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Tema I. Administración

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Facultad de Contaduría y Administración División de Estudios de Posgrado Universidad Nacional Autónoma de México Seminario de Plan de Negocios M.A. Beatriz Chávez Soto. Tema I. Administración. Tema III: Planeación Estratégica del Proyecto, Vinculación al Plan Maestro.

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Facultad de Contaduría y Administración

División de Estudios de Posgrado

Universidad Nacional Autónoma de México

Seminario de Plan de Negocios

M.A. Beatriz Chávez Soto

Tema I. Administración

Tema III:

Planeación Estratégica del Proyecto, Vinculación al Plan Maestro

Karla E. Serrano Baños

Elizabeth E. Martin Salas

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Si pudiéramos saber primero dónde estamos (diagnóstico) y hacia dónde vamos (visión, dirección de desarrollo), podríamos juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo (plan operativo).Abraham Lincoln

Seminario de Plan de Negocios Tema 3

agenda
Agenda

Tema III:

Planeación Estratégica del Proyecto, Vinculación al Plan Maestro

  • Análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas
  • Posicionamiento competitivo dentro de la Industria
  • Evaluación del impacto financiero de las estrategias
  • Cadena de valor.

Seminario de Plan de Negocios Tema 3

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La Dirección Estratégica

Proveer a la empresa de un enfoque de dirección, que le permita formular los propósitos y objetivos a partir de una evaluación profunda de todos los factores externos e internos que los condicionan, y lograr su cumplimiento a través de una ampliación de la planificación, que incorpora un conjunto bien definido de planes y programas, donde se determinan las acciones, tareas, los recursos necesarios, la designación de los responsables y plazos que harán posible alcanzar las metas fijadas.

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Se presentan algunas de las definiciones más significativas de “estrategia” y los diferentes matices que nos presentan:

Como un concepto multidimensional que abarca todas las actividades críticas de la empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, y que facilita los cambios necesarios inducidos por su entorno.

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La estrategia:

• Es una pauta que da coherencia, que unifica e integra las decisiones.

• Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de los recursos.

• Selecciona los negocios en los que está o estará involucrada la organización.

• Define el tipo de organización humana y económica que es la empresa, o tiene intención de ser.

• Busca lograr ventajas que se pueden mantener en el largo plazo en cada uno de sus negocios, a base de reaccionar adecuadamente a las oportunidades y peligros del entorno, y a las fortalezas y debilidades de la organización.

• Compromete todos los niveles de la empresa: nivel corporativo, nivel de negocio y niveles funcionales.

• Define la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que tienen intención de hacer sus asociados o portadores de intereses.

Nos encontramos con distintos niveles de estrategia en función del nivel y del grado de concreción de la misma

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Estrategia Competitiva: es el modo en que la empresa pretende obtener o mantener una ventaja competitiva sostenible en su mercado, es decir, frente al conjunto de empresas que compiten entre sí para proporcionar productos o servicios iguales o equivalentes.

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La definición de la misión deberá conformar un sistema integrado de intenciones, ya que las definiciones estratégicas expresan una jerarquía de intencionalidad que será percibida y evaluada por los integrantes de toda la organización. La forma como se redacten o enuncien los distintos elementos, junto a su coherencia interna, puede llegar a impactar en el resultado final obtenido; de ahí su enorme importancia porque nos va a proporcionar una visión clara a la hora de definir en qué mercado estamos, quiénes son nuestros clientes y con quién estamos compitiendo. Sin una misión clara es imposible practicar la dirección estratégica.

.

Se pueden definir como los fines específicos, niveles o resultados definidos en respuesta a la pregunta: ¿Qué intentaremos alcanzar en el marco de nuestra misión? Por lo tanto, los Objetivos deberían ser mesurables, alcanzables y programados en el tiempo, cubriendo todas las áreas críticas para la viabilidad de la empresa.

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(UEN – UEE) Unidad organizativa que reúne la mayoría de las funciones empresariales básicas (producción, ventas, etc.) y compite en un segmento producto / mercado específico. Tiene su propio segmento de producto / mercado, un grupo de clientes su propia competencia, así como su propia cuenta de resultados.

  • La identificación de las UEN se puede realizar a partir de las tres siguientes dimensiones:
  • Grupos de clientes: Que atiende al tipo de mercado al cual va destinado el producto o servicio.
  • Funciones: Necesidades cubiertas por el producto o servicio.
  • Tecnología: Forma en la cual la empresa cubre a través del producto o servicio la necesidad del mercado
  • .

Unidad Estratègica de Negocio

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A c t i v i d a d

TEMA 3.

Planeación estratégica del proyecto, Vinculación con el Plan Maestro

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Proceso de Dirección Estratégica

  • El proceso de Dirección Estratégica abarca desde la creación de las estrategias (teniendo en cuenta las aspiraciones de la empresa, sus características, fortalezas y limitaciones y las oportunidades y amenazas del entorno), hasta su implementación consecuente.
  • Su estructura básica comprende:
  • .

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Estrategia Corporativa

  • La evaluación de la estructura multiunitaria existente
  • La identificación de los escenarios posibles
  • La fijación preliminar de la misión y los objetivos finalistas
  • Las directrices para la planificación de las unidades estratégicas

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La Estrategia de la Unidad de Negocio

  • Esta estrategia es formulada para alcanzar las metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:
  • ¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?
  • ¿Qué productos y servicios debería ofrecer?
  • ¿A qué cliente intenta servir?
  • ¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (Producción, Mercadotecnia, Finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado? ¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?
  • Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del mercado

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Análisis del Entorno General

  • El entorno es el conjunto de elementos externos a la empresa que interaccionan con ella. Existen un entorno general, uno sectorial y el competitivo.
  • Existen diferentes tipologías que definen el entorno:
    • Estable o inestable. Los factores que lo componen cambian poco o mucho
    • Simple o complejo. En función de que los factores sean o no fácilmente comprensibles
    • Integrado o Diversificado. Número de variables del entorno y si son variables o no.
    • Favorable u hostil. Según la velocidad y efecto de los impactos en relación con la capacidad de respuesta de la empresa y competidores.
    • Turbulento. Entornos inestables, complejos, diversificados y, en general, hostiles.
  • El entorno tiene tres dimensiones básicas: Económica, Tecnológica y Socio-política, mismas que están compuestas de una serie de factores:

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ESCENARIO:

  • Para que una empresa pueda construir varias alternativas de escenarios posibles, lo primero será determinar que factores son relevantes para la empresa.
  • Construcción de un escenario:
  • Identificar las variables clave para la empresa y las relaciones existentes entre ellas
  • Asignar a las variables un intervalo de valores posibles, dando una probabilidad de ocurrencia a cada valor
  • Elaborar los escenarios futuros más probables

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Análisis del Entorno Sectorial

  • El entorno es todo aquello que de alguna manera afecta al funcionamiento de la empresa..
  • Un sector es un grupo de empresas que suministra servicios o productos competitivos entre si
  • El entorno sectorial está integrado por: clientes, proveedores y competidores.

Permite conocer los factores que determinan el nivel de competencia del negocio respecto a otras empresas del sector.

PORQUE ES NECESARIO????

Para realizar predicciones sobre dificultades futuras del negocio y su rentabilidad Y/O riesgo a mediano plazo.

ENTORNO SECTORIAL

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Cuando la rentabilidad es muy alta, nuevas empresas tratan de entrar al sector aumentando la competencia y esto hace bajar la rentabilidad.

Cuando la rentabilidad es muy baja, sucede lo contrario

Rentabilidad

Puede medirse en términos de ROI (Retorno de la Inversión).

  • El ROI es el cociente entre el beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) y los activos totales:

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La Estructura de un sector se compone de los siguientes elementos:

  • Las fuerzas competitivas
  • La concentración y el tamaño
  • Grado de madurez del sector

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Concentración y Tamaño del Sector

  • Los datos mas importantes para elaborar la estrategia empresarial son:
  • El grado de concentración (numero de empresas que lo integran)
  • Fragmentación del sector.
  • Un sector fragmentado es aquel donde existe un gran número de empresas medianas y pequeñas que individualmente no tienen una cuota significativa en el mercado.
  • Las principales causas de fragmentación sectorial son:
  • Ausencia de economías de escala o de curva de experiencia
  • Barreras de entrada bajas
  • Costes de transporte elevados
  • Costes de inventarios altos o fluctuaciones aleatorias en las ventas
  • Inexistencia de ventajas derivadas del tamaño al negociar con compradores o vendedores
  • Mercado con demanda diversa
  • Diferenciación del producto alta y basada en la imagen
  • Existencia de barreras de salida
  • Fuerte reglamentación local o prohibiciones legales a la concentración
  • Novedad del producto o de la industria

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Grado de Madurez del Sector

La madurez expresa el grado de desarrollo y estabilidad alcanzado por el sector.

El factor más significativo a ponderar es el potencial de crecimiento del sector. La madurez del sector afecta a la gestión y a la estrategia de manera importante.

Cambio

Tecnológico

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Las fuerzas competitivas

  • Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, donde se establece que las fuerzas competitivas que configuran la estructura básica de un sector y determinan su rentabilidad . Y son:
  • La intensidad de la Rivalidad entre los competidores actuales
  • La amenaza de la entrada de nuevos competidores
  • La presión de los productos o servicios sustitutivos
  • El poder negociador de los clientes
  • El poder negociador de los proveedores

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A C T I V I D A D

Planeación estratégica del proyecto

Vinculación con el Plan Maestro

Fuerzas competitivas del sector

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Fuerzas competitivas del sector

PODER DE LOS PROVEEDORES

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES

RIVALIDAD SECTORIAL

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER DE LOS CLIENTES

fuentes de la ventaja competitiva
Fuentes de la Ventaja Competitiva
  • La Competitividad: Capacidad de la empresa para competir en su sector. Posición actual frente a los competidores y la capacidad para sostener su posición de forma duradera.
    • EG El índice de competitividad.
    • EE eficiencia estratégica: Da una idea de la competitividad a largoplazo.
    • EOeficiencia operativa: Da una idea de las posibilidades de mejorar la competitividad a corto plazo.
    • RA Resultado actual
    • RM Resultado medio
    • RP Resultado potencial

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estrategias para mejorar la competitividad
Estrategias para mejorar la competitividad
  • Obtener una posición sólida y sostenible en el mercado 
          • Ventaja en Costos
          • Diferenciación
          • Especialización

ORIGEN DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Diferencia

Coste

AMBITO COMPETITIVO

Amplio

(Sector)

Diferenciación

Ventaja en Costes

Especialización

Reducido

(Segmento)

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Ventajas Competitivas Genéricas

estrategias para mejorar la competitividad1
Estrategias para mejorar la competitividad
  • Ventaja en Costos:
    • El sistema de gestión.
    • Las economías de escala, (tecnologíadel procesoproductivo).
    • Las relaciones con proveedores y clientes.
    • Interacciones entre las actividades de la cadena de valor.
  • Diferenciación:
    • Producto importante para los compradores.
    • Alternativas tecnológicas para la concepción del producto.
    • Producto que diferencia a los clientes.
    • Ofrecer un mejor servicio a clientes.
  • Especialización
    • Por Líneas de producto.
    • Por zonas geográficas.
    • Otros que conduzca a la diferenciación de un segmento del mercado general.

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A C T I V I D A D

Planeación estratégica del proyecto

Vinculación con el Plan Maestro

¿ CUÁLES SON SUS VENTAJAS COMPETITIVAS?

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La cadena de valor

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

ACTIVIDADES DE APOYO

GESTIÓN DE RECUROS HUMANOS

Subdivisión

de la

cadena de valor genérica

M A R G E N

DESARROLLO DE LA TECNOLOGÍA

APROVISIONAMIENTO

OPERACIONES

LOGÍSTICA

EXTERNA

SERVICIOS

MRKDTKIA

Y

VENTAS

LOGÍSTICA

INTERNA

M A R G E N

Administración

De la

Mercadotecnia

Administración

De la

Fuerza de ventas

Operación

De la

Fuerza de ventas

Literatura

Técnica

Promoción

Publicidad

Seminario de Plan de Negocios Tema 3

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A C T I V I D A D

Planeación estratégica del proyecto

Vinculación con el Plan Maestro

DEFINICIÓN DE LA CADENA DE VALOR

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La cadena de valor de mi Plan de Negocio

ACTIVIDADES DE APOYO

M A R G E N

M A R G E N

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La Internacionalización de los mercados.

  • Sector multinacional:
    • Tamaño mínimo eficiente másgrande que el mercado nacional.
  • Sector Global:
    • Tamaño mínimo eficiente y es grande en relación con la totalidad del mercadomundial.
    • Conexiónestrecha de la posición competitiva entre varios países.
    • Requieren de estrategiasglobales.
  • Sectores Multidoméstica:
    • Mercados nacionales más o menos relacionados.
    • Estos sectores requieren estrategiasdistintas para cada país.

Las Multinacionales:

  • Lograr una posicióncompetitiva buena para el conjunto.
  • Su estrategia definidas considerando:
    • La localizacióngeográfica
    • Grado de coordinación entre ellas.

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La Internacionalización de los mercados

  • Ventajas
  • Disminución de costos.
  • Diferenciación de la empresa.
  • Transferencia de know-how.
  • Disminución del riesgoglobal de la empresa.

COORDINACION

Diseño estandarizado

Alta

Estrategia

Global

Estrategia

Transnacional

Mrk2 mundial

Consigue economías de escala.

  • Por economías de escala y curva de experiencia.

Japonesa

Mantienen intereses de cada país.

Centralización de

recursos y operaciones

Estrategia

Multinacional

Americana

Estrategia

Convencional

Baja

Estrategia

Multidoméstica

Europea

  • Imagen de internacionalización.

Centralizada

Dispersa

LOCALIZACIÓN

Respuesta diferenciada a cada país según sus necesidades locales.

  • Por diversificación de mercado.

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Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa

Análisis interno de la empresa, en relación con el entorno y la competencia

ESTRATÉGIA, GESTIÓM Y HABILIDADES DIRECTIVAS

FACTORES CRÍTICOS

(Ejemplo)

VALORACIÓN DE LOS FACTORES

(Posición relativa en una escala de 1 a 5)

Estructura y tamaño de la empresa

  • Compara la posicióncompetitiva de una empresa con sus competidores. (Posición competitiva relativa).
  • Útil si se tiene información de competidores.
  • Identificar factores críticos y se comparan con la competencia y con el líder en el sector.

Cultura Empresarial

Posición financiera

Cartera de productos

Clientes

Proveedores

Proceso Productivo

Capacidad de innovación

Posición tecnológica

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PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

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Técnicas para el Diagnóstico Estratégico de la Empresa

Matrices de estrategiasDeterminar la estrategia básica de inversión de cada UEN de la empresa.Variables relevantes: grado de madurez, Tamañoy concentración del mercado.Intensidadde las F’s.

C

25%

ALTA

B

60%

D

10%

MEDIA

A

35%

cuota de mercado de cada UN.

BAJA

BAJO

MEDIO

ALT0

ATRACTIVO DEL MERCADO

Matriz de posición estratégica

Seminario de Plan de Negocios Tema 3

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matrices de estrategias
Matrices de estrategias
  • Estrategias básicas por zona de la matriz.
  • Entre el crecimiento y la desinversión:
  • zonas intermedias = alternativas de especializarse.
  • Segmento de mercado o
  • Maximizar el flujo de caja neto (cosechar).

Seminario de Plan de Negocios Tema 3

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matrices de estrategias1
Matrices de estrategias
  • Relaciona la posición
  • competitiva de cada UN con el grado de
  • madurez de su sector.
      • Reflexión sobre la estrategia básica de inversión de cada UN.
  • A, B, C y D=UN
  • Círculos de tamaño proporcional al volumen de negocio.

POSICIÓN COMPETITIVA

(de la unidad de negocio)

Estrategia de Crecimiento

ALTA

Estrategia de reorientación

MEDIA

BAJA

Estrategia de desinversión

Emergente

Crecimiento

Maduro

Declive

CICLO DE VIDA DEL SECTOR

Matriz madurez/posición competitiva

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matrices de estrategias2

Analiza diferentes

  • negocios /cartera de productos:
  • Asignación de los recursos
  • Equilibrio económico – financiero.
  • Hipótesis:
  • Cuotas de mercado altas generan rentabilidad.
  • Tasas de crecimientoaltas exigen mayores esfuerzos de inversión.
  • Dilemas. Estrategia de retirada o de desarrollo de la demanda.
  • Estrellas. Potenciar la participación en la cuota de mercado.
  • Requiere fuertes inversiones (mercado de crecimiento). Elevado volumen de ventas= autofinanciarse.
Matrices de estrategias

O de crecimiento /cuota de mercado

Seminario de Plan de Negocios Tema 3

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matrices de estrategias3
Matrices de estrategias
  • Generadores de caja o Vacas lecheras.
  • - Negocios con una cuota de mercadoalta.
  • Mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo.
  • Inversión = solo la necesaria para mantener su posición dominante.
  • Generan flujos de caja elevados.
  • Muertos.
  • Negocios con una cuota de mercadobaja.
  • Mercado con potencial de crecimiento bajo o negativo.
  • ¿Estrategia más adecuada? es la retirada

VENTAS

Productos en fase

de introducción

DILEMAS

GENERADORES

DE CAJA

Introducción

MUERTOS

Declive

Crecimiento

Madurez

TIEMPO

ESTRELLAS

Fases del ciclo de vida de un producto

Seminario de Plan de Negocios Tema 3

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A C T I V I D A D

Planeación estratégica del proyecto

Vinculación con el Plan Maestro

TÉCNICAS DE DIAGNÓSTICO

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¿Tiene aplicación en mi plan de negocios? Y ¿Por qué?

Ventajas de aplicarlo en mi plan de negocio.

Desventajas de aplicarlo en mi plan de negocio.

el an lisis foda
El análisis FODA

* Integra el entorno interno

con el externo.

- Fortaleza: Elemento

favorableinterno a la empresa.

- Oportunidad: circunstancia o situación, potencialmentefavorable.

- Amenaza: circunstancia o

situación potencialmentedesfavorable.

- Debilidad: elemento favorableinterno que es un obstáculo para lograr los objetivos.

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estrategias de crecimiento
Estrategias de Crecimiento

Aumentar la cuota de mercado con los mismos productos actuales.

Se actúa 1ero sobre el producto y después sobre el mercado o viceversa

Posición tecnológica fuerte que permita la innovación

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el plan estrat gico
El Plan Estratégico

Formulación integrada y coherente de las políticas y acciones definidas por la organización, para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo.

  • Adaptaciónde variables empresariales.
  • Captación, análisis y comprensión de factores que intervienen en la interrelación de fuerzas externas e internas.
  • Debe contener directrices y objetivosoperativos.
  • Fases:
    • Fijación de fines y evaluación de la estrategia actual:

Misión, objetivos, razón de ser del negocio.

Identificar dirección y riesgos.

    • Análisis del entorno.económico, tecnológico

y socio-políticos:

      • Factoresexternos, oportunidades y amenazas

respuestas estratégicas de la competencia.

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El Plan Estratégico

  • Análisis de los competidores:
    • Análisis de:
      • Entorno sectorial.
      • Grupos estratégicos.
  • Identificación:
    • Fortalezas & debilidades
    • Posibles estrategias
    • Factores clave de éxito.
  • Análisis interno y valoración de la posición competitiva:
    • Análisis interno de capacidades:
      • Cartera de productos, sistema de venta y distribución,

rentabilidad. Cadena de valor. Fuentesde ventaja

competitiva. Posición competitiva dentro del sector

  • Desarrollo de alternativas estratégicas:
    • Definir un perfilestratégico - formulación de alternativas

estratégicas.

¿Formulación de estrategias? Conjunto de decisiones que debenadoptarse para mejorar la posición competitiva de la empresa.

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El Plan Estratégico

  • Selección y formulación de las estrategias. Evaluadas en función de:
    • Objetivos, Prioridades, Recursos disponibles, Coste, riesgoy dificultad de implantación. Grado de control sobre las acciones a desarrollar.
  • Desarrollo de los planes y programas estratégicos:
    • Plan Tecnológico.
    • Programa de Inversiones.
    • Plan Financiero a Largo Plazo.
    • Plan de Desarrollo de la Organización e

Implantación de la Estrategia.

    • Planes de Contingencia.
    • Plan de Crecimiento.

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el plan director
El Plan Director
  • Descripción de ejes y orientacionesestratégicas de la empresa / UN.
  • Fijación de objetivos:
    • Estratégicos & Operativos
  • Directrices para
    • Desarrollode la organización.
    • Implantaciónde la estrategia y la función de control.
  • Análisis de los temas contingentes, derivados de amenazas y oportunidades.

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A C T I V I D A D

Planeación estratégica del proyecto

Vinculación con el Plan Maestro

PLAN ESTRATÉGICO

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PLAN ESTRATÉGICO

Selección y formulación de las estrategias

Análisis de los competidores

Fijación de fines y evaluación de la estrategia actual

Desarrollo de los planes y programas estratégicos

Adaptación de variables empresariales.

Análisis y comprensión

de factores

Análisis interno y valoración de la posición competitiva

Análisis del entorno

Desarrollo de alternativas estratégicas

ad