1 / 31

Managing the Human Side of Change

Managing the Human Side of Change. Tema for dagen. Endringenes velsignelser og forbannelser - tar det aldri slutt? Kan endringer gjennomføres på en menneskelig måte? Hvordan sikre god dialog i endringsprosesser?. Hva vil påvirke næringslivet mest fra år 2000?.

deliz
Download Presentation

Managing the Human Side of Change

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript


  1. Managing the Human Side of Change

  2. Tema for dagen • Endringenes velsignelser og forbannelser - tar det aldri slutt? • Kan endringer gjennomføres på en menneskelig måte? • Hvordan sikre god dialog i endringsprosesser?

  3. Hva vil påvirke næringslivet mest fra år 2000? Basert på svar fra 500 toppledere, hvorav 64 norske (svarene i prosent) Kilde: Dagens Næringsliv 19.10.96 (PA Consulting Group)

  4. Alle synes enige – men hva er galt? • Endringsprosesser gir sjelden den effekten som var tiltenkt • Prosessene tar lengre tid enn planlagt • Folk er ofte demotivert og mener deres kompetanse og talent ikke blir brukt godt nok • Folk føler seg ikke ”in the loop” • Endring skjer til tross for menneskers unike ferdigheter heller enn i tråd med….

  5. Endring er en utfordring “ It should be borne in mind that there is nothing more difficult to arrange, more doubtful of success, and more dangerous to carry through that initiating changes... The innovator makes enemies of all those who prospered under the old order and only lukewarm support is forthcoming from those who would prosper under the new” Machiavelli ( 1469-1527)

  6. MED MINDRE OMSTILLING FOREKOMMER, SÅ BLIR ENDRINGEN ALDRI EFFEKTIV Endring og omstilling • ENDRING • er den nye situasjonen (struktur, prosedyrer, jobber) • er ytre • er målet (endepunktet for reisen) • OMSTILLING • er psykologisk tilpasning (vekst) • er en mer indre prosess – i den enkelte og i teamet • er selve reisen

  7. Organisasjonens isfjell Strategy Systems Structure Processes Leadership Values Skills Behaviour Attitudes

  8. FORANDRING ?! Structure Strategy Systems Uformelle strukturer Vaner Leadership Values Behaviour Skills Attitudes

  9. Den gamle modellen for endring sa, “A” “B” Den nye modellen for endring sier, “A” Endringsdyktig

  10. “Nesten ingen liker atendring blir gjort for them. Nesten alle liker atendring blir gjort av dem.” — Carol Kinsey Goman, Ph.D.

  11. Avstemming Hva har din organisasjon lært av de tidligere endringsprosessene? • Dyp innsikt: bevisst læring av erfaring • Bevissthet: en viss forståelse av hva som fungerte bra og ikke så bra • Lokalbedøvelse: det gjør litt vondt med en gang, men hvem vet hvorfor • Ingenting: vi gjør de samme feilene og de samme riktige tingene hver gang

  12. Den menneskelige faktor Den største kraften i endringsprosesser kommer fra daglig person-til-person interaksjon og dialog Vi må fokusere på å bygge opp kontinuerlig endringsvilje hos ledere og ansatte,og i hele organisasjonen.

  13. Endringsdyktige mennesker kan… • Holde FOKUS på forretningsmesige mål i omstillingsprosesser • Være FLEKSIBLE og tilpasse seg endrede rammebetingelser • Være proaktive og FASILITERE prosessen slik at de som strever med omstillingen får hjelp • Bevege seg FORT gjennom endringsprosessen, hver gang • Forventer og er åpen for neste utfordring, og ser på denne som en mulighet for forbedring

  14. Endringskompetanser Fokus Fleksibilitet Fasilitere Fort

  15. Endringskompetanser Fokus • Søke informasjon heller enn å vente på den • Identifisere hva du har kontroll over og konsentrere tiltak om det du kan gjøre noe med • Systematisk planlegging av hvilke oppgaver som skal gjøres for å implementere endringen

  16. Endringskompetanser Fleksibel • Selv om en fokusert så må en ha evne til å improvisere! • Tilpasse oppgavene og tilnærmingsmåten til endrede rammebetingelser og krav • Ta sjanser for å få ting gjort – MOT! • Være i stand til å operere effektiv selv om ikke alle strukturer er på plass

  17. Endringskompetanser Fasiliterende • Hjelpe folk som strever med endringen • Vite hvor folk er i endringskurven! • Samarbeide med andre for å nå målene • Fokusere på fordelene med endringen, både for deg selv og andre

  18. Endringskurven

  19. Kjennetegn ved omstillinger • Høy usikkerhet • Opplevd manglende sammenheng • “Nå igjen!!” • Høyt emosjonelt stress • Høy energi (mulig uten retning) • Kontroll blir viktig • Fortiden idylliseres • Økede konflikter • Endringshistorien avgjør ofte reaksjonsformen

  20. Hvor er folk i omstillingskurven? • Ikke ennå i omstilling (benektning): • Det vil ikke angå oss • Hvilken nyhet? Å, mener du den nye organisasjonen. Jeg fulgte ikke så godt med… • Opptatt av avslutning og tap • For en vanvittig ide. Hvem kom på dette? • Jeg kommer virkelig til å savne dette overfylte kontorlandskapet • Jeg føler jeg har mistet kontrollen • Der gikk mine karrieremuligheter ut av vinduet

  21. Hvor er folk i omstillingskurven? • I den nøytrale sonen: • Noen dager føler jeg vi er på rett vei, andre dager er jeg helt forvirret • Er det noen som styrer dette toget? • Jeg har en kjempegod ide. Skjønner ikke hvorfor jeg ikke kom på det før • Ny begynnelse • Det føles som om vi kommer ut av en lang, mørk tunnel • Team-møtet i går var bra, vi begynner å få tak på det • Når en blir vant med dette nye systemet, så er det ikke så verst

  22. Hvor er folk i omstillingskurven? • Ferdig med omstillingen: • Det er rart så ubehagelig dette var. Det føles som historie nå • La du merke til produksjonstallene? Vi begynner å nå målene våre igjen • Det tok meg lang tid å venne meg til de nye folkene, men nå føles det som vi alltid har jobbet sammen

  23. Endringskompetanser Fort • Opprettholde momentum og komme videre • Samle informasjon, og ta beslutninger som gjør at vi kommer videre • Få frem ideer for å fjerne hindringer og/eller blokkeringer som kan bremse fremdrift

  24. VISJON NÅ SITUASJONEN Gapet mellom nåsituasjonen og visjonen skaper nødvendig energi for endringsarbeidet …men merk at pilene går begge veier!!

  25. Hvorfor gjør folk motstand mot endringer? • Måten • påtvunget forandring • mangel på informasjon • Innholdet • ingen opplevde fordeler eller goder • trussel mot opplevd maktbase • trussel mot opplevd status • manglende samsvar mellom egne verdier eller selvbilde • Psykologiske faktorer • redsel for å mislykkes • redsel for å dumme seg ut • redsel for det ukjente

  26. Kommunikasjonskurven Engasjert Individer er aktivt involvert og birdrar til at prosjektet bringes fremover Akseptere Individer er mottakelig for å jobbe med de endringene som dette medfører Forstå Individer har en forståelse for implikasjonene av prosjektet, hvilke fordeler dette vil ha i ulke deler av organisasjonen(gjerne også på en selv) Eierskap Oppmerksom Individer har hørt om prosjektet, vet hva det går ut på, og hva en prøver å få til Eierskap Individer har akseptert sin del av ansvaret og birdar aktivt, også med å forbedre prosjektet og sannsynligheten for at vi kommer i mål Tid Status Quo Visjon

  27. Gode råd i all samtale • Enkelhet • Direkte • Spør når du ikke vet eller forstår • Vær ikke lur • Vær forberedt • Tilbakemelding i tråd med - S A K

  28. “They may forget what you said, but they will never forget how you made them feel.” Carl W. Buechner

  29. To skip på tokt Etter mørkets frembrudd kunne utkikken rapportere til kapteinen: “Lys signal ved styrbord baug”. ”Står det i ro eller i bevegelse?” spurte kapteinen. Utkikken svarte, “Stabilt kaptein”, som betød at skipene var på en farlig kollisjonskurs. Kapteinen ba signalmannen: “Signaliser til det skipet: Vi er på kollisjonskurs, forandre kurs 20 grader.” Tilbake kom signalet, “Råder deg til å forandre kurs 20 grader.” Kapteinen sa, “Send beskjed om at dette er kapteinen, og be dem forandre kurs med 20 grader.” Tilbake kom svaret, “Jeg er matros. Du bør forandre kurs med 20 grader”. Kapteinen ble rasende. Han sa, “Send at vi er et slagskip. Forandre kursen med 20 grader umiddelbart.” Forts…..

  30. Tilbake kom svaret: “Jeg er et fyrtårn”. Slagskipet forandret kurs.

More Related