Manejo de reputaci n evaluaci n y manejo
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Manejo de Reputación Evaluación y manejo. Isaac Molina Eduardo Romo Katsuo Gallardo. Historia/Premisa. Charles J. Fombrun y Dr. Cees B.M. van Riel/1997 Crear valor a través de una buena Administración de su reputación. La importancia de la reputación.

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Manejo de reputaci n evaluaci n y manejo

Manejo de ReputaciónEvaluación y manejo.

Isaac Molina

Eduardo Romo

Katsuo Gallardo


Historia premisa
Historia/Premisa

  • Charles J. Fombrun y Dr. Cees B.M. van Riel/1997

  • Crear valor a través de una buena

    Administración de su reputación.


La importancia de la reputaci n
La importancia de la reputación.

  • ¿Por qué hay individuos con buena o mala reputación? (Plano micro)

Vs


La importancia de la reputaci n1
La importancia de la reputación.

  • Componentes de la reputación:

  • Desempeño y conducta actual.

  • Comunicación.

  • Contexto.

  • Beneficios de la reputación:

  • Empleos atractivos y motivacionales.

  • Creación de mercado y branding.

  • Inversión.

  • Genera ayuda del público y la prensa.



Medici n y manejo del soporte externo
Medición y manejo del soporte externo.

  • La reputación es percepción de los consumidores.

  • Crean expectativas.

  • Clientes, inversionistas, empleados, proveedores, público, medios y analistas.

  • Respecto a:

  • Desempeño, productos, servicios, actividades, empleados y organización.


Percepci n del accionista
Percepción del accionista.

Ayuda legal

Legitimidad

Valor

Cobertura favorable

Compromiso

Acción legal

Colaboración

Lealtad


Percepci n del accionista1
Percepción del accionista.

Boycott

Desconfianza

Valor

Ser expuesto

Malas conductas

Acción legal

Rechazo

Mal entendidos



Qu es la alineaci n estructural
¿Qué es la alineación estructural?

  • Involucra crear apoyos para el empleado, en las iniciativas estratégicas que las compañías desean.(Asesorías respecto a la iniciativa estratégica)

  • Es vital debido a que las compañías dependen de los empleados.

  • Permite un mejor desempeño organizacional.


C mo se crea la alineaci n estructural
¿Cómo se crea la alineación estructural?

  • Todos deben de compartir la visión de la empresa.

  • Crear sistemas integrales.

  • Rotación en el personal.

  • Contratos en razón al rendimiento.



La reputaci n viene de
La reputación viene de:

  • Visibilidad

  • Acercarse a las emociones

  • Autenticidad del propósito empresarial

  • Consistencia y alineación: entre la imagen e identidad

  • Transparencia a todos los públicos


Visibilidad
Visibilidad

Dominar en el dominio público

  • Presencia pública

  • Herencia nacional

  • Presencia en los medios

    Dominar el mercado

  • Fuerza de la marca

  • Responsabilidad social

  • Listado en la bolsa de valores


Intangibles vs tangibles
Intangibles Vs Tangibles

  • Las empresasposeen dos tipos de activos: tangibles e intangibles.

  • Tradicionalmente el valor de la empresaradicaba en sucapacidad de hacer(la exclusividadasociada a los recursosmateriales), mientrasqueahora se basa en la potencia del saber hacer(la exclusividad reside en el conocimientoprotegido).

  • La implantación de la NIC (normasinternacionales de contabilidad) en 2005 exigeunanuevadefinición de intangible y diferenciar entre activo y recurso.


Activo vs recurso
ActivoVsRecurso

  • Activo intangible: evaluable contablemente.

  • Recursointangible: no evaluable contablementeperosícon criterioseconómicofinancieros.

  • En la actualidad los recursos intangibles constituyen la principal fuente de valor económicode lasempresas.


Activos intangibles
Activos intangibles

  • •La diferenciaesque los AI son unasubcategoría de los RI.

  • •Los AI permitenunaevaluacióncontable y su valor puedefigurar en el balance de lasempresas. Los RI, por el contrario, no son evaluablescontablementeperosí con criterioseconómicofinancieros.


Reputaci n corporativa
Reputacióncorporativa

  • La reputaciónes el reconocimientoque los stakeholders de unaempresahacen de sucomportamientocorporativo a partir del grado de cumplimiento de suscompromisos con relación a susclientes, empleados, accionistassi los hubiere, y con la comunidad en general.

  • • La buenareputaciónexigetresconditio sine qua non:

  • 1. Unadimensiónaxiológica en la empresa. 2. Un comportamientocorporativocomprometido y explícito. 3. La propiagestión de la reputación y queésta sea proactiva.


Qu es
¿Quées?

La integración de un procesosecuencial: imagen, percepción, creencias y carácter

El reconocimiento del carácter de la empresa.


  • La reputaciónexige un comportamientocorporativocomprometido y explícito.

  • • Los compromisosdebenestablecerse con relación a cada stakeholder estratégico de la empresa, o al menos con los cuatrobásicos:

  • 1. Clientes.

  • 2. Empleados.

  • 3. Inversores.

  • 4. Sociedad.


Gesti n de la rc
Gestión de la RC

  • La gestión de la reputaciónpivota entre unavisiónreactivade ésta, queenfatiza la importancia de minorar los riesgospara la reputación, y otraproactivaquebuscaponer en valor lasoportunidadesreputacionales.

  • La proactividadimplicahaceralgomás de aquello a lo que se estáobligado.

  • Segín PwC la reputacióncorporativaes el factor másimportantepara la inversiónextranjera en un país.La reputacióngubernamental y del país son 10 y 11 respectivamente


La clave de la reputacióneslograr el reconocimientopor parte de los grupos de interés del comportamiento de la empresa.

La reputaciónexige:

1. Una base axiológica de sentido y significado al comportamiento de la empresa.

2. Un comportamiento superior a la media del sector al menos en cuatroámbitos:

3. El mercado (Clientes). 4. Los resultadoseconómicofinancieros (Inversores) 5. La calidadlaboral (Empleados) 6. La sociedad (Ciudadanos)

7. Unagestiónproactiva de la reputaciónorientada a lograr el reconocimiento de esecomportamientocorporativo. Aquí la comunicaciónjuega un papeldeterminante.


Fuentes de valor de la rc
Fuentes de valor de la RC

•Lo quees un hechoprobadoes el alto valor que los CEO’s dan a la reputación en todo el mundo.

*Segúnel Global Awareness Tracking 2005 de Accenture:

La reputaciónes la tercerapreocupación de los altos Directivosempresariales en los 8 principalespaíses:

. La salud de la economía global (75% de los directivos) 2. La competencia (71%) 3. La reputación de la empresa (61%)


  • Incrementa el Valor bustátil. El valor bursátil de lasempresas del top ten de Fortune se incrementóuna media del 20% másquelas 10 empresasqueocuparon los últimospuestos del ranking.

  • Mejora la ofertacomercial. La reputacióncorporativatieneunapoderosacapacidad de diferenciaciónquellega a la diferenciación del producto o servicioquecomercializaunaempresa.

  • Atrae el talento de lasorganizaciones. La proliferación en EstadosUnidos de monitoressobrelasmejoresempresasparatrabajar (the great place to work) elaboradospor el prestigioso Council for Economic Priorities y publicadospor Fortune demuestra la importancia de la reputación a la hora de elegirtrabajo


  • Minoralas crisis empresariales. Constituye un auténtico escudo anticrisisporquesuponeunareserva de confianza con los stakeholders estratégicos de la empresa.

  • Factor de liderazgo. El liderazgoreputacionales la atracciónracional y emocionalquehacequeunaempresa sea la opciónpreferidaparatrabajar, comprar, invertir y compartirvecindad en un mismoterritorio.


Monitores de la reputaci n
Monitores de la reputación

The World’s Most Admired Companies

Autor: Fortune/Hay Group Fecha de publicación: Desde 1983

¿Quémide? : La reputacióncorporativa de lascompañías.

¿Cómo lo mide? : Encuesta a 10.000 ejecutivos de 345 compañías de todo el mundo. En la encuesta se evalúa a lascompañías a través de 9 variables:

  • • Calidad de la gestión. • Calidad de producto / servicio. • Innovación. • Solidezfinanciera. • Buenusoactivoscorporativos. • Inversiones a largo plazo. • Habilidadparaatraer a gente con talento. • Responsabilidad social y medioambiental. • Perspectiva de negocio global.


Variables

• Calidadde la gestión.

• Calidadde producto / servicio.

• Innovación.

• Solidezfinanciera.

• Buenusoactivoscorporativos.

• Inversionesa largo plazo.

• Habilidadparaatraer a gente con talento.

• Responsabilidadsocial y medioambiental.

• Perspectivade negocio global.


El retorno de la reputaci n
El retorno de la reputación

  • La reputaciónes un recurso intangible, no un activo, y en consecuencia la evaluación de suretorno no debeestablecerse con criterioscontables, aunquesíeconómicos.


Evaluaci n de la reputaci n ceo s
Evaluación de la reputación CEO’s


Qu se eval a existen variables can nicas de reputaci n
Qué se evalúa: ¿existen variables canónicas de reputación?

  • 1. Económicas / Inversores:

  • Resultadoseconómicofinancieros. Solidezfinanciera y calidad de la inversión.

  • 2. Marketing / Clientes:

  • Calidad de la ofertacomercial (producto / servicio). Innovación.

  • 3. Prácticaslaborales / Empleados:

  • Calidadlaboral. Atractivoemocional.

  • 4. Ética y RSC / Sociedad:

  • Buengobiernocorporativo. Comportamiento social y medioambiental.


An lisis comparado de monitores
Análisiscomparado de monitores


  • El monitor de reputaciónideal:

  • 1. Un repertoriofijo de variables primarias.

  • 2. Árbolformalizado de variables secundarias.

  • 3. Equilibrio entre variables duras y blandas.

  • 4. Quecuente con dobleevaluación.

  • 5. Encuestainicial de directivos y ejecutivos.

  • 6. Segundaevaluación de contraste de méritos

  • 7. Evaluacióncomplementaria de especialistas

  • 8. Evaluaciónespecífica de cada sector.

  • 9. Queevalúe la actividad del ejercicioanual.

  • 10. Que el monitor se evalúeperiódicamente.


El merco
El Merco

  • El Mercoes el resultado de unaalianzaestratégica entre: Villafañe & Asociados, responsable de la metodología y de la

    concepcióny evolución del monitor.

  • Análisise Investigación, institutoresponsable del trabajo de campo.

  • El diarioCincoDías, medio de difusiónjunto a El País.


Variables de evaluación de la reputación:


El top ten de 2005
El top ten de 2005


Sólo 15 empresashanfigurado en el top ten del Merco en los últimoscincoaños,

Por lo que la reputciónes un valor estable.


Lideressectoriales.

En siete de los 26 sectoresquecontempla el Merco

se ha producido un cambio de líder (en rojo).


Empresas el ctricas gasistas y de agua
empresaseléctricas, gasistas y de agua.


Los sectores con mejor reputaci n
Los sectores con mejorreputación


La valoraci n de los expertos
La valoración de los expertos

  • 1.Analistas de inversión / Resultadoseconómicofinancieros

  • 1. Banco Popular

  • 2. BBVA

  • 3. Telefónica

  • Asociaciones de consumidores / Calidadofertacomercial

  • 1. El Corte Inglés

  • 2. Danone

  • 3. MRW

  • ONG ́s / Ética y responsabilidadcorporativa

  • 1. ONCE

  • 2. CajaMadrid

  • 3. La Caixa

  • Sindicatos / Calidadlaboral

  • 1. Nestlé

  • 2. Endesa

  • 3. Microsoft


La gesti n de la reputaci n
La gestión de la reputación

  • El modelo de Villafañe & Asociados:

    Este modelocomprendecuatroetapas de aplicaciónsucesiva:

  • 1. Formulación de la visiónreputacional de la compañía.

  • Debeidentificar- Los valores de reputación de la empresa.

  • -Los stakeholders estratégicos.

  • - Las variables de reputación a gestionar.


  • . Diagnóstico de la reputación de la compañía.

    -Perfilreputacionalsegún Base DatosMerco.

    -Meta-análisis de estudiosrelacionados con la VR-

    Audit de reputación de la empresacliente.

  • 3. Plan Director de ReputaciónCorporativa.

    -Modelo de gestiónreputacional de la compañía.

    - Instrumentos de gestión de la reputación.

    -Programasde mejora de la reputación.

    -Estrategiade comunicación de la reputación.


4. Plan de Comunicación de la Reputación.

Gestiónintegrada de riesgos.

-Proactividaden la gestiónreputacional.

-Sensibilizaciónorganizativa.

-Comunicaciónde los valores de reputación.

-Evaluaciónpermanente de la reputación.


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