Gestione finanziaria livello avanzato
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Gestione finanziaria Livello Avanzato. This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.

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Gestione finanziaria Livello Avanzato

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Gestione finanziaria livello avanzato

Gestione finanziaria Livello Avanzato

This project has been funded with support from the European Commission. This publication reflects the views only of the author, and the Commission cannot be held responsible for any use which may be made of the information contained therein.


Gestione finanziaria livello avanzato

REVEAL Corso Avanzato

Gestione finanziaria

Livello: Avanzato

Tema: Gestione finanziaria

Attraverso questo corso potrete migliorare le vostre competenze nel campo della formulazione di budget, della contabilità e della rendicontazione, sia in termini finanziari sia nella dimensione non finanziaria che prende in considerazione gli aspetti di sostenibilità ambientale e sociale, di crescente importanza nel volontariato. Nel corso, inoltre, sono presentate alcune tecniche e metodologie avanzate per la raccolta fondi che potranno essere utili al miglioramento delle capacità della vostra organizzazione.


Gestione finanziaria livello avanzato

Modulo 1

Pianificazione e gestione del budget

La partecipazione dei partners di progetto alla formazione del budget

Il budget di progetto è un documento che rivela la vera e propria strategia di una organizzazione per raggiungimento di determinati obiettivi, al di là di quanto è scritto nel piano di lavoro o degli altri documenti di progetto. Pertanto il ​​budget è l'espressione tangibile delle vere priorità dell'organizzazione.

Il budget di un progetto individua le risorse necessarie per produrre i risultati attesi nei tempi dichiarati.

Il quadro economico di un progetto deve essere redatto dopo aver definito tutti gli altri elementi del progetto: risultati (qualitativi e quantitativi), durata, l’articolazione del lavoro, ruoli e responsabilità dei soggetti coinvolti. Tutti questi elementi influenzano la corretta definizione di un budget.

REVEAL Corso Avanzato

Gestione finanziaria

Modulo 1:

Pianificazione e gestione del budget


Gestione finanziaria livello avanzato

L'identificazione dei partner di solito va di pari passo con la definizione del progetto che si svolge attraverso incontri tra operatori e volontari dell’organizzazione proponente.

Lo scambio di idee tra i membri del team responsabili della pianificazione del progetto dovrebbe portare a identificare eventuali organizzazioni partner, che potrebbero svolgere un ruolo strategico nel progetto.

I potenziali partner che potrebbero far parte del partenariato devono essere contattati con largo anticipo rispetto alla scadenza per la presentazione del progetto, in modo da dare loro il tempo necessario per esaminare i vantaggi e gli impegni derivanti dalla proposta e per discutere nei dettagli con i soci delle rispettive organizzazioni. Inoltre, le responsabilità e i compiti assegnati a ciascun partner devono essere chiari nella formulazione del piano di lavoro e, quindi, nel budget del progetto.

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Gestione finanziaria

Modulo 1:

Pianificazione e gestione del budget


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Gestione finanziaria

  • La partecipazione degli stakeholders alla programmazione annuale e pluriennale

  • Un passaggio cruciale consiste nel considerare gli stakeholders non più solo come destinatari della comunicazione, ma anche come soggetti da coinvolgere nel processo di elaborazione della programmazione annuale e pluriennale.

  • Il percorso di condivisione e di partecipazione degli stakeholders alla costruzione della programmazione annuale e pluriennale può avvenire attraverso:

  • Incontri territoriali con gli stakeholders

  • Invio di Questionari di rilevazione

  • Un’esempio di programmazione con gli stakeholder si può strutturare, attraverso la metodologia del Focus group, nel seguente modo:

  • condivisione della procedura di elaborazione della programmazione annuale e pluriennale;  

  • Analisi dei Bisogni;

  • condivisione delle Linee guida;

  • definizione del programma.

Modulo 1:

Pianificazione e gestione del budget


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Gestione finanziaria

Modulo 2:

Contabilità e tenuta dei registri

Modulo 2

Contabilità e tenuta dei registri

Il processo di contabilità

Il processo di contabilità comprende una serie di attività che cominciano con una transazione e finiscono con la chiusura dei conti. Poiché questo processo si ripete ad ogni periodo di rendicontazione, esso è conosciuto anche come “ciclo contabile” e comprende i passaggi principali descritti di seguito.


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Gestione finanziaria

Modulo 2:

Contabilità e tenuta dei registri

Parte 1: passaggi effettuati nel corso del periodo contabile man mano che avvengono le transazioni.

1.1 Identificazione della transazione o di ogni altro evento significativo dal punto di vista contabile.

1.2 Preparazione della documentazione giustificativa della transazione, come fatture o buste paga.

1.3 Analizzare e classificare la transazione.

1.4 Registrare la transazione inserendo le scritture nel libro giornale (o Prima Nota).

1.5 Inserire le registrazioni del libro giornale nel libro maestro.


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Gestione finanziaria

Modulo 2:

Contabilità e tenuta dei registri

  • Parte 2: passaggi eseguiti alla fine del period contabile:

  • 2.1 Preparare la bozza di bilancio per essere sicuri che DARE e AVERE siano in pareggio.

  • 2.2 Correggere eventuali discrepanze risultanti dalla verifica

  • 2.3 Preparare scritture di rettifica per riportare ratei e risconti.

  • 2.4 Registrare le scritture di rettifica nel libro maestro e preparare la versione corretta del bilancio.

  • 2.5 Preparare il bilancio.

  • Conto economico: che riporta entrate, uscite, utili e perdite.

  • Stato patrimoniale: che riporta attività, passività, e capitale netto.

  • Rendiconto finanziario dei flussi di cassa: derivato dagli altri schemi di bilancio usando metodi diretti o indiretti.


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Gestione finanziaria

Modulo 2:

Contabilità e tenuta dei registri

2.6 Preparare la chiusura dei conti temporanei come ricavi, costi, utili e perdite.

2.7 Riportare le registrazioni di chiusura nel libro maestro.

2.8 Preparare la verifica dopo-chiusura per essere certi che DARE equivale ad AVERE.

2.9 Preparare l’inversione delle registrazioni nel libro maestro (opzionale).


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Gestione finanziaria

La contabilità sociale

Modulo 2:

Contabilità e tenuta dei registri

  • La contabilità sociale si differenzia da quella di tipo economico-patrimoniale-finanziario perché gli aspetti della gestione dell’organizzazione che vengono registrati sono quelli che rivestono una rilevanza dal punto di vista etico-sociale. Generalmente i fatti etico-sociali non contabilizzati durante l’anno difficilmente si possono rendicontare correttamente a fine anno e, quindi, il principale problema è di predisporre un adeguato sistema di rendicontazione in grado di rilevare i fatti sociali dell’organizzazione nel corso dell’anno, a mano a mano che accadono.

  • Gli indicatori sono delle informazioni sintetiche sui fatti osservati da diverse possibili angolazioni: valore sociale creato e distribuito, etica, filantropia, ambiente ecc.

  • Gli indicatori nella loro formulazione devono essere:

  • significativi, in quando pertinenti con le caratteristiche dell’organizzazione e dei suoi portatori di interessi;

  • condivisi dal gruppo e dai membri dell’organizzazione;

  • misurabili, ovvero in grado di quantificare i fatti osservati;

  • standardizzabili, per permettere la comparazione nel tempo e possibilmente con altre organizzazioni omologhe.

  • Ne consegue che uno dei principi del sistema di rendicontazione sociale è che si fa con i numeri e non solo con le parole.


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Gestione finanziaria

  • Modulo 3

  • Rendicontazione finanziaria

  • L’analisi di bilancio: gli indicatori economico-finanziari

  • “Analisi di bilancio” è un’ espressione che indica il processo di analisi dei risultati dell’organizzazione attraverso la lettura e l’analisi dei suoi bilanci, accompagnati da dati extra contabili di varia natura.

  • L’analisi economico-finanziaria della gestione attraverso i bilanci è caratterizzata dalla successione delle seguenti fasi operative:

  • ricerca dei dati attraverso i bilanci dell’organizzazione e delle altre informazioni extracontabili utili all’analisi; i dati sono estrapolabili da informazioni interne (Bilancio, documenti ufficiali,atti) ed esterne all’organizzazione;

  • 2. revisione del bilancio e cognizione dei criteri di valutazione utilizzati per la redazione dello stesso;

Modulo 3:

Rendicontazione finanziaria


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Gestione finanziaria

Modulo 3:

Rendicontazione finanziaria

3. riclassificazione dello stato patrimoniale e del conto economico sulla base di criteri funzionali agli obiettivi dell’analisi. La riclassificazione del bilancio d’esercizio è il procedimento che permette la rielaborazione e la presentazione del bilancio attraverso schemi utili all’analisi economico-finanziaria dell’organizzazione;

4. calcolo di alcuni indici, entrando così nel cuore dell’analisi finanziaria. Due sono le tipologie di indici, talvolta usati in modo alternativo, altre volte in modo complementare:

- Tecnica dei quozienti: studia la situazione dell’impresa ricorrendo a dei rapporti aritmetici tra i valori di bilancio

- Tecnica dei flussi finanziari: rappresenta tramite “differenze” la dinamica finanziaria

5. corretta interpretazione dei quozienti medesimi.


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Gestione finanziaria

  • Alcuni indicatori economico-finanziari che è utile elaborare in termini di confronto con le previsioni effettuate all’inizio del periodo considerato.

  • Questi indicatori descrivono sinteticamente:

  • Il grado di dipendenza da uno specifico soggetto e/o numero limitato di soggetti finanziatori;

  • La percentuale delle risorse raccolte utilizzate durante l’esercizio;

  • L’incidenza degli oneri dedicati a ciascuna area gestionale e a ciascuna area di attività;

  • L’efficienza dell’attività di raccolta fondi;

  • L’efficienza delle eventuali attività accessorie;

  • L’incidenza degli oneri di supporto generale.

  • Indicatori economico-finanziari:

  • Grado di dipendenza da enti istituzionali: (%) proventi da enti istituzionali / totale proventi

  • Grado di dipendenza da enti pubblici: (%) proventi da enti pubblici / totale proventi

  • Grado di dipendenza da enti privati: (%) proventi da enti privati / totale proventi

  • Grado di dipendenza da singoli enti privati: (%) proventi da singoli enti privati / totale proventi

  • Grado di utilizzo delle risorse raccolte: (%) risorse utilizzate / risorse raccolte

  • Grado di incidenza per oneri per attività tipica: (%) oneri attività tipiche / totale oneri

  • Grado di incidenza oneri per attività di raccolta fondi: (%) oneri per attività di raccolta fondi / totale oneri

  • Grado di incidenza degli oneri di supporto generale: (%) oneri attività di supporto generale / totale oneri

Modulo 3:

Rendicontazione finanziaria


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Gestione finanziaria

Modulo 3:

Rendicontazione finanziaria

Il bilancio sociale

Oltre al rendiconto finanziario, negli ultimi anni le organizzazioni non profit sono sempre più attente ad altre dimensioni di valutazione delle loro prestazioni, come ad esempio la responsabilità sociale e la sostenibilità.

In materia di etica di governance, l’accontability è la responsabilità, la coerenza, la trasparenza e la capacità di dar conto. Come aspetto della governance, l’accountability è al centro delle discussioni nel settore pubblico, nel non profit e nel settore privato. L’accountability è il riconoscimento e l'assunzione di responsabilità per azioni, prodotti, decisioni e politiche di amministrazione, governance, e attuazione di attività, e comprende l'obbligo di riferire, spiegare e rispondere per le conseguenze che ne derivano.


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Gestione finanziaria

Modulo 3:

Rendicontazione finanziaria

  • Affinché il bilancio sociale possa effettivamente costituire uno strumento innovativo, capace di svolgere la sua funzione di accountability e di assumere una significativa valenza gestionale e comunicativa, è necessario che esso sia frutto di un processo articolato coinvolgente una pluralità di soggetti.

  • Per la gestione del processo di rendicontazione si propone una metodologia che prevede un’articolazione in sei fasi:

  • - la preparazione e programmazione

  • - l’analisi e la modellizzazione

  • - la raccolta dati

  • - la redazione e la validazione

  • - la comunicazione

  • il miglioramento


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Gestione finanziaria

Modulo 3:

Rendicontazione finanziaria

  • Di seguito si riporta la struttura e il contenuto di un Bilancio Sociale:

  • Presentazione e nota metodologica

  • Identità

  • Il governo e le risorse umane

  • Le risorse economico-finanziarie e la dotazione patrimoniale

  • Il perseguimento della missione

  • Le attività strumentali

  • Altre questioni rilevanti per gli stakeholder


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Modulo 4 Fundraising

Profit e non-profit: strategie di collaborazione

Modulo 4:

Fundraising

  • Molte imprese donano alle organizzazioni non profit attraverso varie modalità. La donazione d’impresa riveste un ruolo sempre più importante nel programma generale di fundraising.

  • Prima di cercare una relazione con il mondo profit le organizzazioni non profit dovrebbero:

  • 1. STABILIRE DELLE REGOLE:

  • con quali imprese vogliamo collaborare?

  • con quali dobbiamo essere cauti? Qual è l’opinione delle persone su questa azienda, come sono i rapporti con i dipendenti, ecc.?

  • quali imprese preferiamo?

  • 2. CAPIRE LE LOGICHE DI IMPRESA:

  • le imprese esistono per fare profitti

  • difficilmente donano per scopi generici

  • le imprese desiderano che le donazioni diano lustro alla loro immagine

  • 3. PARLARE IL LORO LINGUAGGIO

  • 4. SOTTOSCRIVERE SEMPRE UN ACCORDO DI COLLABORAZIONE


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Gestione finanziaria

Ci sono diversi tipi di collaborazione tra profit e non profit:

- DONAZIONE FILANTROPICA

È una donazione di pura beneficenza (in denaro o beni) da parte di un’azienda ad un’ONP e spesso è vincolata da un accordo ad esempio sulle finalità del progetto.

- JOINT PROMOTION

L’azienda non sostiene la causa dell’organizzazione non profit attraverso un contributo economico diretto ma offre la sua disponibilità a veicolare il messaggio per promuovere l’attività di raccolta fondi o di sensibilizzazione. Ad esempio: la banca inserisce il materiale dell’ONP nella busta di invio degli estratti di C/C.

- SPONSORIZZAZIONE

La sponsorizzazione è il supporto fornito ad un’organizzazione non profit in termini di risorse (finanziarie, organizzative, manageriali) per la realizzazione di una iniziativa.

La sponsorizzazione crea un legame indiretto con la causa e cioè: l’impresa sostiene l’evento che sostiene la causa.

Modulo 4:

Fundraising


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Modulo 4:

Fundraising

INIZIATIVE CON I DIPENDENTI

L’azienda si fa portavoce nel raccogliere le offerte dei dipendenti che scelgono di donare ad una organizzazione non profit un importo mensile, o una o più ore di permesso retribuito, trattenendo l’importo della busta paga.

- Gift matching

L’azienda sceglie di donare il doppi di quanto donato dai dipendenti

- Programma volontario

L’azienda invita i propri dipendenti a dedicare alcune ore di lavoro all’attività di volontariato retribuendo comunque le ore di lavoro donate.

- Raccolte punti

L’azienda inserisce nel catalogo punti l possibilità di sostituire il premio con una donazione a favore di una organizzazione non profit 


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Modulo 4:

Fundraising

  • CAUSE RELATED MARKETING

  • E’ un’attività di marketing che prevede una partnership tra un’azienda e una organizzazione non profit. L’azienda si impegna a donare una specifica somma per una causa sociale stabilita, per ogni prodotto o servizio venduto.

  • Caratteristiche:

  • strumento che ha l’obiettivo di promuovere le vendite

  • utilizza tecniche di marketing

  • prevede una donazione subordinata ad una transazione. DONO SOLO SE COMPRO

  • Implica la partecipazione del consumatore


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Regole per un’alleanza efficace:

È fondamentale la condivisione degli obiettivi tra i partner

Deve esserci una forte connessione e coerenza tra i valori della ONP e quelli dell’impresa

Le ONP devono possedere competenze specifiche (ad esempio di marketing) per la gestione della partnership

Lo sviluppo dell’alleanza deve essere sostenuta dalla Governance della ONP e dell’impresa

È opportuno definire un team di progetto dedicato

E’ opportuno coinvolgere attivamente anche il personale dell’impresa

Il valore della donazione a supporto del progetto e della causa sociale deve essere definito in accordo tra le parti bilanciando le necessità sociali con le esigenze aziendali

Le attività di comunicazione devono essere coerenti tra loro ed attuate in forma integrata consentendo la generazione di una forte azione sinergica

La comunicazione della partnership verso l’esterno deve essere veritiera, trasparente e coerente con l’impegno effettivo dell’impresa

La partnership dovrebbe essere caratterizzata da un processo evolutivo, volto a migliorae e rinnovare le azioni di collaborazione intraprese.

Modulo 4:

Fundraising


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Modulo 4:

Fundraising

Mailing per la raccolta fondi

Il mailing è una richiesta scritta di donazione che viene distribuita e recapitata per posta. Rappresenta il metodo più efficace, per migliaia di organizzazioni non profit grandi e piccole, per costruire un’ampia base di donatori ed aumentare le entrate, ovviamente utilizzando i fondamenti e le strategie in modo adeguato alla situazione della propria organizzazione.

Le aree che interessano il mailing sono tre:

Potenziali donatori: acquisire nuovi donatori

Rinnovi: rinnovo o aumento delle donazioni attuali

Appelli straordinari: ricerca di donazioni effettuata per finalità straordinarie.


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Modulo 4:

Fundraising

  • La fattibilità di un programma di mailing non va giudicata sulla base di una singola operazione di mailing. Il mailing è un programma cumulativo e continuo che va perseguito per diversi anni. Possono occorrere anche tre o quattro anni prima che il programma raggiunga il pareggio.

  • Le sue componenti basilari sono:

  • - l’acquisizione di nuovi donatori

  • il rinnovo e gli appelli straordinari

  • Combinando queste due componenti si produrrà nel tempo una lista di donatori affidabili, crescerà il numero di donatori e la qualità delle donazioni.


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Modulo 4:

Fundraising

Fundraising on line

Le donazioni arrivano solo se si chiedono!

La rete è una grande risorsa per chi deve far comunicazione nel non profit, e quindi anche per il fundraising. Anche se la raccolta fondi online rappresenta mediamente il 2% del totale della raccolta, conviene comunque creare campagne di raccolta fondi “DONATE NOW”.

Nella HOME PAGE, devono essere presenti

CHI SIAMO, COSA FACCIAMO (e COME) , COSA PUOI FARE TU.


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Modulo 4:

Fundraising

  • CHE CARATTERISTICHE DEVE AVERE UNA PAGINA WEB DESTINATA ALLE DONAZIONI ONLINE?

  • CONTENUTI

  • Deve avere il marchio della vostra Organizzazione;

  • 2. Deve presentare l’opzione di adesione alla vostra Newsletter elettronica;

  • 3. Deve dare la possibilità di donare su base mensile o trimestrale;

  • 4. Deve dare la possibilità di donare per conto di terzi;

  • 5. Deve fare l’interesse della vostra Organizzazione.


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Modulo 4:

Fundraising

  • B. FORMA

  • Pulsanti grandi: inserire pulsanti che invitano a donare di grandi dimensione aiuta a ricevere maggiori donazioni

  • 2. I colori hanno la loro importanza: colori differenti hanno diversi impatti sulla donazione, poiché i colori evocano emozioni e conseguentemente spingono le persone ad agire.

  • Nero - autorità e potere

  • Bianco - innocenza, purezza, pulizia

  • Rosso - intensità e amore

  • Blu - pace, tranquillità e in alcuni casi solitudine, freddo, depressione

  • Verde - natura

  • Giallo – felicità

  • 3. Richiedete le informazioni necessarie: rimuovere i campi in eccesso dalle informazioni personali richieste per effettuare le donazioni migliora i risultati.

  • 4. Ricordate in modo gentile alle persone perché volete che donino

  • 5. Testate sempre i vostri strumenti e le opzioni scelte


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Modulo 4:

Fundraising

CAMPAGNE DI COMUNICAZIONE PER LA DONAZIONE ONLINE

Il settore non-profit ha iniziato a disporre delle tecnologie per le donazioni online a partire dal 1999. I primi ad adottare i bottoni per le donazioni su siti web nell’ambito delle associazioni non profit erano convinti che la tecnologia avrebbe rivoluzionato il mondo della filantropia.

Oggi questa tecnologia sta finalmente iniziando a trasformare il suo potenziale in risultati concreti e a cambiare il mondo del fundraising e del dono. Le donazioni online stanno crescendo costantemente e rapidamente, di anno in anno.

Nel campo delle donazioni online, vi sono più di 100 diverse piattaforme disponibili ed è facile perdersi gran numero di possibili scelte sul mercato e dalle tante differenze in termini di funzionalità.

Alcuni esempi:

1. Network for good

2. Just give.org

3. PayPal


Grazie per l attenzione

Grazie per l’attenzione!

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