Strategiplan 2010-2014

1. Strategiplan 2010-2014 Bodø Håndballklubb

2. Bakgrunn og status • Styret fikk i oppgave fra årsmøtet 2009 å etablere en strategi og handlingsplan for klubben. • Denne skulle presenteres på årsmøtet 2010 • Styret har prioritert økonomi og sport inneværende år, og arbeidet med strategiplan har derfor blitt utsatt noe – men er imidlertid i gang nå. • Handlingsplansarbeidet starter denne våren

3. Prosessen - strategiplan • Gjennomgikk det arbeidet som allerede var gjort i klubben • Visjon og verdier • Motto • Rutiner for arbeidet med strategi og handlingsplan ble vedtatt • Formulerte virksomhetsområder det skulle utvikles strategi for og fordelte disse mellom medlemmene i styret, administrasjon og andre sentrale aktører • Styret legger nå frem arbeidet så langt som det er kommet for årsmøtet

4. Prosessen - handlingsplan • Når strategiplanen er endelig vedtatt i styret starter arbeidet med handlingsplan. • Hvert virksomhetsområde skal utarbeide en handlingsplan: • Hvilke tiltak skal iverksettes for å nå målene? • Hvem skal ha ansvaret for hvert enkelt tiltak? • Hvilken tidshorisont har hvert tiltak? • Styret vedtar handlingsplanen og administrasjon rapporterer på denne.

5. Rapportering, revidering og ansvar • Strategi og handlingsplan skal legges frem for årsmøtet til orientering. • Strategiplan skal revideres årlig. • Oppfølging i fht handlingsplan rapporteres på hvert styremøte. Styret har ansvar for innholdet i strategi og handlingsplanene og å orientere årsmøtet. • Daglig leder har ansvar for oppdatering av handlingsplan og fremlegging av denne på hvert styremøte.

6. VISJON • BHK skal være en ledende klubb også på nasjonalt plan. BHKs førstelag skal delta på øverste nivå dersom økonomien tillater dette. BHK skal tilby det beste og mest attraktive håndballtilbudet for aldersbestemte lag i regionen og skal ha en sportslig og sosial plass i et trygt, godt og inkluderende miljø. • MOTTO • Håndball er tøft og gøy! 

7. GRUNNLEGGENDE VERDIER • BHK skal være en trygg, positiv og attraktiv klubb for medlemmene. • Positiv – I BHK skal vi vise glede og positive holdninger på og utenfor banen og se muligheter • Utviklende – BHK ønsker å legge til rette for at trenere, spillere , dommere og foreldrekontakter skal få opplæring som vil gi hver og en en positiv utvikling. I BHK ser vi opp og fram og legger ting bak oss

8. GRUNNLEGGENDE VERDIER • BHK skal være en trygg, positiv og attraktiv klubb for medlemmene. • Målrettet – I BHK skal vi ha ambisiøse og realistiske mål for all aktivitet i klubben. Alle ledd i klubben skal fullføre planlagte oppgaver. Vi skal være flinke til å bygge videre på det klubben er god til • Profesjonell – i BHK skal vi ha håndball med stil og være profesjonell ovenfor samarbeidspartnere, klubben skal jobbe aktivt med profilering av BHK og med informasjon/kommunikasjon innad og utad. For å lykkes med verdiarbeidet er det viktig at alle klubbens medlemmer er lojale.

9. I strategiplanen skal følgende spørsmål besvares innen hvert virksomhetsområde: • Hva er formålet med virksomhetsområdet? Hvorfor holder vi på med dette? • Hva er målene? Hva ønsker vi å oppnå med dette? • Hva er kritiske suksessfaktorer for å nå målene?

10. SPORT • BHK skal være blant de ledende klubbene i Norge, og ha et herrelag i eliteserien, samt legge forholdene til rette for å ha et tilbud til jentespillere ut over aldersbestemte lag. • Videre skal BHK tilby det beste og mest attraktive håndballtilbudet for aldersbestemte lag i regionen.

11. SPORT • Hovedmålsettinger i strategiperioden: • Sikre stabilt topplag i eliteserien • Utviklingsledende i Nord-Norge og resten av landet slik at BHK er et naturlig valg for de beste talentene i Norge. • Faglig dyktige trenere på aldersbestemt nivå og gjennom dette utvikle egne aldersbestemte spillere til eliteserienivå

12. SPORT • Hovedmålsettinger i strategiperioden: (forts) • Når spillere hentes utenfra skal disse fortrinnsvis være fra Nord Norge, Norge eller nordiske land • Tett samarbeid med Senter for prestasjonsutvikling (SPU) • Delta i Europacupspill • Eget handlingsprogram for utvikling av gode målvakter

13. SPORT • Kritiske suksessfaktorer: • Bygge opp og beholde en stamme i laget over flere år med høyt eliteserienivå • Sesongforberedelser i forhold til kamptrening og turneringer • Lykkes med å egenrekruttere gode eliteseriespillere • Ha økonomiske rammebetingelser til å forsterke laget

14. SPORT • Kritiske suksessfaktorer: (forts) • Utvikle og forsterke trenerapparatet • Flere treningstimer i hall • Forsterke og utvikle samarbeidet med SPU • Klubbene i Nord Norge må oppfatte BHK som en ressurs og samarbeidspartner • Være best på trening i Norge

15. Ungdom • BHK´s U-avd organiserer håndball som aktivitet for barn/ungdom i alderen 7 – 18 år. • Formålene med aktiviteten i er å få flest mulig barn/ungdom til å spille håndball.

16. Ungdom • Hovedmålsettinger i strategiperioden: • store spillergrupper med godt samhold • å utvikle lag som sportslig hevder seg regionalt og nasjonalt • å utvikle spillere som kan være aktuelle for aldersbestemte regions- og landslag samt for seniorspill på høyeste nivå i Norge • Utdanne dommere i henhold til krav fra håndballforbundet

17. Ungdom • Kritiske suksessfaktorer: • Faglig dyktige trenere • Engasjerte foreldre

18. Administrasjon • BHK skal drive profesjonell forretningsdrift og være støtte for klubbens sportslige satsing. • Administrasjonens oppgaver er nærmere definert i Håndballsforbundets styringsverktøy for klubbdrift og øvrige retningslinjer gitt fra forbundet.

19. Administrasjon • Hovedmålsetting i strategiperioden: • BHK skal ha ansatt daglig leder og markedsansvarlig. • BHK skal videre til enhver tid ha en administrasjon tilpasset de økonomiske målsettinger som er satt. • Kritiske suksessfaktorer: • Kompetente og engasjerte medarbeidere • Gode styringsverktøy og kontrollfunksjoner

20. Økonomi • BHK skal ha en sunn og god økonomi. Dette innebærer at klubben ikke skal levere regnskapsmessige underskudd eller ha negativ egenkapital, og det skal arbeides for å få et likviditetsmål på 1.000.000 i løpet av strategiperioden. • Likviditetsbudsjett skal brukes som styringsverktøy og regnskap skal alltid brukes som rapporteringsverktøy.

21. Økonomi • Hovedmålsettinger i strategiperioden • 5 % overskudd pr år • Omsetning i 2014 skal være på 10.000.000 • 75 % av inntektene skal være sponsorinntekter • 15 % av inntektene skal være billettinntekter • 10 % av inntektene skal komme fra andre inntekter • Totale personalkostnader skal ikke overstige 55 %

22. Økonomi • Delmål • Utfordre håndballtinget på å innføre avvikende regnskapsår. • Kritiske suksessfaktorer • Seriøsitet i arbeidet med sponsorer, arrangement og sport. • Profesjonalitet og nøkternhet i arbeidet med spillerkontrakter

23. Marked • BHK skal skape magiske øyeblikk gjennom gode opplevelser både på og utenfor banen. • Formålet med markedsarbeidet er å bidra til at de magiske øyeblikkene forsterker merkevaren BHK i alt inntektsbringende arbeid.  

24. Marked • Hovedmålsettinger i strategiperioden: • Videreutvikle samarbeidet med Lauget • Langsiktige kontrakter på sponsoratene • Reforhandlingsgrad på 75 % - med økte rammer • 25 % nye sponsorater hvert år • Snitt på 2000 tilskuere pr. hjemmekamp • Økt synlighet på egne hjemsider og sosiale medier.

25. Marked • Kritiske suksessfaktorer: • Administrasjon må inneha høy grad av drifts- og markedskompetanse. • Godt verktøy for kontraktsarbeid og utvikling av sponsorater.

26. Arrangement • Arrangement bidrar sammen med marked i å skape magiske øyeblikk • Formålet med arrangement er å bidra til en god og trygg ramme rundt kampene. • Behov for nytenkning innen arrangement i Bodø

27. Arrangement • Hovedmålsettinger i strategiperioden: • Holde dugnadsånden ved like i klubben. • Utvikle seg fra å være dugnadsklubb til profesjonell arrangør – dette er knyttet til DAsøknad. • Spille på lag med andre aktører, eks Parken og Bodø/Glimt,

28. Arrangement • Kritiske suksessfaktorer: • Engasjerte medarbeidere som er villig til å ta nødvendig ansvar • God kommunikasjon mellom administrasjon og arrangement