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ADMI 3005 Prof. Walter L ó pez Moreno Capítulo 5: Planificación y toma de decisiones. Planificación. La planificación es escoger una meta y realizar un método o estrategia para lograr esa meta. Beneficios de la Planificación. 1.1 Beneficios de la planificación

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ADMI 3005 Prof. Walter L ó pez Moreno Capítulo 5: Planificación y toma de decisiones

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Admi 3005 prof walter l pez moreno cap tulo 5 planificaci n y toma de decisiones

ADMI 3005Prof. Walter López MorenoCapítulo 5: Planificación y toma de decisiones


Planificaci n

Planificación

La planificación es escoger una meta y realizar un método o estrategia para lograr esa meta.


Beneficios de la planificaci n

Beneficios de la Planificación

1.1 Beneficios de la planificación

La planificación ofrece beneficios importantes : esfuerzo intensificado, persistencia, dirección y creación de estrategias.

Primero, los supervisores y empleados ponen mayor esfuerzo en seguir un plan.

Segundo, la planificación lleva a persistencia, que es trabajar duro por periodos largos.


Beneficios y trampas de la planificaci n

Beneficios y Trampas de la Planificación

El tercer beneficio de planificar es la dirección. Los planes ayudan a los supervisores y empleados a dirigir sus esfuerzos persistentes hacia actividades que ayuden a lograr sus metas


1 2 desventajas de planificar

1.2 Desventajas de Planificar

Los planes no van a resolver todos los problemas de la organización.

  • La primera desventaja de la planificación es que puede impedir el cambio y prevenir o alentar la adaptación necesaria.

  • La segunda es que el planificar puede crear un falso sentido de certidumbre. Los planificadores algunas veces sienten que saben exactamente lo que les espera en el futuro a sus competidores, suplidores y compañías.


Desventajas de planificar

Desventajas de Planificar

La tercera desventaja es la separación de los planificadores.


C omo hacer un plan que funcione

Como hacer un plan que funcione

2.1 Estableciendo metas

Para incrementar el esfuerzo, las metas tienen que ser especificas y desafiantes.

Una forma de escribir metas efectivas para usted, su trabajo o la compañía, es utilizando las directrices S.M.A.R.T, metas que son especificas, medibles, realistas y a tiempo.


C omo hacer un plan que funcione1

Como hacer un plan que funcione

2.2 Desarrollando compromiso hacia las metas

El compromiso con las metas es la determinación de alcanzar una meta. el compromiso de alcanzar una meta no es automático.

Los supervisores y empleados deben escoger comprometerse con las metas.


C omo hacer un plan que funcione2

Como hacer un plan que funcione

2.3 Desarrollando planes de acción efectivos

Un plan de acción enlista los pasos específicos (como), personas (quien), recursos (que) y periodos de tiempo (cuando) para alcanzar una meta.


C omo hacer un plan que funcione3

Como hacer un plan que funcione

2.4 Verificar el progreso

  • Existen dos métodos aceptados de verificar el progreso:

  • El primero es establecer metas proximales y distales

  • Metas proximales- metas a corto plazo o sub-metas.

  • Metas distales- metas a largo plazo o primarias.


C omo hacer un plan que funcione4

Como hacer un plan que funcione

  • el segundo método de verificar el progreso es recopilar y proveer información de desempeño

    2.5 Manteniendo flexibilidad

  • El ultimo paso en desarrollar un plan efectivo es manteniendo la flexibilidad.

  • Un método de mantener la flexibilidad mientras se planifica es adoptando una aproximación


C omo hacer un plan que funcione5

Como hacer un plan que funcione

Un método de mantener la flexibilidad mientras se planifica es adoptando una aproximación basada en opciones.

La meta de planificación basada en opciones es manteniendo opciones abiertas haciendo pequeños y simultáneas inversiones en varios planes alternativos.


C omo hacer un plan que funcione6

Como hacer un plan que funcione

El propósito de la planificación basada en opciones es dejando los compromisos con las personas abiertos manteniendo los recursos débiles disponibles para los planes emergentes.


Planificaci n de cima a fondo

Planificación de cima a fondo

3.1 Empezando desde la cima

La supervisión mayor es responsable de desarrollar planes estratégicos a largo plazo que dejan claro como la compañía servirá a clientes y la posición contra competidores de dos a cinco anos.

La planificación estratégica empieza con la creación de una visión y misión organizacional.


Planificaci n de cima a fondo1

Planificación de cima a fondo

Una visión es una composición del propósito o razón de existir de una compañía.

Las composiciones no deben ser mas de dos oraciones y tienen que ser duradera, inspiracional, clara y consistente con todas las creencias y valores compartidos de la compañía.


Planificaci n de cima a fondo2

Planificación de cima a fondo

La misión es una meta mas especifica que unifica los esfuerzos amplios de la compañía, estrecha y desafía la organización y posee una línea final y un marco de tiempo.


Planificaci n de cima a fondo3

Planificación de cima a fondo

3.2 Doblando en el medio

Los supervisores medios son responsables de desarrollar y cargar con planes tácticos para cumplir con la misión de la organización.

Los planes tácticos especifican como una compañía usara recursos, presupuestos y personas para cumplir con metas especificas con su misión.


Planificaci n de cima a fondo4

Planificación de cima a fondo

  • La supervisión por objetivos es una técnica de supervisión usada para desarrollar planes tácticos.

  • La supervisión por objetivos es un proceso de cuatro pasos en donde los supervisores y empleados llegan a:

  • Discutir posibles metas

  • Seleccionar metas que son desafiantes y consistentes con las metas de la compañía.


Planificaci n de cima a fondo5

Planificación de cima a fondo

3. Desarrollar planes tácticos que llevan al cumplimiento de metas y objetivos tácticos.

4. Reunirse con regularidad para verificar el progreso para el cumplimiento de las metas.


Planificaci n de cima a fondo6

Planificación de cima a fondo

3.3 Terminando en el fondo

  • Los supervisores de nivel bajo son los responsables para desarrollar y llevar a cabo planes operacionales, que son los planes de producir o llevar día a día los productos y servicios de la organización.

  • Existen tres tipos de planes operacionales:

  • Planes de un solo uso- trabajan con eventos únicos en una sola ocasión.


Planificaci n de cima a fondo7

Planificación de cima a fondo

  • Planes que se quedan- le ahorran tiempo a los supervisores porque una vez son creados, pueden ser usados repetidamente para manejar eventos recurrentes.

  • “budgeting”- es un plan cuantitativo porque lleva a los supervisores a decidir como localizar dinero disponible para cumplir mejor las metas de la compañía.


P asos y limites para la toma de decision racional

Pasos y limites para la toma de decisionracional

La toma de decisión racional es un proceso sistemático en el cual los supervisores definen los problemas, evalúan alternativas y escogen soluciones óptimas que proveen beneficios máximos a sus organizaciones.


P asos y limites para la toma de decision racional1

Pasos y limites para la toma de decisionracional

4.1 Definir el problema

Un problema existe cuando hay un tropiezo entre un estado deseado y un estado actual existente.

4.2 Criterio de identificación de decisiones

Criterio de decisión son los estándares usados para guiar las decisiones.


P asos y l mites para la toma de decisiones racional

Pasos y límites para la toma de decisiones racional

4.3 Criterio de peso

Después de identificar el criterio de decisión, el próximo paso es decidir cual criterio es mas o menos importante.

Para pesar el criterio de decisión algunas personas usan comparaciones absolutas, en la cual cada criterio es comparada a uno estándar o “ranked” en sus propios meritos.


P asos y limites para la toma de decisiones racional

Pasos y limites para la toma de decisiones racional

Otro método utiliza comparaciones relativas, en el cual cada criterio es comparado directamente a cualquier otro criterio.

4.4 Generar cursos alternativos de acción

Después de identificar y pesar el criterio que va a guiar el proceso de toma de decisiones, el próximo paso es identificar los posibles cursos de acción que podrían resolver el problema.


P asos y limites para la toma de decisiones racional1

Pasos y limites para la toma de decisiones racional

4.5 Evaluar cada alternativa

El próximo paso es evaluar sistemáticamente cada alternativa contra cada criterio.

Debido a la gran cantidad de información que tiene que ser recolectada, este paso puede tomar mucho mas tiempo y ser mucho mas costoso que otros pasos en el proceso de toma de decisiones.


P asos y limites para la toma de desiciones racional

Pasos y limites para la toma de desiciones racional

4.6 Computar la decisión optima

El paso final en el proceso de toma de decisiones es computar la decisión optima determinando el valor optimo de cada alternativa.

Esto se hace multiplicando la tasa de cada criterio por el peso de ese criterio y luego sumando el puntaje por cada curso de acción alternativo generado.


P asos y limites para la toma de desiciones racional1

Pasos y limites para la toma de desiciones racional

4.7 Limites de la toma de decisiones racional

En general, los supervisores que completan todos los seis pasos de la toma de decisiones racional tomaran mejores decisiones que aquellos que no.

En teoría, los que toman decisiones racionales maximizan las decisiones escogiendo la solución óptima.


U tilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

5.1 Ventajas y desventajas en la toma de decisiones grupal

El pensamiento grupal ocurre en grupos altamente cohesivos. Los miembros del grupo pueden sentir presión para acceder con cada cual de forma que el grupo pueda aprobar una solución.


U tilizando grupos para mejorar la toma de decisiones1

Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

  • El pensamiento grupal puede ocurrir bajo las siguientes condiciones:

  • El grupo es aislado de otros con diferentes perspectivas.

  • El líder de grupo empieza expresando una fuerte preferencia de una decisión particular.

  • El grupo no ha establecido un procedimiento para definir el problema sistemáticamente y explorar las alternativas.


U tilizando grupos para mejorar la toma de decisiones2

Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

  • Los miembros de grupo tienen las mismas experiencias.

    5.2 Conflictos estructurados

  • Muchas personas ven al conflicto negativamente, pero el conflicto a su vez puede llevar a la mejor toma de decisiones grupal.


U tilizando grupos para mejorar la toma de decisiones3

Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

Conflicto tipo C o cognitivo- los miembros del grupo tienen diferencias por sus diferentes experiencias que los llevan a ver el problema y las soluciones potenciales de manera diferente.

En contraste, el conflicto tipo A o afectivo- se refiere a reacciones emocionales que pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales en lugar de profesionales.


U tilizando grupos para mejorar la toma de decisiones4

Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

5.3 Técnica nominal de grupo

La técnica nominal de grupo recibe su nombre porque comienza y termina haciendo que los miembros del grupo escriban y evalúen ideas para ser compartidas con el grupo.


U tilizando grupos para mejorar la toma de decisiones5

Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

5.4 Técnica Delphi

La técnica Delphi es método de toma de decisiones donde los miembros de un panel de expertos responden a peguntas hasta llegar a un acuerdo en un problema.


U tilizando grupos para mejorar la toma de decisiones6

Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

5.5 “Brainstorming” electrónico

  • “Brainstorming” es un método de toma de decisiones en el que los miembros del grupo presentan la mayor cantidad de ideas para generar soluciones. Esta tiene cuatro reglas:

  • Mientras mas ideas mejor.

  • Todas las ideas se anotan.


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Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

  • Todos tienen la misma oportunidad. Una por turno.

  • Criticar o evaluar las ideas no esta permitido.


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Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

El “brainstorming” electrónico es donde los miembros de un grupo usan computadoras para comunicarse y generar soluciones alternativas.

La primera ventaja del “brainstorming” electrónico es el bloqueo de producción que ocurre cuando tienes que esperar a compartir tu idea por el turno de otro.


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Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

El “brainstorming” electrónico es donde los miembros de un grupo usan computadoras para comunicarse y generar soluciones alternativas y es mucho mejor que es “brainstorming” cara a cara.

La primera ventaja del “brainstorming” electrónico es el bloqueo de producción que ocurre cuando tienes que esperar a compartir tu idea por el turno de otro.


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Utilizando grupos para mejorar la toma de decisiones

La otra ventaja es que evita el temor de lo que otros puedan pensar de tus ideas ya que las ideas son anónimas.

Estudios han demostrado que el “brainstorming” electrónico es mucho mas productivo que el cara a cara.


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