagônicas ou neutras, permite verificar a viabilidade da empresa no futuro. Se aumentarem as relações antagônicas e diminuírem as simbióticas a empresa será menos viável no futuro.

A análise das sucessões e evoluções permite verificar se a empresa do futuro (prevista pela futurologia) é exeqüível no prazo estipulado.

Se o ambiente atual não facilitar a evolução ou sucessão, a modificação do cenário deve demorar muito tempo para ocorrer.


Introdu o

Um outro tema abordado na EE é o fator e agente ecológico.

O agente ecológico faz parte do ambiente da empresa por não poder ser controlado por ela, mas influenciam significativamente o andamento da empresa.

São considerados agentes: os fornecedores, os revendedores, os concorrentes, o sistema financeiro, o governo etc.

O número de agentes é restrito, porém cada um deles apresentam diversos fatores que influenciam a organização.

O fornecedor, por exemplo, apresenta os fatores: estabilidade no atendimento de pedidos, pontualidade de entrega, qualidade, garantias, entre outros.

Cada tipo de empresa atua bem em uma determinada faixa de tolerância para cada fator (Zaccarelli, 1980).

Empresas de roupas de marca não admitem uma baixa qualidade dos seus fornecedores, mas admitem uma maior faixa de tolerância ao preço dos seus insumos.

A seleção dos fatores (variáveis ambientais) que influenciam a organização e o que acontecerá com eles no futuro é um grande desafio à análise ambiental, que serão tratados nos próximos itens deste artigo


5 a sele o das vari veis ambientais

5. A seleção das variáveis ambientais

A seleção de quais variáveis devem ser estudadas na análise ambiental serve para limitar o tempo de estudo. Se fossem selecionados todos os fatores que tem alguma influência na organização e analisada a tendência de cada uma destas diversas variáveis, o gasto de tempo e recurso seria muito grande. O resultado prático deste estudo será muito similar à análise apenas das variáveis-chave. Almeida (1997) explica como fazer a definição das variáveis-chave.

Almeida (1997) propõe um método de seleção de variáveis comparando-as em momentos de fracasso e de sucesso na organização. As variáveis que estavam presentes de forma semelhante em ambos os casos não são relevantes para a organização.

Para aprofundar o estudo sobre a seleção de variáveis ambientais, pode-se sugerir que além de identificar a interferência da variável na organização, é necessário que identifiquemos se a interferência desta variável não é dependente de outra. Pois neste caso será necessário que se estude a dependência da variável a ser estudada.

Como exemplo poderíamos ter identificado que um Banco é altamente influenciado pelo nível da inflação, pois em períodos inflacionários esta organização é altamente beneficiada pelo saldo de Depósito à Vista. Pois o Banco recebe esse depósito que não lhe custa nada e pode emprestá-lo à altas taxas.


Introdu o

Como primeira avaliação deve-se estudar a variável inflação, procurando antever qual será qual será o nível inflacionário nos próximos anos.

Vamos supor que a perspectiva seja de crescimento inflacionário nos próximos anos, o que em um primeiro momento poderia levar o Banco a desenvolver mais a sua área de atendimento à pessoa física no varejo, que são aquelas que relativamente deixam maior volume de recursos em suas Contas de Depósito a Vista.

 Para completar a análise seria importante que se estudasse, no caso de um aumento da inflação, o que irá acontecer com o depósito compulsório.

Pois o benefício do Banco é com a sobra de recursos a baixos custos, e se o depósito compulsório aumentar, e o nível de recursos que ficarão em conta cair, o benefício poderá não existir, e a estratégia de incrementar a sua área de atendimento à pessoa física no varejo poderá ser prejudicada.


Introdu o

A segmentação ambiental proposta por Almeida (2001) no modelo de planejamento estratégico divide o ambiente para facilitar a análise de cada segmento. Outros autores, como Miller, Narayanan e Fahey, Glueck e Bethlem, já haviam sugerido outras formas de segmentação ambiental (Almeida, 1997).

A segmentação de Almeida divide o ambiente em quatro segmentos: Macro ambiente Clima, Macro ambiente Solo, Ambiente Operacional e Ambiente Interno e sugere as técnicas mais apropriadas para a previsão das variáveis de cada segmento.

A tabela 1 explica esta classificação:


Introdu o

TABELA 1 - SEGMENTAÇÃO AMBIENTAL (Fonte: Almeida (2001 : 23)


Introdu o

Após a determinação das variáveis-chave deve ser feito o seu monitoramento, gerando informações sobre elas e alertando sobre as possíveis alterações no ambiente.

Kotler (1999) quando discute a “inteligência de marketing” alerta a necessidade das empresas organizarem as informações e desenvolver rotinas para obter novas informações.

Debortoli (2001) divide a análise das variáveis ambientais em três etapas: determinação das variáveis, monitoração e previsão.

A etapa seguinte da análise ambiental, previsão de tendências, será tratada nos próximos itens. As técnicas de previsão de variáveis serão separadas em quantitativas e qualitativas.


6 t cnicas quantitativas de an lise ambiental

6. TÉCNICAS QUANTITATIVAS DE ANÁLISE AMBIENTAL

Segundo Leme (Apud Securato, 1996:17) a previsão é o “processo pelo qual a partir de informações existentes, admitidas certas hipóteses e através de algum método de geração, chegamos a informações sobre o futuro, com uma determinada finalidade”.

As técnicas quantitativas, apesar de utilizarem modelos matemáticos, não permitem uma projeção exata do futuro, pois dependem de alguma hipótese que pode ser desmentida no futuro e estão baseadas em informações que o analista possui no presente, porém novas informações podem aparecer.

A projeção de crescimento populacional, por exemplo, é feita usando técnicas quantitativas e possui um grau de acerto muito grande; mas a falta de informação sobre uma possível guerra ou uma melhora substancial da medicina poderá fazer com que a previsão não se confirme.


Introdu o

Damodaran (2001) desmistifica alguns mitos sobre avaliação (valuation), que por ser uma técnica quantitativa de previsão de futuro, faz com que alguns destes mitos sejam bastante similares aos mitos das demais técnicas quantitativas de análise do futuro:

Mito 1: Uma vez que os modelos de avaliação são quantitativos, a avaliação é objetiva. Os modelos são quantitativos, mas os dados de entrada deixam margem suficiente para julgamentos subjetivos.

Mito 2: Uma avaliação bem pesquisada e bem feita é eterna.

O valor obtido em qualquer técnica de previsão depende das informações coletadas no momento, a descoberta de novas informações pode alterar significativamente a previsão. Esse fato é um dos motivos pelo qual a empresa deve constantemente monitorar seu ambiente, para saber se houve alguma ruptura nas informações ou hipóteses do modelo adotado.

Mito 3: Uma boa avaliação oferece uma estimativa precisa de valor. Por mais minuciosa e detalhada que for a avaliação haverá incertezas, pois os números estão distorcidos pelas pressuposições que fazemos do futuro.


Introdu o

Mito 4: Quanto mais quantitativo o modelo, melhor a avaliação. O modelo utilizado depende da qualidade das informações de entrada. A qualidade de uma avaliação é diretamente proporcional ao tempo gasto em reunir dados e na compreensão da empresa a ser avaliada.

Mito 5: O produto da avaliação (ou seja, o valor) é o que importa; o processo de avaliação não importa. O processo de avaliação ajuda o administrador a conhecer o ambiente, entender as variáveis e os riscos de confiar cegamente na projeção.

As técnicas quantitativas de previsão podem ser divididas em projeção de série temporal e as técnicas causais. As séries temporais são equações onde a única variável independente é o tempo, fazendo projeções do futuro por extrapolação do passado. Já as técnicas causais tentam relacionar a variável de estudo (dependente) a uma ou mais variáveis independentes.

Exemplos de análise temporal são: projetar a altura de uma criança dependendo de sua idade ou a projeção de vendas em dezembro ser maior que a de novembro devido a sazonalidade das vendas. A técnica causal pode ser exemplificada quando é feita a relação da demanda por soja plantada no Brasil com a taxa de câmbio e o PIB mundial.

Se a venda de soja nacional só depender destes fatores a previsão da venda de soja será determinada pela previsão do crescimento do PIB mundial e pela previsão do câmbio.


7 t cnicas qualitativas de an lise ambiental

7. Técnicas qualitativas de análise ambiental

As técnicas de projeções qualitativas utilizam como suporte principal a opinião de especialistas.

A principal diferença entre estas técnicas é a forma como estas opiniões são tratadas. Existem aquelas que ficam apenas com as opiniões, e existem aquelas que procuram dar um tratamento estatístico e gerar probabilidades com eventos cruzados.

Securato (1996) cita as formas mais comuns de fazer a análise qualitativa:

A) Brainstorming: Um grupo de pessoas (de preferência um grupo multidiciplinar) deve, no primeiro momento, escrever individualmente em uma folha as diversas variáveis que afetam o problema, ou diversas soluções para o problema. Depois todas as variáveis ou soluções são discutidas em grupo.

B) Sintética: um grupo pequeno de especialistas discute o futuro das variáveis.

C) Especialista: aceita-se a opinião de um único especialista.

D) Delphi: busca uma convergência de projeções entre os vários especialistas através de rodadas de questionários, as opiniões são repassadas sem o nome do autor da projeção para evitar algum conflito de ordem pessoal.


8 an lise de cen rios

8. ANÁLISE DE CENÁRIOS

Na análise ambiental, as técnicas de cenário procuram trabalhar a intuição de uma forma estruturada. Existem diferentes formas de se desenvolver a análise de cenários, inclusive há quem chame de cenário qualquer tipo de projeção do futuro.

Bontempo (2000) e, posteriormente, Aulicino (2002) fizeram a comparação de diversas técnicas de elaboração de cenário. Ambos utilizaram um quadro para comparar as etapas em cada uma das técnicas. As etapas descritas nos quadros dos dois autores são: Identificar as decisões principais, relacionar variáveis de impacto, analisar as variáveis, extrapolar tendências, analisar impacto cruzado, preparar cenários iniciais, realizar a análise de sensibilidade, construir cenários detalhados, analisar as implicações dos cenários e monitorar o ambiente.

 O administrador, usando os cenários previstos e o entendimento do que deverá acontecer com o ambiente para chegar nesse cenário terá maior subsídio para realizar o PE da sua empresa. Ele poderá antever as mudanças ambientais criando estratégias para aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Outra ajuda que o cenário traz ao administrador de PE é facilitar a criação da visão da empresa, pois o cenário dá subsídio ao administrador para responder: o que é que a empresa está tentando fazer e o que ela espera se tornar (Thompson Jr, 2000).


Introdu o

O que a empresa quer se tornar deve ser coerente com os cenários ambientais traçados, se isso ocorrer fica mais fácil ter fé na expectativa do que será a empresa no futuro (definição de estratégia de Amoroso, 2002). Jack Welch, ex-CEO da GE, afirma que: “é preciso ter uma visão, pois é preciso estimular as pessoas em prol de uma causa” (Krames, 2001 : 201). A consistência da projeção do futuro e a visão de futuro da empresa é importante para disseminá-la e torná-la crível ao restante da empresa.


9 conclus o

9. CONCLUSÃO

A análise do ambiente organizacional constitui-se uma importante ferramenta para o desenvolvimento do PE que por sua vez tem se mostrado como uma área da administração, que deixou de ser privilégio de poucas organizações para se tornar parte do dia-a-dia inclusive de organizações menores.

 O processo de elaboração de uma análise ambiental pode ser bastante complexo e dispendioso, se forem utilizadas técnicas como cenários para analisar o ambiente específico de uma organização, mas ao utilizar estudos já disponíveis pode tornar a utilização da análise ambiental perfeitamente realizável inclusive em pequenas empresas.


Bibliografia

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