Wirtschaftspsychologie
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Arbeitspsychologie Organisations- (Betriebs-) psychologie Markt- & Konsumpsychologie Ökonomische Psychologie PowerPoint PPT Presentation


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Wirtschaftspsychologie. Arbeitspsychologie Organisations- (Betriebs-) psychologie Markt- & Konsumpsychologie Ökonomische Psychologie. Individuum, Gesellschaft & Wirtschaft. Forscher. Bild des Menschen Methoden. Erwartungen und Stimmung Geld und Inflation Steuern Schattenwirtschaft.

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Arbeitspsychologie Organisations- (Betriebs-) psychologie Markt- & Konsumpsychologie Ökonomische Psychologie

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Presentation Transcript


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Wirtschaftspsychologie

  • Arbeitspsychologie

  • Organisations- (Betriebs-) psychologie

  • Markt- & Konsumpsychologie

  • Ökonomische Psychologie


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Individuum,

Gesellschaft & Wirtschaft

Forscher

Bild des Menschen

Methoden

Erwartungen und Stimmung

Geld und Inflation

Steuern

Schattenwirtschaft

Alltagsverständnis von Ökonomie

Wissen und Handeln von Kindern

Laientheorien

Ökonomische Psychologie

Arbeitsmärkte

Unternehmer/innen und Betriebsführung

(Arbeits- und Organisationspsychologie)

Arbeit und Lohn (-gerechtigkeit)

Arbeitslosigkeit

Konsummärkte

Ökonomische Entscheidungen

(individuell/gemeinsam im Haushalt)

Absatzpolitik im Unternehmen

(Marketing)


Konomie

Ökonomie ...

Ökonomie ist die Wissenschaft, „which studies human behaviour as a relationship between ends and scarce means which haver alternative uses.“ (Robbins, 1932)

„Economics is the study of how men and society end up choosing with or without the use of money, to employ scarce productive resources which could have alternative uses, to produce various commodities and distribute them for consumption, now or in the future, among various people and groups in society.“ (Samuelson, 1980)

Definitionen


Konomie1

Ökonomie ...

  • Haushaltstheorie (Warum und in welcher Menge werden Güter nachgefragt?)

  • Unternehmenstheorie (Nach welchen Kriterien werden Güter erzeugt?)

  • Preistheorie (Wie hängen Preis, Angebot und Nachfrage zusammen?)

  • Verteilungstheorie (Bestimmungsfaktoren der Verteilung von Ressourcen)

  • Geldtheorie (Aufgaben des Geldes)

  • Finanztheorie (Einflüsse der Staatstätigkeit auf die Wirtschaft)

  • Beschäftigungstheorie (Beschäftigungsfaktoren von Arbeitskräften)

  • Konjunkturtheorie (Einflussgrößen auf gesamtwirtschaftliche Aktivitäten)

  • Wachstumstheorie (Gründe und Bedingungen des Wirtschaftswachstums)

  • Außenwirtschaftstheorie (Autonome Wirtschaftsräume und Interaktion)

Themengebiete


Konomie2

Ökonomie ...

Ökonomen untersuchen Entscheidungen (J. Duesenberry)

Entscheidungen sind deshalb problematisch, weil aus einem Set von Alternativen eine ausgewählt werden kann, aber auf die restlichen verzichtet werden muss. Mit anderen Worten: Opportunitätskosten entstehen.

Annahmen


Konomie3

Menge der Konsumgüter

D

A

d

B

c

C

0

a

b

Menge der

Verteidigungsgüter

Ökonomie ...

Opportunitätskosten ...

Reduziert man den „Waren-korb“ einer Volkswirtschaft auf zwei Güter (z. B. privater Konsum, Waffen), so muss entschieden werden, welche Mengen der Güter bei gegebenen Ressourcen produziert werden sollen.

Transformationskurveoder

Produktionsmöglich-keitenkurve


Bilder des menschen

Bilder des Menschen

  • Homo Oeconomicus

  • Rationalität (Konsistenz des Verhaltens)

  • Nutzenmaximierung


Rationalit t vernunft u a

Rationalität – Vernunft u. a. ...

Was ist Rationalität, wann verhält sich eine Person oder Gruppe vernünftig?

Rationalität und Vernunft können aus der Sicht des Individuums verstanden werden, aus gesellschaftlich-moralischer Perspektive, aus religiöser Sicht usw. Je nach Standpunkt kann unterschied-liches Verhalten unterschiedlich vernünftig sein.

Sketch nach Forester: Ein Mann hält fälschlich einen Kaffeeautomaten für einen Spielautomaten und freut sich über die „Glückssträhne“...


Rationalit tsannahmen

Rationalitätsannahmen

  • Vollständigkeit(a > b; b = c; c > d; ...)

  • Transitivität(wenn a > b und b > c, dann a > c)

  • Reflexivität(a = a)

  • Nicht-Sättigung (a + 1 > a)

  • Stetigkeit(a, b) = (a – x, b + y)

  • Konvexität (Sättigungsgesetz)


Vollst ndigkeit transitivit t reflexivit t

Vollständigkeit, Transitivität, Reflexivität ...

Logisch, konsistent wäre, wenn jemand € 1.000 > 100; 100 > 10 und folglich € 1.000 > 10.

Inkonsistent wäre, wenn jemand einen Bewerber nach Schulnoten und Berufserfahrung aussucht, und A < B; B < C, aber A > C.

Bewerber ASchulnoten M = 1.0; Berufserfahrung = 1 Jahr;

Bewerber BSchulnoten M = 1.5; Berufserfahrung = 3 Jahre;

Bewerber CSchulnoten M = 2.0; Berufserfahrung = 5 Jahre.

Im Vergleich zwischen A und B schneidet B besser ab, weil der Notendurchschnitt unwesentlich schlechter ist als jener von A, aber die Berufserfahrung mit 3 Jahren relevant ist. Im Vergleich zwischen B und C schneidet C besser ab; der Notendurchschnitt unterscheidet sich kaum, wohl aber die Berufserfahrung. Im Vergleich zwischen A und C schneidet A besser ab, weil der Notendurchschnitt doch wesentlich differiert.


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

The standard theory of choices provides a set of conditions for rationality that may be necessary, but are hardly sufficient: they allow many foolish decisions to be called rational. (Kahneman, 1994)


Geschichte der konomischen psychologie

Geschichte der Ökonomischen Psychologie

  • Adam Smith (1776; Wealth of Nations)

  • 1900: Thorsten Veblen, Wesley C. Mitchell, Gabriel Tarde, Hugo Münsterberg, ...

  • 1950: George Katona (Stimmungsindex)

  • 1970: IAREP, SABE; Kognitive Psychologie und Verhaltensökonomie


Charakteristika

Charakteristika

Ökonomie

  • Einige wenige fundamentale Annahmen („The economic approach“; G. Becker), von denen sich alle weiteren Gesetze ableiten

  • Mathematische Formelsprache

  • Objektive Daten

  • Interesse an aggregierten Größen

  • Annahmen über individuelles Verhalten dienen der Prognose

  • Psychologische Konzepte werden in ökonomische Termini übersetzt

  • Psychologie

  • Induktive Vorgehensweise; empirische Theorien auf niedrigem Niveau; Erklärung individuellen Verhaltens; Beschreibung von Details

  • Experimentelle/statistische Methoden

  • Beobachtung und subjektive Daten

  • Interesse an allgemeinen und differentiellen Gesetzmäßigkeiten

  • Annahmen über individuelles Verhalten müssen realistisch sein (Deskription)

  • Kontext-, Struktur-, Systemvariablen werden oft vernachlässigt


Themenbereiche der konomischen psychologie

Themenbereiche derökonomischen Psychologie

Persönliche

Charakteristika

Umgebungs-

bedingungen

Wahrgenommener

Wirtschaftskontext

Verhalten

(Kauf, Arbeit etc.)

Wirtschaftlicher

Kontext (Markt etc.)

Subjektives

Wohlbefinden

Allgemeine Wirt-

schaftsbedingungen

Gesellschaftliche Stimmung


Br chigkeit konomischer prinzipien

Brüchigkeit ökonomischer Prinzipien

Entscheidungen (choices)

Rational- und Nutzenmaximierung

Subjective Expected Utility Model

Identifizierbare Entscheidungsperson/-gruppe

Alle Alternativen sind im Voraus festgelegt und bekannt

Alle Konsequenzen sind bekannt und bewertbar

Bewertung geschieht anhand beständiger Ziele

Konsequenzen können Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden

Relevanz von Information kann beurteilt, Information gesammelt werden


Entscheidungen

Entscheidungen

  • Sicherheit * (Konsequenzen sind mit Sicherheit bekannt)

  • Risiko * (Konsequenzen treten mit bekannten

    Wahrscheinlichkeiten ein)

  • Ambiguität * (Konsequenzen treten mit unbekannten

    Wahrscheinlichkeiten ein)

  • Unsicherheit * (Konsequenzen sind unbekannt)


Beispiel f r entscheidungsaufgabe

Alternative A bietet:

Gewinn 44 €; p = .5;

Verlust 55 €; p = .4:

weder Gewinn noch

Verlust 0 €; p = .1;

(b) Alternative B bietet:

Gewinn 36 €; p = .5;

Verlust 60 €; p = .3:

weder Gewinn noch

Verlust 0 €; p = .2;

Beispiel für Entscheidungsaufgabe


Beispiel entscheidung in der spieltheorie

Gefangenendilemma

Ultimatumspiel

Diktatorische Aufteilung von 100 €

seitens Partner A;

Akzeptanz oder Ablehnung seitens Partner B

B

+ -

-1

0

+

-

-1

-10

A

-5

-10

0

-5

Beispiel: Entscheidung in der Spieltheorie

+ Gefangene kooperieren und gestehen;

- Gefangene defektieren und leugnen.


Beispiel entscheidungen auf experimentellen m rkten

Beispiel: Entscheidungen auf (experimentellen) Märkten

  • Z. B. 40 Personen nehmen Teil;

    8 übernehmen die Rolle der Unternehmer;

    32 sind unselbständig Erwerbstätige.

    Unternehmer werden mit 100 € ausgestattet;

    Arbeitsvertrag bei Akzeptanz eines Angebotes seitens eines Arbeitnehmers;

    Kosten für Arbeitnehmer 20 €;

    Arbeitnehmer: Gewinn = Angebot – 20;

    Unternehmer: Gewinn = 100 – Angebot.


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Laut Modell „homo oeconomicus“ müssen in allen

Entscheidungen Personen danach trachten, Gewinn

zu maximieren. In den verschiedenen Beispielen

heißt das, dass

  • exakt gerechnet werden kann (Information wird adäquat verarbeitet);

  • nicht kooperiert wird;

  • nicht Fairness und Gerechtigkeit berücksichtigt werden.

    ...


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

... Tatsächlich sind Menschen nicht in der Lage, komplexe Informationen best-möglich zu verarbeiten („Kognitiver Geizhals);

... extensive Entscheidungen werden durch Heuristiken „abgekürzt“ (Zeitmangel);

... konsistentes Entscheidungsverhalten kann nicht immer angenommen werden (Aussichten auf Verlust- oder Gewinn).


Entscheidungsanomalien

Entscheidungsanomalien

  • Limitierte Informationsverarbeitungskapazität

  • Zeitbeschränkung und Urteilsheuristiken

  • Prospect-Theory und Framing-Effekte

  • Prospect-Theory und Besitz-Effekt

  • Prospect-Theory und Sunk costs


Limitierte informationsverarbeitungskapazit t 1

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (1)

  • Wirklichkeit wird subjektiv interpretiert

    - Schätzung Durchmesser von Münzen

    - optische Täuschungen


Optische t uschungen

Optische Täuschungen


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (2)

  • Exponentielles Wachstum (0.1 mm Papier)


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (3)

  • Bedingte Wahrscheinlichkeiten (Monty Hall Dilemma; Ziegenproblem)

  • http://www.mathematik.uni-osnabrueck.de/staff/phpages/koch/ziegen/node2.html

  • http://www.stat.sc.edu/~west/javahtml/LetsMakeaDeal.html


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (4)

  • Rückwärtsinduktion

  • - Kooperation in endlichen Spielen (Fairness macht sich nicht bezahlt (?))

  • - 2/3 des Mittelwertes von Zahlen von 0-100.


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Fallzeit in Sekunden

8

7

6

5

4

3

2

1

Fallzeit Taste A

Teilnehmer

Fallzeit Taste B

Durchschnittliche Fallzeit

relativ zu Betätigungen

der Tasten A und B

.0 .1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9 1.0

Relative Häufigkeit der Betätigung der Taste B

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (5)

  • Melioration-Principle


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (6)

  • Rationalisierung in der Retrospektive

  • - Peak / end rule

  • - Haushaltsentscheidungen: Ziele werden

  • angepeilt aber verfehlt (Beispiel Lok-kauf)


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (7)

  • Hindsight-Effekt: Wenn wir das Ergebnis politischer Wahlen, eines Fußball-matches oder einer medizinischen Untersuchung erfahren, erinnern wir uns oft nicht genau an das, was wir erwartet haben und meinen, wir hätten das Ergebnis „immer schon kommen sehen“. In der Rückschau überschätzen Menschen das, was sie gewusst haben („I knew it all along-Effekt“).

  • Fischhoff (1975): VPn lesen Text über Krieg, 1814, zwischen Briten und

  • Gurkas, indischer Bergstamm und über vier mögliche Kriegsausgänge:

  • VG 1: Liest Text mit Ausgang: Briten gewannen den Krieg.

  • VG 2: Liest Text mit Ausgang: Gurkas gewannen den Krieg.

  • VG 3: Liest Text mit Ausgang: Waffenstillstand ohne Friedensabkommen.

  • VG 4: Liest Text mit Ausgang: Waffenstillstand ohne Friedensabkommen.

  • KG 0: Liest Text mit möglichen vier Kriegsausgängen.

  • Jede Gruppe gab demjenigen Ausgang die höchste Wahrscheinlichkeit, der in ihrer

  • Geschichte als der „wahre“ Kriegsausgang beschrieben worden war.


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Limitierte Informationsverarbeitungskapazität (8)

  • Verzerrung und Rationalisierung (Better-than-average Effekt)


Zeitbeschr nkung und urteilsheuristiken

Zeitbeschränkung und Urteilsheuristiken

Heuristiken sind Entscheidungshilfen in komplexen,

Entscheidungssituationen unter Zeitdruck.

Heuristiken sind Faustregeln, mit dem Vorteil, Entscheidungen anhand

einiger „Eckdaten“ zu treffen.

Verfügbarkeits-

Repräsentativitäts-

Anker-/Anpassungsheuristiken


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Verfügbarkeitsheuristik (1)

Liste 2

Berta Huber

Thomas Klestil

Arnold Schwarzenegger

Jasmin Grandl

Billy Wilder

Hermine Foreer

Rosa Mair

Toni Sailer

Tony Blair

Rita Gruber

Maria Turner

Konrad Adenauer

Max Frisch

Frieda Dermatt

Ida Rederlechner

Sabine Miksit

Wolfgang A. Mozart

Friedrich Dürnmatt

Berta Zuegg

Linda Mayer

Liste 1

Franz Hofer

Josef Kranz

Madlene Olbright

Hermann Brandler

Agatha Christie

Bertha von Suttner

Friedrich Müller

Johannes Binder

Maria Callas

Catherine Deneuve

Romy Schneider

Mario Dermatt

Gerhard Fritz

Wolfgang Mairhofer

Sharon Stone

Isabel Allende

Elizabeth Taylor

Sebastian Knapp

Bernhard Ortner

Leonhard Werda

Antonia Jankoschek

Erika Binder

Jacqueline Moser

Friedrich von Schiller

Helmuth Kohl

Johann Sebastian Bach

Karin Wagner

Kathrin Lindner

Frank Zappa

Franz Josef Strauss

Theresia Stoll

Herta Obermair

Bill Clinton

Franz Klammer

Johann W. von Goethe

Ida Hertz

Robert Stolz

Veronika Zepke

Jack Nicholson

Marilyn Monroe

Editha Gruberowa

Ingeborg Bachmann

Elfriede Jelinek

Werner Molner

Claudia Schiffer

Gerhard Grün

Agnes Baltsa

Josef Huber

Georg Kette

Karl Wagner

Christine Nöstlinger

Annemarie Moser Pröll

Gerhard Thaler

Horst Schuler

Claudia Cardinale

Hermann Hinterhuber

Wolfgang Oberlechner

Uschi Glas


Todesursachen in der schweiz 1998

30.1 %

Frauen

Männer

24.2 %

1.1 %

(0.3 %)

3.3 %

Alle Todesursachen

Infektiöse Krankheiten,

davon AIDS

Krebs

Herz/Kreislauf

Unfälle/Gewalt-

einwirkungen

Selbstmorde

2.2 %

Todesursachen in der Schweiz, 1998


Verf gbarkeitsheuristik 2

Verfügbarkeitsheuristik (2)

Die Schätzung von Auftrittshäufigkeiten oder

Wahrscheinlichkeiten von Ereignissen basiert

auf der Schwierigkeit, mit der Informationen

aus dem Gedächtnis abrufbar sind.

Z. B.:

P Buchstabe „k“ am Wortanfang oder an 3. Stelle von Worten?

Subjektive Schätzung: „k“ häufiger am Wortanfang;

Objektive Häufigkeit: „k“ dreimal häufiger an 3. Stelle.


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Verfügbarkeitsheuristik (3)

Gruppierung von 10 Personen zu

Subgruppen von 2

Subgruppen von 3

Subgruppen von 8

n ! / ( n – r ) ! * r !

10 ! / ( 10 – 2 ) ! * 2 ! = 10*9*8*...*1 / (8*7*...*1) * 2*1 = 45

10 ! / ( 10 – 3 ) ! * 3 ! = 10*9*8*7*...*1 / (7*6*...*1) * 3*2*1 = 120

10 ! / ( 10 – 8 ) ! * 8 ! = 10*9*8*...*1 / (2*1) * 8*7*...*1 = 45


Verf gbarkeitsheuristik 4

Stimmungskongruenz-Hypothese

Eine Person erinnert Ereignisse besser, wenn sie in ähnlicher Stimmung ist, wie sie bei Erleben der Ereignisse war.

Beispiel: Erinnerung von Wortlisten in positivem oder negativem Gefühlszustand.

20 Cents Experiment

Verfügbarkeitsheuristik (4)


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Repräsentativitätsheuristik (1)

Übereinstimmung oder Ähnlichkeit zwischen

einer Stichprobe und einer Grundgesamtheit,

einem Element und einer Klasse oder Kategorie,

einer Handlung und einer handelnden Person,

einer Wirkung und einer Ursache,

oder allgemeiner,

Übereinstimmung zwischen Ergebnis und Modell,

Element und Prototyp.


Repr sentativit tsheuristik 2

Repräsentativitätsheuristik (2)

Menschen ignorieren in Schätzungen über Stichproben wesentliche Merkmale der Grundgesamtheit:

100 Personen: 70 Juristen, 30 Ingenieure

P Ingenieur, wenn Person X verheiratet, 2 Kinder, 34 Jahre alt, hohe Fähigkeiten und Engagement im Beruf, Hobby: Flugzeuge (Antwort: Ingenieur, weil Flugzeug-Hobby).

oder

P Ingenieur, wenn Person Y verheiratet, 2 Kinder, 34 Jahre

alt, hohe Fähigkeiten und Engagement im Beruf (Antwort:

50 % Ingenieur und nicht 30 %).


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Wahrscheinlichkeit

N = 10

1.00

N = 100

N = 1000

0.80

0.60

0.40

0.20

0

Repräsentativitätsheuristik (3)

Geschätzte

Prozentwerte

P für Geschlechterkombination

Bei 10, 100 oder 1000 Geburten.


Repr sentativit tsheuristik 4

Wahrscheinlichkeit

N = 10

1.00

N = 100

N = 1000

0.80

0.60

0.40

0.20

0

Repräsentativitätsheuristik (4)

Korrekte

Prozentwerte


Repr sentativit tsheuristik 5

Repräsentativitätsheuristik (5)

Prototyp für Zufall:

Lotto 6 aus 45:

4 – 16 – 19 – 24 – 33 – 45

1 – 2 – 3 – 4 – 5 - 6


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Anker- / Anpassungsheuristik (1)

Häufigkeit- und Wahrscheinlichkeitsschätzungen werden

oft mit einem Ausgangswert (Anker) begonnen,

der durch die Problemformulierung oder durch eine

andere Person vorgegeben ist. Im Laufe der Schätzung

werden Urteile an den Anker angepasst.


Anker anpassungsheuristik 2

Md (1) = 2.250

Md (2) = 512

Resultat = 40.320

Anker- / Anpassungsheuristik (2)

8 * 7 * 6 * 5 * 4 * 3 * 2 * 1 =

1 * 2 * 3 * 4 * 5 * 6 * 7 * 8 =


Anker anpassungsheuristik 3

95

40

70

45

80

15

30

20

75

35

Anker- / Anpassungsheuristik (3)

UNO- Mitgliedsstaaten in Afrika

(über 45 %) 65

10 (unter 25 %)


Anker anpassungsheuristik 4

Anker- / Anpassungsheuristik (4)

Experten unterliegen ebenfalls der

Anker /Anpassungsheuristik

Aktueller Marktwert eines Hauses $ 74.900.-

Ankerpreis in Prospect $ 65.900.- oder $ 83.900.-

Preisschätzung

Studenten $ 63.571.- $ 71.196.-

Makler $ 67.811.- $ 75.190.-


Prospect theory framing effekte

Prospect-Theory & Framing-Effekte

„Vom Weinen zum Lachen ist ein angenehmer Schritt, wobei man allen Verdruss vergisst; aber von der Freude zum Leid, da ist die Veränderung sehr empfindlich.“

Florindo, im „Diener zweier Herren“ von Carlo Goldoni


Prospect theory framing risikoaversion

Prospect-Theory & Framing Risikoaversion

18. Jahrhundert: Daniel Bernoulli stellt fest,

dass Menschen risikoscheu sind.

Sicherer Gewinn von € 8.000 wird

möglichen Gewinn von € 10.000 p = .85

vorgezogen.


Prospect theory framing risikoaversion1

Urne mit 90 Kugeln

30 rote Kugeln und

60 schwarze und

gelbe.

d

Prospect-Theory & Framing Risikoaversion

Sichere Entscheidungssituationen werden gegenüber

riskanten; riskante gegenüber ambivalenten bevorzugt.

Risiko versus Ambivalenz

1a: Gewinn, falls ein roter Ball gezogen wird;

2a: Gewinn, falls ein schwarzer Ball gezogen wird.

1b: Gewinn falls ein roter oder gelber Ball gezogen wird.

2b: Gewinn falls ein gelber oder schwarzer Ball gezogen wird.


Risikoaversion und neigung

Risikoaversion und -neigung

  • Sicherer Gewinn von € 240 oder 25 % Chance auf € 1.000 & 75 % Chance auf 0.

    (b) Sicherer Verlust von € 750 oder

    75 % Chance auf Verlust von € 1.000 &

    25 % Chance auf 0.


Risikoverhalten und framing

Grippewelle: Erwartung,

dass 600 Menschen sterben

werden.

Interventionsprogramme:

200 werden sicher gerettet;

mit P = 1/3 werden alle gerettet und mit P = 2/3 sterben alle.

Grippewelle: Erwartung,

dass 600 Menschen sterben

werden.

Interventionsprogramme:

400 werden sicher sterben;

mit P = 1/3 werden alle gerettet und mit P = 2/3 sterben alle.

Risikoverhalten und Framing


Framing und fairness r thaler

Ein beliebtes Automodell

kann nicht in genügender

Menge produziert werden,

weil die Nachfrage gestiegen

ist.

Das Verkaufshaus hebt

den Preis um € 200 an.

(b) Das Verkaufshaus gewährt nicht mehr die € 200 Preisnachlass, wie früher.

In einem strukturschwachen

Gebiet muss Firma x

MitarbeiterInnen entlassen

oder Kosten einsparen.

Die Firmenleitung besteht bei 0 % Inflation auf 7 % Gehaltskürzung.

(b) Die Firmenleitung bietet bei 12 % Inflation 5 % Gehaltserhöhung an.

Framing und Fairness (R. Thaler)


Prospect theorie

Prospect-Theorie

Deskriptive Entscheidungstheorie, die eine Reihe von

Entscheidungsanomalien unter Risiko erklären kann.

Phase 1 Editing:

Vereinfachung der Entscheidungsproblematik:

Phase 2 Evaluation:

Bewertung der Alternativen


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Prospect-Theorie

Phase 1 Editing: Vereinfachung der Entscheidungsproblematik

Coding: Worauf wird ein Ereignis bezogen (Referenzpunkt)?

Combination: Unabhängige Ereignisse werden oft kombiniert gesehen.

Segregation: Ereignisse, die sicher sind, werden oft von riskanten getrennt erlebt.

Cancellation: Identische Aspekte zweier Alternativen werden ignoriert und Unterschiede

in Urteilen besonders hoch gewichtet.

Simplification: Beispielsweise werden unrunde Zahlen gerundet. Im Falle sehr geringer

oder sehr hoher Wahrscheinlichkeiten ist dieser Prozess besonders wichtig.

Detection of dominance: Besonders hervorstechende Alternativen werden bereits

zu Beginn ausgeschieden und nicht weiter berücksichtigt.

Phase 2 Evaluation: Bewertung der Alternativen

Die Bewertung der Entscheidungsalternativen erfolgt nach zwei Gesichtspunkten:

Zum einen wird der Wert relativ zu einem Referenzwert geschätzt; zum anderen

werden die Wahrscheinlichkeiten berücksichtigt.


Prospect theorie1

Subjektiver Wert +

konkav

Verlust

Gewinn

a b

d e

konvex

-

Prospect-Theorie

Referenzpunkt


Prospect theorie und zeit

Zeit

Prospect-Theorie und Zeit


Besitzeffekt r thaler status quo effect samuelson zeckhauser

Einer Person, die ein Gut in

Besitz nimmt, erscheint das

Gut unmittelbar nachher

wertvoller als vorher.

Für die Rückgabe des Gutes

wird mehr verlangt, als die

Person selbst für die

Erstehung zu zahlen bereit

gewesen wäre.

Experiment:

Gruppe A erhält für die Teilnahme an Studie eine Kaffeetasse; im Anschluss können die Teilnehmer entscheiden, anstelle der Tasse Geld zu erhalten. Wieviel? ($ 7.12 bzw. 7).

Gruppe B erhält vor der Studie nichts und kann sich dann für Geld oder Tasse entscheiden. Wieviel Geld statt Tasse? ($ 3.12 bzw. 3.5).

Besitzeffekt (R. Thaler) (Status quo effect; Samuelson & Zeckhauser)

Besitzeffekt und Praxis: Gehaltsverhandlung und Rücknahme von Gehaltsverbesserungen.


Besitzeffekt

Kauf

Subjektiver Wert +

Subjektiver Wert +

x

p

Preis

Gut

Verlust

Gewinn

Verlust

Gewinn

-x

-

-

Verlust

Verlust

Gewinn

Gewinn

Verkauf

Subjektiver Wert +

Subjektiver Wert +

y

Preis

Gut

p

-y

-

-

Besitzeffekt


Gruppenaufgabe

Gruppenaufgabe

*Ein Top-Manager eines grossen Autounternehmens hat seit 3 Jahren grosse Erfolge. Im 4. Jahr schliesst das Unternehmen mit geringem Verlust; im letzten Jahr seines Vertrages wird ein eklatanter Verlust eingefahren. Der Vertrag wird nicht verlängert.

*Aber ein Konkurrenzunternehmen bietet dem Top-Manager zu noch besseren Bedingungen mit Enthusiasmus einen Vertrag an. Warum, wo er doch gerade so erfolglos war?

*Besprechen Sie mögliche Gründe der Nicht-Vertragsverlängerung und der Sinnhaftigkeit der Anstellung in einem anderen Unternehmen auf der Basis der Prospekt Theorie.

Arbeit in der Gruppe


Sunk cost effect

Sunk cost effect

Vergangene Kosten und Gewinne schlagen sich in zukünftigen nieder.

Wurde eine Investition getätigt, werden weitere Investitionen eher entschieden als ohne vorherige Aufwendungen.

Beispiel: Abonnements

Gutes Geld kann manchmal schlechtem

nachgeworfen werden.

Beispiel: Urlaub mit Freunden in den Rocky Mountains.

Kosten: € 5.000; Anzahlung € 1.500.

Kurz vor Urlaub erkranken die Freunde. Es besteht die Möglichkeit, für € 3.500 einen schönen Winterurlaub in der Nähe zu buchen. Allerdings wird die Anzahlung nicht rückerstattet.

Beispiel: Urlaub mit Freunden in den Rocky Mountains....

Keine Anzahlung;

Es besteht die Möglichkeit, für € 3.500 einen schönen Winterurlaub in der Nähe zu buchen.


Sunk costs in der praxis

Sunk costs in der Praxis

Betrieb investiert in ein neues Produkt. Die Gesamtkosten betragen € 6 Mio.

1. Jahr => Investition von € 1 Mio.

2. Jahr => Investition von € 0.5 Mio.

3. Jahr => Investition von € 1.5 Mio.

  • Jahr => Investition von € 2 Mio.

    5. Jahr => Restliche Investition von € 1 Mio.; allerdings gibt es verlässliche Information über Konkurrenten, der ein vergleichbares, qualitativ besseres Produkt billiger auf den Markt bringt.

Entscheidung: Restinvestition von € 1 Mio.?


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Subjektiver Wert +

Position nach Gewinn

Verlust

Gewinn

Referenzpunkt

Position nach Verlust

-

Sunk costs (Dispositionseffekt)Die unterschiedliche Bewertung des Risikos im Gewinn- und Verlustbereich führt bei kurzfristig orientierten Transaktionen an Devisen- oder Aktienmärkten dazu, dass Anleger, sofern sie Gewinne gemacht haben, diese zu früh realisieren. Das heißt, sie entscheiden sich für den sicheren Gewinn und gegen die Chance, noch mehr zu gewinnen. Sofern Anleger Verluste gemacht haben, halten sie Wertpapiere weiter und entscheiden sich damit gegen den sicheren Verlust und für die Wahrschein-lichkeit, den erlittenen Verlust zu reparieren, oder noch tiefer in die Verlustzone zu geraten.


Sunk costs

Sunk costs

An erfolglosen Projekten wird manchmal auch dann noch festgehalten, wenn sich das Misslingen bereits klar abzeichnet: Vietnam-Krieg, AKW-Temelin, usw.Die Neigung, verlustträchtige Projekte nicht zu beenden, wird unter anderem durch die abnehmende Sensitivität im Verlustbereich erklärt (weiters sind auch Furcht vor Gesichts-Verlust, Kontrollillusion usw. mit verantwortlich).

Beispielsweise könnte ein Unternehmer in drei Projekte investiert haben.

Projekt A weist einen Verlust von 1.000 auf,

Projekt B weder einen Gewinn noch Verlust,

Projekt C einen Gewinn von 1.000.

An welchem Projekt würde vorrangig gearbeitet werden, wenn angenommen wird, dass jeweils eine Verbesserung der Lage um 1.500 durch Überstunden etc. möglich ist? Der subjektive Wertzuwachs ist eindeutig beim Verlustprojekt am größten!


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Subjektiver Wert +

Subjektiver Wert +

- 1.000

Verlust

Gewinn

Verlust

Gewinn

1.500

1.500

-

-

Verlustprojekt

Subjektiver Wert +

Neutrales Projekt

Verlust

Gewinn

1.500

Gewinnprojekt


Sunk costs und extreme verluste

Subjektiver Wert +

200 100

Gewinn

Verlust

Bezugspunkt

(Tagesabschluss

ohne Gewinn)

neuer latenter Bezugspunkt

(Einschaltung des Chefs)

Sunk costs und extreme Verluste

Bisher wurden Gewinne und Verluste in der Nähe des Referenzpunktes analysiert. Dabei zeigte sich, dass risikoscheues Verhalten im Gewinn-, und risikofreudiges Verhalten im Verlustbereich zunimmt. Manchmal kann ab einer bestimmten Entfernung vom Referenzpunkt die Sensitivität wieder zunehmen.

Beispielsweise könnte ein Devisenhändler bis zu einem Verlust von € 100.000 selbst entscheiden dürfen, aber ab einem Verlust von € 200.000 muss der Chef konsultiert werden und damit wird auch offensichtlich, dass ein Verlust eingefahren wurde. Dieser Händler könnte um € 100.000-Verlust geringe, um € 200.000-Verlust hohe Sensitivität aufweisen.


Eskalation von kosten

Erblindung aller Vernunft:

Shubik (1971): Versteigerung nach amerikanischem Modell (€ 100)

Ruinöse Eskalation in der Wirtschaft:

Frequent Flyer Program und Meilengutschriften (Delta Airlines bot dreifache Meilengutschrift an)

(1987: Gratisflüge $ 1.5 bis 3 Mrd.)

Eskalation von Kosten


Mentale buchf hrung r thaler

Mentale Buchführung (R. Thaler)

  • Experiment mit Theaterkarten (€ 10)

    Gruppe verliert Ticket und kann nochmals € 10 für das Theater ausgeben;

    Gruppe verliert € 10 und kann nun das Ticket kaufen.

A

B


Mentale buchf hrung

Mentale Buchführung

Private Haushalte, Betriebe und Verwaltung

organisieren ihr Budget für spezifische

Ausgaben in Konten.

Sind Konten „leer“, werden sinnvolle Ausgaben unterlassen;

Sind Konten „voll, werden unzweckmäßige Ausgaben getätigt.


Mentale buchf hrung und gewinne vs verluste hedonic framing

Entscheidungsträger verbuchen Eingänge, Ausgänge, Transaktionen etc. auf verschiedenen Konten. Wie sollten mehrere Gewinne oder Verluste verbucht werden, um möglichst großen Nutzen zu erleben (hedonic framing)?

Separiere Gewinne;

Integriere Verluste!

v

v(a)+v(b)

v(a+b)

v(b)

v(a)

Gewinn

Verlust

-a-b -b -a

a b a+b

v(-a)

v(-b)

v(-a-b)

v(-a)+(-b)

Mentale Buchführung und Gewinne vs Verluste (hedonic framing)

Segregation

Integration


Stolz und bedauern

Stolz und Bedauern

Häufig werden Entscheidungen nicht an den

Konsequenzen der Alternativen ausgerichtet,

sondern danach getroffen, wie sehr das Ausbleiben

einer Konsequenz einer Alternative bedauert würde.

Die Aversion gegenüber antizipiertem Bedauern

wirkt ähnlich, aber nicht gleich, wie Verlustaversion.

Umgekehrt wirkt antizipierter Stolz ähnlich wie die

Aussicht auf Gewinn.


Bedauern

Bedauern

Was wäre passiert, hätte ich mich anders entschieden?

  • Je klarer man sich den richtigen Schritt vorstellen kann, um so mehr wird der falsche Entschluss bedauert.

  • Auch werden Folgen einer Fehlentscheidung intensiver bedauert, als Folgen keiner Entscheidung. Dies kann dazu führen, dass keine Entscheidung getroffen wird und Passivität statt Aktivität dominiert.

  • Im Gegensatz zur Verlustaversion erklärt die Regretaversion, dass Bedauern entstehen kann, wenn keine Entscheidung getroffen wurde: z. B. könnte eine Person sich lange darüber ärgern, die Aktien, zu denen ein Bekannter geraten hat, nicht gekauft zu haben, weil ihr Wert stieg.

  • Je höher das Commitment, um so intensiver das Bedauern bei Fehlentscheidungen.


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

steigendes

Commitment

(anwesende

Personen, Selbst-

verpflichtung)

steigendes

Commitment

(Dissonanz)

Mit steigendem Commitment nehmen Regretaversion bei entgangenem Gewinn und Stolz bei vermiedenem Verlust zu

Freude

Entgangener Gewinn

Ersparter Verlust

Bedauern


Umgang mit verlust und regretaversion

Umgang mit Verlust- und Regretaversion

  • Überlege ob Commitment, Selbst-verpflichtung, Eindrucksmanagement gegenüber Dritten Rechtfertigungen des Handelns verlangen;

  • Vergiss den Einstandspreis eines Gutes, z. B. von Aktien, und überlege Ver-änderungen des Wertes vom aktuellen Zeitpunkt an in die Zukunft gerichtet. Nur so wird verhindert, dass Verluste erlebt und ausgesessen werden.


Entscheidungen individuen und gruppen

Entscheidungen: Individuen und Gruppen

  • Wahrnehmung einer kritischen Situation

  • Identifikation der Entscheidungskriterien (relevante, austauschbare Merkmale etc.)

  • Gewichtung der Entscheidungskriterien

  • Entdeckung von Entscheidungsalternativen

  • Bewertung der Alternativen

  • Wahl der optimalen Alternative


Entscheidungsmodell nach tversky 1972

Entscheidungsmodell nach Tversky (1972)

Entscheidungen als sequentielle Eliminationsprozesse

  • Entscheidungsalternativen sind Sets von Merkmalen, Kriterien.

  • In Entscheidungssituationen werden relevante Kriterien ausgewählt und Alternativen anhand des jeweils aktuellen Kriterium selegiert.

  • Erfüllt eine Alternative das Kriterium nicht, wird sie eliminiert.

  • Der „Siebeprozess“ wird fortgesetzt, bis eine Alternative als optimalste übrig bleibt.

    (Problem: Eine Alternative kann aufgrund eines unpassenden Kriteriums ausge-schieden werden, obwohl sie in allen übrigen Merkmalen optimal passen würde).


Bounded rationality simon 1957

Menschen besitzen begrenzte Möglichkeiten (bounded rationality) zu rationalem Verhalten und begnügen sich mit zufriedenstellenden Alternativen (satisfycing principle)

Bounded rationality (Simon, 1957)


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Festsetzung von

Mindestanforderungen

(zufriedenstellende

Kriterien)

Suche nach

einigen Alternativen

Vereinfachung des Problems

Vergleich der Alternativen

mit den Mindestanforderungen

nein

Erweiterte Suche nach

neuen Alternativen

Gibt es eine zufriedenstellende

Alternative?

ja

Wahl der ersten zufriedenstellenden

Alternative

Bounded rationality (Simon, 1957)

Bewusstwerdung

eines Problems


Prinzip impliziter favoriten soelberg 1967

Menschen entscheiden sich spontan für eine Alternative. Diese Alternative wird mit anderen verglichen. Der Vergleichsprozess dient der Bestätigung der Spontanwahl.

Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967)


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Wahl einer implizit

bevorzugten Alternative A

Identifikation einer Alternative B, welche die Vorteile der implizit bevorzugten Alternative A bestätigt

Identifikation von

Alternativen A, B, C, ...

Kriterien => A

Festsetzung und Verzerrung von Entscheidungskriterien zugunsten der Alternative A

A oder B ?

Bestätigung der

implizit bevorzugten

Alternative

Wahl der implizit bevorzugten

Alternative

Prinzip impliziter Favoriten (Soelberg, 1967)

Bewusstwerdung

des Problems


Strategien zur unsicherheitsreduktion lipshitz strauss 1997

Über 100 Offiziere des israelischen Militärs schilderten Entscheidungen unter Unsicherheit (d. h. Information fehlte, war nur teilweise vorhanden oder unzuverlässig; die Situation war neu, konfliktträchtig, verschiedene Alternativen erschienen gleich attraktiv etc.).

Strategien zur Unsicherheitsreduktion (Lipshitz & Strauss, 1997)


12 taktiken zur unsicherheitsreduktion

12 Taktiken zur Unsicherheitsreduktion

  • Taktiken F (forestalling)

  • (f)Planung von Reaktionen auf unerwünschte Konsequenzen

  • (g)Reservierung von Ressourcen, um unerwünschten Konsequenzen entgegenzuwirken

  • (h)Planung reversibler und Vermeidung irreversibler Aktionen

  • Taktiken S (surpression)

  • (j)Ignoranz von Unsicherheit

  • (k)Vertrauen und Intuition

  • Glücksspiel (Entscheidung nach Münzwurf etc.)

  • Taktiken R (reduction)

  • (a) Suche neuer Information

  • (c)Einholen von Expertenmeinungen

  • Entscheidung nach bewährten Regeln

  • Taktik A (assumption based

  • reasoning)

  • (e)Konstruktion eines mentalen Entscheidungsmodells zur Erprobung von Alternativen

  • Taktik W (weighing)

  • Abwägen von Vor- und Nachteilen der Alternativen

  • ---

  • (b) Verzögerung der Entscheidung


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

ja

Taktiken F (Reaktionen gegen unerwünschte Konsequenzen)

ja

nein

Gibt es eine zufrieden-

stellende Alternative?

Taktiken R

(Informations-

sammlung)

Ist weitere

Information

Verfügbar?

ja

ja

nein

nein

Implementierung der Entscheidung oder mentale Simulation der Entscheidung

Gibt es zwei oder mehrere befriedigende Alternativen?

Taktiken A, F (auf Hypothesen basierende Überlegungen; Reaktionen gegen unerwünschte Konsequenzen)

ja

Taktiken W (Abwägen von Vor- und Nachteilen)

nein

nein

Taktiken S, F oder Entdeckung neuer Alternativen (Unterdrückung von Unsicherheit; Reaktionen gegen ungewollte Konsequenzen)

Implementierung der Entscheidung

Ist die Situation

eindeutig und klar?


Berall ist lohhausen d rner 1989

In Betrieben, in der Verwaltung, im Haushalt ...; überall stehen komplexe Probleme an.

Entscheidungsträger tendieren oft dazu, nicht relevante Problem zu lösen, sondern leichte Aufgaben; Krisenmanagement wird betrieben; Mangelzustände werden entdeckt, Löcher gestopft und Reparaturdienste getätigt. Teilziele werden gelöst; Endziele aus den Augen verloren.

Lohhausen

Tanaland

Diktatorische Bürgermeister, Regenten oder Regierungsstäbe sollen Stadt und Land verwalten und in den Wohlstand führen.

Überall ist Lohhausen ... (Dörner, 1989)


Und tanaland d rner 1989

... und Tanaland (Dörner, 1989)

  • Gute Lösungen finden jene, die das Gesamtziel nicht aus den Augen verlieren; es in Teilziele zerlegen, diese konkretisieren, lösen und wieder im Gesamtkontext betrachten. Vor allem dürften Entwicklungen über die Zeit nicht außer Acht gelassen werden.

  • Häufig werden nebensächliche Ziele gelöst und Stadt oder Land werden in den Untergang geführt.


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

„Was wir gestern taten, liegt in der Dunkelheit des Vergessens, und

was wir morgen tun sollen, liegt in der Finsternis.

Wir Menschen sind Gegenwartswesen.“


Treffen gruppen bessere entscheidungen

Treffen Gruppen bessere Entscheidungen ?

  • Groupthink (Janis)

  • Garbage can models (Mülleimer-Entscheidungen) (March, Olson, Simon)

  • Muddling through (inkrementelle Entscheidungen) (Braybrooke, Lindblom)


Group think

Group think

  • Schweinebucht-Krise 1961 (USA-Kuba): Analyse der Dokumente der Entscheidungsgremien, J. F. Kennedy.

  • In kohäsiven Gruppen, die von alternativen Informationsquellen isoliert sind, in welchen der Führer eine bestimmte Lösung favorisiert, steigt die Gefahr des Gruppendenkens. Gefahren unter hohem Konformitäts-druck und bei Selbstzensur, bei Überschätzung der Unverletzbarkeit der Gruppe und bei kollektiver Rationalisierung, sind mangelhafte Zieldefinition, selektive Informationsverarbeitung, ungenügende Bewertung der Konsequenzen der Alternativen und schlechte Realisierungspläne.


M lleimer entscheidungen

Mülleimer-Entscheidungen

Organizations gather information but don‘t use it. Ask for more, and ignore it. Make decisions first and look for the relevant information afterwards.“


M lleimer entscheidungen1

Mülleimer-Entscheidungen

Entscheidungen werden selten „entwickelt“, meist kopiert;

Meist werden Mangelzustände nicht wahrgenommen, es sei denn, eine Lösung wäre vorhanden;

Um optimale Entscheidungen überhaupt treffen zu können, müssten Rituale, Mythen, Symbole entlarvt werden, Information müsste systematisch eingeholt werden.


M lleimer entscheidungen2

Mülleimer-Entscheidungen

Organisationen sind chaotische Arenen.

Menschen, Lösungen, Probleme schwimmen heran, werden manchmal „aus dem Fluss der Ereignisse gefischt“ und schwimmen meist wieder vorbei.

Manchmal gibt es Lösungen, aber keine Probleme dazu. Dann kann beobachtet werden, wie eine Lösung ein passendes Problem sucht...

... manche Budgetüberschüsse in Abteilungen werden für Lösungen ausgegeben, die zu einem späteren Datum ihre Probleme suchen ...


Inkrementelle entscheidungen

Inkrementelle Entscheidungen

In der Politik werden Entscheidungen als komplex beschrieben. Nachdem nicht alle relevante Information einholbar ist, werden Entscheidungen in „kleinen Schritten“ getroffen.

... Ein Spaziergang über ein Sumpfgebiet, wo nie ganz klar ist, ob der Boden trägt, oder der nächste Schritt in den Untergang führt ...


Inkrementelle entscheidungen1

Preis (< 1 Mio. €)

+

-

Ort

+

Größe

(5 Zimmer)

-

Verzicht

+

Verzicht

-

4 Zimmer

Keller

-

+

+

Andere Alternativen

Garage

-

-

+

Verzicht

Garten

-

+

Verzicht

+

+

Kauf

-

Verzicht

Kauf

Verzicht

Kauf

Inkrementelle Entscheidungen

Park (1982) untersuchte Ehepaare, die ein Haus gekauft hatten, und konnte inkrementelles Vorgehen entdecken.

Entscheidungsbaum

Kriterien:

Rejection inducing dimension

Relative preference dimension

Trade-off dimension


Gruppenaufgabe gruppen 3 5 personen

1. Sammlung von Erfahrungen in Entscheidungs-situationen

2. Psychologische Analyse

(Welche Theorien könnten zur Erklärung des Verhaltens heran gezogen werden; welche „Fallen“ gab es?)

Gruppenaufgabe (Gruppen à 3-5 Personen)


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton (1973)

In diesem Modell werden das Führungsverhalten und die Partizipation der Mitarbeiter mit dem Ziel, Entscheidungen zu fällen, verbunden.

Als normatives Modell enthält es eine Reihe von Regeln, unter denen ein ganz bestimmtes Führungsverhalten, nämlich das Entscheidungsverhalten, einzusetzen ist, um Effektivität zu gewährleisten.


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Führungskräften verfügen über unterschiedliche Entscheidungsstile, die sie je nach Kombination bestimmter Situationsvariablen anwenden.

Normatives Entscheidungsmodell von Vroom & Yetton

5 Möglichkeiten des Entscheidungsverhaltens, die in Abhängigkeit vom Grad, zu dem Mitarbeiter in eine Entscheidung eingebunden werden, variieren.


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Entscheidungsstile im Modell von Vroom & Yetton


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

A

Gibt es ein Qualitätserfordernis? Ist vermutlich eine Lösung besser als eine andere?

J

N

N

N

J

N

N

J

J

J

N

J

J

N

N

N

N

J

J

N

N

N

J

J

J

N

J

J

J

J

J

N

N

N

B

Habe ich genügend Informationen, um eine qualitativ hochwertige Entscheidung allein zu treffen?

C

Ist das Problem strukturiert?

D

Ist die Akzeptanz der Entscheidung durch die Mitarbeiter für die effektive Ausführung wichtig?

E

Wenn ich die Entscheidung alleine treffe, würde sie dann von den Mitarbeitern akzeptiert werden?

F

Teilen die Mitarbeiter die Organisationsziele, die durch die Lösung des Problems erreicht werden sollen?

G

Wird es zwischen den Mitarbeitern vermutlich zu Konflikten kommen, welche Lösung zu bevorzugen ist?

BII

AI, AII, BI, BII, GII

AI, AII, BI, BII, GII

BII

BII

AII, BI, BII, GII

AII, BI, BII

BI, BII

GII

BII, GII

AI, AII, BI, BII

GII

GII

Entscheidungsbaum nach

Vroom & Yetton


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Kriterien für Effizienz

Qualität oder Rationalität der Entscheidung

Akzeptanz der Entscheidungen bei den Mitarbeitern

Zeiterfordernis für die Entscheidung


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Entscheidungsregeln im Modell von Vroom & Yetton


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Entscheidungsregeln im Modell von Vroom & Yetton


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Entscheidungsregeln im Modell von Vroom & Yetton


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Entscheidungsregeln im Modell von Vroom & Yetton


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Praktische Anwendung des Modells von Vroom & Yetton

Training:

Entwicklung von Standardfällen aus dem Alltag von

Führungskräften (recalled problems) und

Lösungsmöglichkeiten.

Für die Evaluation von Führungskräftetrainings ist durch die Standardisierung der vorgelegten Fälle eine Vergleichbarkeit des Lernfortschrittes gewährleistet.

Arbeit in der Gruppe


Einfach richtig entscheiden tipps

Einfach richtig entscheidenTipps ?

Im Alltag sind häufig rasche Entscheidungen gefragt. Wir haben nicht die Zeit, lange nachzubrüten und entscheiden nach Gefühl.

Schwächen:

Wir entscheiden nach Kriterien, die uns bekannt sind.

Unsere Entscheidungsfindung ist intransparent.

Fehlentscheidungen sind uns unklar.

Komplexe Entscheidungen überfordern uns.

Vorteile:

Manche Kriterien sind in rationalen Entscheidungen nicht berücksichtigt. Es erscheint uns etwas logisch, aber es „stimmt irgendwie nicht“.

Wir entscheiden schnell!

Rationale Entscheidungen sind nur in einfachen Situationen möglich.

Entscheidungstechniken und Modelle erzeugen eine unmenschliche Distanz zur Situation und zum konkreten Fall.


Einfach richtig entscheiden tipps1

Einfach richtig entscheidenTipps ?

7 häufigste Fehler:

  • Entscheidungen aufschieben (keine Entscheidung ist eine schlechte Entscheidung)

  • Sie urteilen zu schnell („Macher verlieren keine Zeit“; „entscheidungsstark“, ...)

  • Sie verlassen sich ganz auf Ihr Gefühl.

  • Sie trennen Unwesentliches nicht von Wesentlichem.

  • Sie investieren zu viel Energie (achten Sie auf Aufwand und Kosten).

  • Sie knacken nur die weichen „Nüsse“.

  • Sie folgen einfach dem Rat von Experten.


Einfach richtig entscheiden tipps2

Einfach richtig entscheidenTipps ?

  • Entscheidungstechniken sind dann besonders zu empfehlen, wenn wichtige Entscheidungen zu treffen sind, die vor anderen zu rechtfertigen sind.

  • Gerade bei wichtigen Entscheidungen sollten Sie aber immer auch überprüfen, wie sich eine Entscheidung „anfühlt“, aber nicht nur aus dem Bauch heraus entscheiden!


Einfach richtig entscheiden tipps3

Einfach richtig entscheidenTipps ?

Bringen Sie verdeckte Ziele ans Tageslicht, vor allem in Teamentscheidungen.

Zeitdruck ? Achten Sie vor allem auf nicht durchdachte Entscheidungsaspekte, auf Manipulationen, auf die Sie anfällig werden könnten und auf übersehene Alternativen.

Schieben Sie Entscheidungen nicht auf die lange Bank.


M glichkeiten zur optimierung von entscheidungen 1

Möglichkeiten zur Optimierung von Entscheidungen (1)

  • Fragen zur Situationsanalyse (Habe ich die Ausgangssituation ausreichend analysiert; Rahmenbedingungen beachtet; welche Emotionen trüben meinen Blick?)

  • Fragen zur Zielsetzung (Sind die Ziele realistisch, zu hoch oder liegen sie zu weit in der Zukunft? Habe ich alle Teilziele beachtet? Nebenwirken; Folgen der Entscheidung? An welchen Kriterien kann ich den Erfolg der Entscheidung evaluieren?

  • Fragen zur Informationssuche (Bewerte ich die Informationen oder die Informationsquelle? Wurden die relevanten Informationen eingeholt? Gebe ich manchen Informationen zu viel Gewicht, weil sie auffällig sind, neu, Stereotypen entsprechen?)


M glichkeiten zur optimierung von entscheidungen 2

Möglichkeiten zur Optimierung von Entscheidungen (2)

  • Fragen zur Strategie (Wie sieht die Entscheidung aus, wenn ich„einen Schritt zurück trete“? Kann ich die Entscheidungssituation global sehen? Tappe ich von Teilziel zu Teilziel, fehlt mir ein „Gesamtkonzept“ des Entscheidungsprozesses? Halte ich an meiner Vorgehensweise fest, weil ich glaube, dass sie erfolgreich sein muss, oder „aus Gewohnheit“? Will ich mir nicht eingestehen, dass ich „in die falsche Richtung gelaufen“ bin, weil schon Kosten angefallen sind? Ist Delegation der Aufgabe sinnvoll? Wer hat die höchste Kompetenz, eine effiziente Entscheidung zu treffen?)


M glichkeiten zur optimierung von entscheidungen 3

Möglichkeiten zur Optimierung von Entscheidungen (3)

  • Fragen zur Ergebnisbewertung (Ist die getroffene Entscheidung tatsächlich sinnvoll? Gibt es alternative Lösungen? Rechtfertige ich im Nachhinein mein Handeln, versuche ich, die zahlreichen Entscheidungs- und Handlungsschritte in ein passende, logische Ordnung zu bringen, und vermeide ich dabei, aus Fehlern zu lernen?)


M glichkeiten zur optimierung von entscheidungen in gruppen 4

Möglichkeiten zur Optimierung von Entscheidungen in Gruppen (4)

Zur Reduktion der Gefahr von Gruppendenkens:

  • Zurückhaltung des Vorgesetzten mit eigenen Stellungnahmen,

  • Ermutigung zur Äusserung von Einwänden und Zweifeln,

  • Rolle eines „advocatus diaboli“,

  • Untergruppen zur konkurrierenden Bearbeitung von Teilproblemen,

  • Analyse der Absichten eines Konkurrenten,

  • Erneutes Überdenken der (vorläufigen) Einigung auf eine Lösung,

  • Beiziehen externer Beobachter und Kritiker,

  • Einsatz einer parallel am selben Problem arbeitenden Gruppe.


Nutzenmaximierung egoismus altruismus liebe

NutzenmaximierungEgoismus, Altruismus, Liebe

  • Austauschtheorien von Adams (1965), Blau (1964), Homans (1961), Thibaut & Kelley (1959) basieren auf den ökonomischen Prinzipien des Tausches zum Vorteil der Handelspartner.

  • Thesen über das Verhalten nach Nye (1979)

  • Menschen treffen rationale Entscheidungen

  • Menschen agieren und reagieren in sozialen Interaktionen

  • Belohnungen bedeuten auch Kosten

  • Soziale Verhaltensweisen werden wiederholt, wenn sie belohnt wurden

  • Verspricht keine mögliche Verhaltensalternative einen Gewinn, so wird jene

  • Verhaltensalternative gewählt, die geringste Kosten verursacht

  • Personen, die in Interaktionen das erhalten, was sie ihrer Meinung nach

  • verdienen, sind zufrieden

  • ...


Nutzenmaximierung

Nutzenmaximierung ?

In romantischen Beziehungen, am Heiratsmarkt,

in langfristigen, wiederholten Interaktionen,

am Arbeitsmarkt etc.

gelten nicht ausschließlich rationale Überlegungen, mit der Absicht, den eigenen Nutzen zu maximieren.

Fairness zählt, Kooperation wird erwidert, ...


Rationalit t nutzenmaximierung auf aggregierter ebene

Rationalität & Nutzenmaximierung auf aggregierter Ebene

Wen beeindruckt die Kritik der

Psychologie an der Ökonomie, wenn zwar auf individueller Ebene die normativen Aussagen der Ökonomie das Verhalten nicht korrekt beschreiben, aber auf aggregiertem Niveau gute Vorhersagen erlauben ?


Rationalit t und nutzenmaximierung auf aggregiertem niveau

Aggregierte Ebene

Anomalien

Anomalien

Existieren Existieren

nicht

Existieren Existieren

nicht

Individuelle Ebene

Rationalität und Nutzenmaximierung auf aggregiertem Niveau

Bruno Frey (1990) zeigt, dass Anomalien auf aggregiertem Niveau nicht immer verschwinden.


Rationalit t und nutzenmaximierung auf aggregiertem niveau1

Anomalien

Existieren Existieren

nicht

Aggregierte Ebene

Anomalien

Existieren nicht Existieren

Das Verhalten entspricht auf beiden Analyseebenen den Rationalitätskriterien

(z. B. in einfachen Entscheidungskontexten)

Schaffung von Anomalien auf aggregierter Ebene

(z. B. können private Güter besonders hoch, öffentliche gering geschätzt werden)

Individuelle Ebene

Eliminierung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. in reinen Marktsituationen)

Aufrechterhaltung von Anomalien auf aggregierter Ebene (z. B. Anomalien aufgrund von Urteilsheuristiken)

Rationalität und Nutzenmaximierung auf aggregiertem Niveau


Arbeitspsychologie organisations betriebs psychologie markt konsumpsychologie konomische psychologie

Rationalität &Nutzenmaximierung

Abweichungen vom Rationalmodell verursachen Kosten. Um die Gewinnchancen zu erhöhen, können Menschen bewusst ganz normalen Anomalien vorbeugen.

Immer mehr Institutionen bieten Dienste an, um Menschen dabei zu unterstützen, gewinnschmälerndes Verhalten zu vermeiden (z. B. Antiraucherseminar, Beratung in Geldangelegenheiten, Ernährungsberatung).


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