Peters- Waterman: A siker nyomában

1. Peters- Waterman: A siker nyomában Készítette: Ladi Zsuzsanna

2. Sikeres amerikai vállalatok • Mi alapvetően a probléma? • A vállalatok úgy gondolják, hogy egy új stratégia automatikusan a vállalati problémák megoldását jelenti. • 1977. McKinsey cégnél 2 belső munkacsoportot hoztak létre (stratégiai tervezéssel kapcsolatos koncepciók és a szervezeti hatékonyság vizsgálata miatt)

3. A régi elméletekhez való visszatérés • Elton Mayo: a dolgozónak az fontos, hogy figyeljenek rá • Chester Bernard: a jó menedzser értékformáló, aki szem előtt tartja a szervezet informális társadalmi összetevőit • Max Weber: bürokratikus szervezet • Frederick Taylor: a hatékonyság növelése a felesleges mozdulatok kiiktatásával

4. Az új kutatók eredményei • Karl Weick a szervezetek lassan tanulnak és alkalmazkodnak • James March szemetes kukában uralkodó zűrzavart szervezetelméleti szimbólumként használja • Andrew Pettigrew: a vállalatok akár 10 évig is képesek ragaszkodni a saját világáról alkotott, nyilvánvalóan téves elképzeléseihez

5. Az amerikai menedzsment- módszerek bírálata 5 fő pontban • A business school-ok tönkreteszik az amerikai gazdaságot • Az ún. profi menedzserek nem rendelkeznek igazán széles látókörrel • A vállalatvezetők nem azonosulnak igazán vállalataik tevékenységével

6. Az amerikai menedzsment- módszerek bírálata 5 fő pontban • Nem érdekli őket igazán munkatársaik személyes sorsa • A csúcsvezetők és stábjaik elszigetelődnek elemzéseik elefántcsonttornyába

7. Hiányzó perspektíva • Frederick Herzberg: ‘Az igazgatók manapság nem szeretik terméküket. Szinte mentegetőznek miatta.’ • Sony elnökének bírálata: az amerikai vezetők túlságosan keveset törődnek a munkásaikkal

8. Az elemzés elefántcsonttornyai • Ed Wrapp: ‘Sok vállalat túlzásba viszi. Fontosabb számukra a tervezés, mint az, hogy piacképes termékeket hozzanak ki.’ • Byrom: tervet elsősorban a szellemi éberség fenntartására kellene használni, igen ritkán valósul meg.

9. Az elemzés elefántcsonttornyai 2. • A szűk racionalitás gyakran csap át tagadásba • A racionalitás mai változata nem értékeli a kísérletezést és elriaszt a hibák elkövetésétől • A kísérletezésellenes beállítottság óhatatlanul túlzott bonyolultsághoz és rugalmatlansághoz vezet

10. Az elemzés elefántcsonttornyai 3. • A racionális megközelítés nem értékeli az informalitást • Nincs helye a belső versenynek • Az emberek alábecsülik az értéktudat jelentőségét

11. Hibás hangsúlyok • A vállalatirányítási tevékenység 3 változó kölcsönhatásából épül fel • Útkeresésből (költő, művész) • Döntéshozatalból (elemzők, mérnökök, statisztikusok) • Végrehajtásból (pszichológus, tanár, japán menedzser)

12. Egyszerűség és bonyolultság • KISS (Keep it simple, stupid!) • Ha nagy a vállalat mérete belép az információs túlterheltség (az ember rövid távú memóriája nem képes az információk jelentős részét feldolgozni) • Jó megoldás: Toyota 5 vállalatirányítási szintet épített ki

13. Pozitív megerősítés • Skinner: ‘A büntetés egyáltalán nem téríti el az embert attól, hogy egy bizonyos módon viselkedjék. Az ember legfeljebb azt tanulja meg, hogyan kerülje el a büntetést • A pozitív megerősítés: megfelelő irányba terel, felismeréseket közvetít, erősíti az egyén önbecsülését.

14. Pozitív megerősítés 2. (Zen) • Észrevétlenül a pozitív dolgokat helyezi előtérbe, ahelyett, hogy tiltaná a nemkívánatos dolgokat. • A pozitív megerősítés együtt halad a természetes folyamatokkal, nem pedig velük szemben • Jutalmazás gyakorisága

15. Értelmes tevékenység és önkontroll • Csak az érheti el, hogy azonosuljanak a tetteikkel, akinek az apró dolgokban is sikerül rávenni az embereket arra, hogy az ő elképzelései szerint cselekedjenek (pl.: az ablakba a tábla elhelyezése) • A kiváló vállalatoknál világos a célrendszer pl.: HP-nál világos az innovativitás elvárásként

16. Az emberek azonosulásával vissza lehet élni • Stanley Milgram: az emberi engedelmességgel kapcsolatos kísérletei (börtön, áram) • Következtetés: a jelenlegi emberi kultúra csaknem teljes egészében csődöt mond, amikor belső kontrollal kellene ellátni az embereket a tekintélyen alapuló cselekedetek ellen.

17. A kutatás kiindulópontja • 75 vállalat, ebből 62 amerikai • Innovatív vállalat legyen (mindkét szempontból) emiatt kiesett 19 vállalat • 21vállatanál mélyinterjú, míg 22 vállalatnál kevésbé intenzív interjúzás • A 12 kérdőjeles vállalatnál is mélyinterjú készült

18. A kutatás módszertana • A legkorszerűbb technológiákat képviselő vállalatok: pl.: HP, Digital Equipment • Fogyasztási cikkek előállítói: Proctor& Gamble, J&J • Szolgáltató vállalatok: McDonald’s, Disney • Általános ipari javakat előállító cégek: 3M, Dana • Fővállalkozó cégek: Fluor • A kitermelő iparral kapcsolatos feldolgozó tevékenységek vállalatai: pl.: Exxon, Arco

19. Kutatás módszertana 2. A kiválóságot a pénzügyi adatoknak is alá kell támasztaniuk: • Kumulált vagyonnövekedés 1961 és 1980 között • Kumulált alaptőke-növekmény • A piaci érték és a KSZÉ átlagos aránya • Átlagos tőkearányos nyereség • A ST-hez viszonyított átlagos nyereségráta • Az árbevételhez viszonyított átlagos nyereségráta

20. Az interjúk felépítése • Kutatások szerint 7 tényezőt kell figyelembe venni, és ezeket egymástól független változóként kell kezelni: struktúra, stratégia, rendszerek, képességek, stílus, munkaerő és értékrendszerek • McKinsey-féle 7S modell

21. A cselekvés elsőbbsége Szoros kapcsolat a vevőkkel Önállóság és vállalkozó-szellem Élő értékrendszerek Az emberi tényezőre alapozott termelékenység Maradj a kaptafánál! Egyszerű forma, kisszámú központi stáb Szigorú és engedékeny vezetés Milyen tényezők határozzák meg a kiváló vállalatokat?

22. Értékelés A nyolc ismertetőjegy közül nem mindegyik volt jelen vagy dominált egyforma erősséggel. De minden esetben fel lehetett ismerni a nyolc jegy hatását

23. Köszönöm a figyelmet!