Zarządzanie poza budżetem
Download
1 / 59

Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra - PowerPoint PPT Presentation


  • 173 Views
  • Uploaded on

Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra. Klasyczne budżetowanie – etap I. Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego funkcjonowania przynosiło duże i wymierne korzyści Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra' - danton


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript

Zarządzanie poza budżetem

Michał Chalastra


Klasyczne budżetowanie – etap I

Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego funkcjonowania przynosiło duże i wymierne korzyści

Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów

Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych

Zjawisko to nazywa się efektem rezerw prostych


Efekt likwidacji rezerw prostych

  • Na skutek prostych działań efektywnościowych w pierwszym okresie budżetowania uzyskuje się niskim nakładem wysokie efekty

  • - Nakłady – koszty budżetowania – praca ludzka

  • Efekty – oszczędności kosztów – likwidacja marnotrawstwa

  • Wniosek: budżetowanie w firmie jest potrzebne

  • Po pewnym czasie efekty jednak maleją


Efekt likwidacji rezerw prostych

Może dojść nawet do sytuacji pogorszania się wyników pomimo stosowania budżetowania

Dzieje się tak ze względu na to, że proste działania o charakterze obniżki kosztów typu koszt rodzaju X – 10% przestają skutkować

Pojawiają nawet efekty negatywne wywołane skutkami nadmiernego ograniczenia środków



Controlling to cele a nie budżety efektów a wyłącznie straty

Ideą controllingu jest zarządzanie przez cele a nie samo budżetowanie

Cele powinny być ambitne i rozwojowe

Realizacja takich celów wymaga zwiększania środków

Koszty w budżetach powinny wiec wzrastać a nie maleć

Taka koncepcja zarządzania jest więc całkowicie odmienna od klasycznego budżetowania


Samo budżetowanie nie wystarczy efektów a wyłącznie straty

Niestety w zbyt wielu firmach budżet jest celem samym w sobie

Traktuje się go jako jedyne narzędzie zarządzania służące tylko do ograniczania środków

Controlling wykorzystuje więc wyłącznie system budżetowania

Budżetowanie jest zaś jednym z wielu elementów całego systemu zarządzania i nie powinno funkcjonować samodzielnie


Etapy funkcjonowania controllingu efektów a wyłącznie straty


Rozwój samego budżetowania efektów a wyłącznie straty

Próby rozwoju samego budżetowania pomimo dokonanych nakładów nie przynoszą efektów jakościowych a jedynie pozorne korzyści wizualne i wysokie koszty informatyzacji.

Niestety w wielu firmach zamiast rozwijać controlling wdraża się drogie systemy IT

Systemy te obsługują proste metodologicznie budżetowanie


Wniosek 1 efektów a wyłącznie straty

Funkcjonowanie samego budżetowania w takich warunkach nie ma większego sensu

Przynosi ono więcej problemów niż korzyści

W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem


Klasyczne budżetowanie – zasady efektów a wyłącznie straty

Do podstawowych cech klasycznej metody budżetowania należy zaliczyć

- Dwuwymiarowa struktura budżetu 500 / 400

- Proste lub nadmiernie rozbudowane metody planowania


Klasyczne budżetowanie – etap II - wady efektów a wyłącznie straty

Wady klasycznych systemów budżetowania

Nadużywanie metody przyrostowej planowania

Zbyt rozbudowane metody planowania

Zbyt rozbudowane struktury wykonane według klasyfikacji rodzajowej kosztów

Nadużywanie dyscypliny budżetowej

Nieznajomość funkcji budżetu

Nieprawidłowy kierunek budżetowania


Nadużywanie metody przyrostowej planowania efektów a wyłącznie straty

Metoda ta powoduje oderwanie budżetu od idei zarządzania przez cele

Budżet przez to staje się sam w sobie celem w zarządzaniu

Głównym celem pracowników jest wówczas wykonanie budżetu bez odchyleń a nie realizacja celów firmy

Nie mogą oni zresztą realizować celów firmy gdyż cele te nie istnieją


Nadużywanie metody przyrostowej planowania efektów a wyłącznie straty

Dzięki temu pracownicy nie mają problemów z wyjaśnianiem przyczyn wysokich kosztów w budżecie oraz powstałych odchyleń

Zabezpieczają się w ten sposób przed obniżką kosztów w następnych okresach

Proces planowania jest uproszczony i polega na prostych przeliczeniach matematycznych



Problem metody przyrostowej planowania poszukuje nowych rozwiązań

Metoda ta nie jest nastawiona na rozwój lecz na powtarzanie stanu istniejącego

Gospodarka podlega jednak nieustannym zmianom i nie toleruje postaw zachowawczych

Wniosek:

Budżet powinien być nastawiony na osiąganie przyszłych ambitnych celów a nie opracowany na podstawie danych historycznych


Zbyt rozbudowane metody planowania poszukuje nowych rozwiązań

W klasycznych systemach budżetowania często stosujemy zbyt rozbudowane metody planowania budżetu

Powodują one skomplikowanie całego systemu planowania

Zasady tworzenia budżetu stają się niezrozumiale dla coraz większej ilości pracowników

Dochodzi do sytuacji gdy tylko działowi controllingu wydaje się, że zna proces planowania


Zbyt rozbudowane metody planowania poszukuje nowych rozwiązań

Zbyt skomplikowane metody dodatkowo absorbują wiele czasu samych kierowników mpk jak i controllerów

Tracimy czas na wpisywanie liczb do tabel i łączenia arkuszy budżetów zbiorczych

Czas należy przeznaczyć natomiast na analizę danych oraz dyskusję nad ich wartościami syntetycznymi

Nie warto natomiast zagłębiać się w problemy pojedynczych pozycji


Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania poszukuje nowych rozwiązań

Koszty paliwa dla regionalnego przedstawiciela handlowego =

(Koszty za rok poprzedni * przyrost ceny paliwa) * 150% ze względu na rozszerzenie regionu * 75% ze względu na zmniejszenie intensywności kontaktów z klientami na skutek rozszerzenia regionu * 95% ze względu na ogólną politykę oszczędności kosztów

Propozycja

Koszty eksploatacji samochodu razem 1 000 zl / miesiąc


Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania poszukuje nowych rozwiązań

Koszty serwisu IT w dziale administracyjnym = ilość interwencji serwisantów zewnętrznych w mpk* koszt jednostkowy interwencji + koszty wymienionych podzespołów

Koszty stałe administracyjne działu na 1 pracownika = 1 000 zł na miesiąc

W tej pozycji mieszczą się koszty komputerów



Struktura wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów uczelni

Klasyczne struktury budżetów prezentują informację o kosztach według układu rodzajowego

Koszty w tym wymiarze nie pozwalają jednak na identyfikację takich kluczowych zagadnień jak:

-Zakres odpowiedzialności

-Zadania jednostkowe

-Procesy



Syntetyczna struktura budżetu wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów

Brak możliwości identyfikacji:

-Zakresu odpowiedzialności

-Zadań jednostkowych

-Procesów


Problem z ustaleniem zakresu odpowiedzialności rodzajowej kosztów

Praktycznie niemożliwe jest ustalenie kluczowych w controllingu zagadnień takich jak:

Jaki kierownik realizując jakie zadania poniósł jaki koszt.


Rozbudowa układu rodzajowej kosztówrodzajowego kosztów

Problem ten próbuje się rozwiązać poprzez zwiększenie analityki do kosztów rodzajowych


Konsekwencje rozbudowy układu rodzajowego kosztów rodzajowej kosztów

10 pozycji syntetycznych kosztów rodzajowych

10 analityk do każdego kosztu syntetycznego

100 pozycji szczegółowych kosztów rodzajowych

W praktyce ilość kosztów rodzajowych często jednak dochodzi do ponad 200 pozycji – kont księgowych – pozycji budżetowych


209 pozycji kosztów rodzajowych rodzajowej kosztów

Rekordzista w Polsce ma 1 000 pozycji kosztów rodzajowych


Nadmiernie rozbudowane struktury budżetu rodzajowej kosztów

Struktura raportu i planu budżetu w takim układzie jest kompletną klęską sprawnego systemu budżetowania

System zawiera wiele szczegółowych danych lecz są one całkowicie nieczytelne


Wniosek 2 rodzajowej kosztów

Zbyt rozbudowane struktury budżetowe przynoszą więcej problemów niż korzyści

W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem jako metody nowoczesnej

Przecież to całe budżetowanie to właściwie jest fikcją i nikt w naszej firmie z tego nie korzysta a firma jakoś funkcjonuje

Budżetowanie kojarzy się nam natomiast z zamierzchłą historią


Nadużywanie dyscypliny budżetowej rodzajowej kosztów

Przy braku powiązania budżetu z system zarządzania przez cele trudno jest wskazać sens budżetowania

W konsekwencji często budżetujemy gdyż nie wypada inaczej

W takim przypadku sensem tym staje się dyscyplina budżetowa

Głównym zadaniem kierownika mpk jest realizacja budżetu bez odchyleń

Budżet staje się natomiast narzędziem nękania kierowników za powstałe odchylenia

System motywacyjny w jednej firmie:

Premia zostanie wypłacona gdy odchylenia nie przekroczą wartości +/- 3%


Nadużywanie dyscypliny budżetowej rodzajowej kosztów

Realizacja budżetu bez odchyleń albo jest fizycznie niemożliwa albo świadczy o „kreatywnym” zarządzaniu

Kreatywne należy w tym przypadku utożsamiać z mataczeniem


Nadużywanie dyscypliny budżetowej rodzajowej kosztów

Wprowadzenie elastyczności budżetu pozornie rozwiązuje ten problem

Sam system elastyczności budżetu jest konieczny

Nie jest przecież możliwe zaplanowanie budżetu w sposób idealny bez odchyleń

Niestety dobre narzędzie jest zastosowane w tym przypadku na złej strukturze budżetu 400 / 500

W konsekwencji nie uzyskuje się właściwych efektów


Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? rodzajowej kosztów

Być może komuś się to uda ale w sakli masowej jest to mocno niepolecane


Funkcje budżetu rodzajowej kosztów


Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? rodzajowej kosztów

W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których realizowane jest wiele różnego rodzaju zadań konieczne jest zsynchronizowanie ich w takich obszarach jak:

-Rachunek zysków

-Płynność finansowa

-Logistyka

-Produkcja

-Realizacja zadań zależnych w różnych działach

Narzędziem do takiej synchronizacji jest budżet


Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? rodzajowej kosztów

W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których:

-Poszczególni kierownicy samodzielnie realizują swoje zadania muszą mieć przydzielone do tego środki czyli budżety.

-Pozwala to na samodzielną realizację przez kierowników ich zadań

Oraz sprawowanie nadzoru kierowniczego przełożonych nad poprawnością pracy podwładnych

Narzędziem do takiej kontroli jest budżet


Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem? rodzajowej kosztów

Jeżeli firma może zrezygnować z tych funkcji to może obyć się bez budżetu

Zazwyczaj żadna duża firma nie może jednak zrezygnować z realizacji tych funkcji

Nie może wiec zrezygnować z budżetu

Należy jednak zastosować dobre techniki budżetowania


Czyżby zbliżał się kres budżetowania? rodzajowej kosztów

Nie, budżetowanie nadal będzie jednym z podstawowych narzędzi controllingu - zarządzania

Tezy o rozwoju zarządzania metodą „poza budżetem” dotyczą „klasycznych” jego form - wad

Takie budżety powoli będą zanikać gdyż nie przynoszą żadnych korzyści i niepotrzebnie generują procesy biurokratyczne

Tezy te opierają się na wadach „klasycznej” metody budżetowania

Zmienią się jednak zasady konstrukcji i metoda korzystania z budżetów


Zasady poprawnego budżetowania rodzajowej kosztów

Odgórny proces budżetowania nastawiony na realizację celów strategicznych

Budżetowanie według rodzajów działalności

Budżetowanie według kosztów syntetycznych czynności

Budżetowanie jako metoda optymalizacji procesów


Odgórny proces budżetowania rodzajowej kosztów

Proces planowania budżetu rozpoczynamy od zaprojektowania przyszłego sprawozdania finansowego

Obecne wyniki porównujemy z wzorcami liderów :

-z branży

- w koncernie

-w firmie

-własnych doświadczeń

Następnie planujemy kierunki zmian obecnych wartości w kierunku pożądanych poziomów

Wyniki w budżecie zawsze nastawione powinny być na rozwój firmy



Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta rodzajowej kosztów

Struktura budżetu kosztów wykonana jest według układu procesowego a nie rodzajowego


Procesowa struktura budżetu rodzajowej kosztów


Procesowa struktura budżetu rodzajowej kosztów

Wzór tabeli do prezentacji danych o budżecie MPK według rodzaju działalności


Procesowa struktura budżetu rodzajowej kosztów

Cele w BSC = koszt czynność w ABC = cena rynkowa


MPK - Koszty ogólno administracyjne – analiza szczegółowa

  • MPK - Koszty ogólno administracyjne razem w firmie

  • Materiały biurowe

  • Telefony stacjonarne

  • Artykuły spożywcze – kawa herbata woda itp.

  • Xero – ogólnodostępne

  • Drobny sprzęt biurowy

  • Razem koszty administracjyjne

  • Rozliczenie kosztów na mpk – działy osobowe według ilości osób zatrudnionych w komórkach

  • Wskaźnik efektywności – 1 osoba

  • Odpowiedzialny – kierownik administracji


Syntetyczny proces planowania szczegółowa

Budżet mpk możemy planować według wartości syntetycznych

Ważny jest koszt czynności a nie elementy składowe


Szczegółowy proces planowania szczegółowa

W metodzie klasycznej w pozycji wynagrodzeń pojawiły by się takie elementy jak:



Optymalizacja procesów najważniejszym zadaniem controllingu

Wszystkie realizowane w firmie czynności powinny być efektywne

Są one efektywne wówczas gdy ich koszty abc są mniejsze niż ceny rynkowe

Analizę rentowności wykonujemy w planowanym a nie wykonywanym budżecie

Optymalizujemy przyszłe koszty a nie historyczne

Optymalizacja procesów jest najważniejszym zadaniem nowoczesnego controllingu a nie realizacja samego budżetu

Budżetowanie pozostanie więc jednym z najważniejszych narzędzi controllingu

Jest to jednak tylko narzędzie a nie cel


Zarządzanie budżetem w fazie jego realizacji controllingu

Gospodarka jest zjawiskiem dynamicznym, oznacza to ciągłe zmiany

Nie można więc zaplanować budżetu i realizować go bez modyfikacji

Ważne jest aby proces modyfikacji był sprawnie realizowany

Z dawnych sztywnych form budżetowania przechodzi się obecnie do budżetowania dynamicznego


Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji controllingu

Metoda ta polega na nieustannym analizowaniu otoczenia zewnętrznego oraz osiąganych wyników

W przypadku zagrożeń lub szans należy szybko podejmować odpowiednie decyzje gospodarcze

Decyzje te jednak muszą być ujęte w zmienionym budżecie aby móc przewidzieć ich skutki

Dlatego proces raportowania wyników i modyfikacji budżetu powinien być bardzo sprawny


Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji controllingu

Stare pracochłonne i długotrwałe procesy budżetowania nie są wstanie zapewnić odpowiedniej szybkości działania.

Należy więc uprościć proces planowania

Należy jednak uważać aby nie wykonać tego w zbyt uproszczony sposób

Jednym z kluczowych elementów przyspieszenia procesu budżetowania jest informatyzacja


Audyt budżetowania controllingu

Budżetowanie rozwija się jak inne dziedziny życia

Warto jest aby i w tym zakresie następował postęp

Tylko wówczas to narzędzie zarządzania będzie efektywne

Najlepszym sposobem na usprawnienie obecnego systemu budżetowania jest przeprowadzenie jego audytu


Podsumowanie controllingu

Funkcjonowanie budżetowania nie jest obowiązkowe Jeżeli istnieją w przedsiębiorstwie wątpliwości w tej kwesti należy odpowiedziec na dwa proste pytania:1. Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie z mojej branży?2. Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie w moim regionie?


Dziękuję za uwagę controllingu

Michał Chalastra

www.nord-controlling.com.pl


ad