slide1
Download
Skip this Video
Download Presentation
Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra

Loading in 2 Seconds...

play fullscreen
1 / 59

Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra - PowerPoint PPT Presentation


  • 173 Views
  • Uploaded on

Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra. Klasyczne budżetowanie – etap I. Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego funkcjonowania przynosiło duże i wymierne korzyści Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych

loader
I am the owner, or an agent authorized to act on behalf of the owner, of the copyrighted work described.
capcha
Download Presentation

PowerPoint Slideshow about ' Zarządzanie poza budżetem Michał Chalastra' - danton


An Image/Link below is provided (as is) to download presentation

Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author.While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server.


- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - E N D - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Presentation Transcript
slide2

Klasyczne budżetowanie – etap I

Klasyczne budżetowanie w pierwszym okresie swojego funkcjonowania przynosiło duże i wymierne korzyści

Wynikało to z bardziej precyzyjnej identyfikacji kosztów

Pozwoliło to na likwidację zjawisk patologicznych

Zjawisko to nazywa się efektem rezerw prostych

slide3

Efekt likwidacji rezerw prostych

  • Na skutek prostych działań efektywnościowych w pierwszym okresie budżetowania uzyskuje się niskim nakładem wysokie efekty
  • - Nakłady – koszty budżetowania – praca ludzka
  • Efekty – oszczędności kosztów – likwidacja marnotrawstwa
  • Wniosek: budżetowanie w firmie jest potrzebne
  • Po pewnym czasie efekty jednak maleją
slide4

Efekt likwidacji rezerw prostych

Może dojść nawet do sytuacji pogorszania się wyników pomimo stosowania budżetowania

Dzieje się tak ze względu na to, że proste działania o charakterze obniżki kosztów typu koszt rodzaju X – 10% przestają skutkować

Pojawiają nawet efekty negatywne wywołane skutkami nadmiernego ograniczenia środków

slide6

Controlling to cele a nie budżety

Ideą controllingu jest zarządzanie przez cele a nie samo budżetowanie

Cele powinny być ambitne i rozwojowe

Realizacja takich celów wymaga zwiększania środków

Koszty w budżetach powinny wiec wzrastać a nie maleć

Taka koncepcja zarządzania jest więc całkowicie odmienna od klasycznego budżetowania

slide7

Samo budżetowanie nie wystarczy

Niestety w zbyt wielu firmach budżet jest celem samym w sobie

Traktuje się go jako jedyne narzędzie zarządzania służące tylko do ograniczania środków

Controlling wykorzystuje więc wyłącznie system budżetowania

Budżetowanie jest zaś jednym z wielu elementów całego systemu zarządzania i nie powinno funkcjonować samodzielnie

slide9

Rozwój samego budżetowania

Próby rozwoju samego budżetowania pomimo dokonanych nakładów nie przynoszą efektów jakościowych a jedynie pozorne korzyści wizualne i wysokie koszty informatyzacji.

Niestety w wielu firmach zamiast rozwijać controlling wdraża się drogie systemy IT

Systemy te obsługują proste metodologicznie budżetowanie

slide10

Wniosek 1

Funkcjonowanie samego budżetowania w takich warunkach nie ma większego sensu

Przynosi ono więcej problemów niż korzyści

W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem

slide11

Klasyczne budżetowanie – zasady

Do podstawowych cech klasycznej metody budżetowania należy zaliczyć

- Dwuwymiarowa struktura budżetu 500 / 400

- Proste lub nadmiernie rozbudowane metody planowania

slide12

Klasyczne budżetowanie – etap II - wady

Wady klasycznych systemów budżetowania

Nadużywanie metody przyrostowej planowania

Zbyt rozbudowane metody planowania

Zbyt rozbudowane struktury wykonane według klasyfikacji rodzajowej kosztów

Nadużywanie dyscypliny budżetowej

Nieznajomość funkcji budżetu

Nieprawidłowy kierunek budżetowania

slide13

Nadużywanie metody przyrostowej planowania

Metoda ta powoduje oderwanie budżetu od idei zarządzania przez cele

Budżet przez to staje się sam w sobie celem w zarządzaniu

Głównym celem pracowników jest wówczas wykonanie budżetu bez odchyleń a nie realizacja celów firmy

Nie mogą oni zresztą realizować celów firmy gdyż cele te nie istnieją

slide14

Nadużywanie metody przyrostowej planowania

Dzięki temu pracownicy nie mają problemów z wyjaśnianiem przyczyn wysokich kosztów w budżecie oraz powstałych odchyleń

Zabezpieczają się w ten sposób przed obniżką kosztów w następnych okresach

Proces planowania jest uproszczony i polega na prostych przeliczeniach matematycznych

slide16

Problem metody przyrostowej planowania

Metoda ta nie jest nastawiona na rozwój lecz na powtarzanie stanu istniejącego

Gospodarka podlega jednak nieustannym zmianom i nie toleruje postaw zachowawczych

Wniosek:

Budżet powinien być nastawiony na osiąganie przyszłych ambitnych celów a nie opracowany na podstawie danych historycznych

slide17

Zbyt rozbudowane metody planowania

W klasycznych systemach budżetowania często stosujemy zbyt rozbudowane metody planowania budżetu

Powodują one skomplikowanie całego systemu planowania

Zasady tworzenia budżetu stają się niezrozumiale dla coraz większej ilości pracowników

Dochodzi do sytuacji gdy tylko działowi controllingu wydaje się, że zna proces planowania

slide18

Zbyt rozbudowane metody planowania

Zbyt skomplikowane metody dodatkowo absorbują wiele czasu samych kierowników mpk jak i controllerów

Tracimy czas na wpisywanie liczb do tabel i łączenia arkuszy budżetów zbiorczych

Czas należy przeznaczyć natomiast na analizę danych oraz dyskusję nad ich wartościami syntetycznymi

Nie warto natomiast zagłębiać się w problemy pojedynczych pozycji

slide19

Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania

Koszty paliwa dla regionalnego przedstawiciela handlowego =

(Koszty za rok poprzedni * przyrost ceny paliwa) * 150% ze względu na rozszerzenie regionu * 75% ze względu na zmniejszenie intensywności kontaktów z klientami na skutek rozszerzenia regionu * 95% ze względu na ogólną politykę oszczędności kosztów

Propozycja

Koszty eksploatacji samochodu razem 1 000 zl / miesiąc

slide20

Przykłady zbyt rozbudowanych metod planowania

Koszty serwisu IT w dziale administracyjnym = ilość interwencji serwisantów zewnętrznych w mpk* koszt jednostkowy interwencji + koszty wymienionych podzespołów

Koszty stałe administracyjne działu na 1 pracownika = 1 000 zł na miesiąc

W tej pozycji mieszczą się koszty komputerów

slide22

Struktura wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów

Klasyczne struktury budżetów prezentują informację o kosztach według układu rodzajowego

Koszty w tym wymiarze nie pozwalają jednak na identyfikację takich kluczowych zagadnień jak:

-Zakres odpowiedzialności

-Zadania jednostkowe

-Procesy

slide24

Syntetyczna struktura budżetu wykonana według klasyfikacji rodzajowej kosztów

Brak możliwości identyfikacji:

-Zakresu odpowiedzialności

-Zadań jednostkowych

-Procesów

slide25

Problem z ustaleniem zakresu odpowiedzialności

Praktycznie niemożliwe jest ustalenie kluczowych w controllingu zagadnień takich jak:

Jaki kierownik realizując jakie zadania poniósł jaki koszt.

slide26

Rozbudowa układu rodzajowego kosztów

Problem ten próbuje się rozwiązać poprzez zwiększenie analityki do kosztów rodzajowych

slide27

Konsekwencje rozbudowy układu rodzajowego kosztów

10 pozycji syntetycznych kosztów rodzajowych

10 analityk do każdego kosztu syntetycznego

100 pozycji szczegółowych kosztów rodzajowych

W praktyce ilość kosztów rodzajowych często jednak dochodzi do ponad 200 pozycji – kont księgowych – pozycji budżetowych

slide30

209 pozycji kosztów rodzajowych

Rekordzista w Polsce ma 1 000 pozycji kosztów rodzajowych

slide31

Nadmiernie rozbudowane struktury budżetu

Struktura raportu i planu budżetu w takim układzie jest kompletną klęską sprawnego systemu budżetowania

System zawiera wiele szczegółowych danych lecz są one całkowicie nieczytelne

slide32

Wniosek 2

Zbyt rozbudowane struktury budżetowe przynoszą więcej problemów niż korzyści

W takich przypadkach rzeczywiście zaczynamy nabierać przekonanie o właściwości metody zarządzania poza budżetem jako metody nowoczesnej

Przecież to całe budżetowanie to właściwie jest fikcją i nikt w naszej firmie z tego nie korzysta a firma jakoś funkcjonuje

Budżetowanie kojarzy się nam natomiast z zamierzchłą historią

slide33

Nadużywanie dyscypliny budżetowej

Przy braku powiązania budżetu z system zarządzania przez cele trudno jest wskazać sens budżetowania

W konsekwencji często budżetujemy gdyż nie wypada inaczej

W takim przypadku sensem tym staje się dyscyplina budżetowa

Głównym zadaniem kierownika mpk jest realizacja budżetu bez odchyleń

Budżet staje się natomiast narzędziem nękania kierowników za powstałe odchylenia

System motywacyjny w jednej firmie:

Premia zostanie wypłacona gdy odchylenia nie przekroczą wartości +/- 3%

slide34

Nadużywanie dyscypliny budżetowej

Realizacja budżetu bez odchyleń albo jest fizycznie niemożliwa albo świadczy o „kreatywnym” zarządzaniu

Kreatywne należy w tym przypadku utożsamiać z mataczeniem

slide35

Nadużywanie dyscypliny budżetowej

Wprowadzenie elastyczności budżetu pozornie rozwiązuje ten problem

Sam system elastyczności budżetu jest konieczny

Nie jest przecież możliwe zaplanowanie budżetu w sposób idealny bez odchyleń

Niestety dobre narzędzie jest zastosowane w tym przypadku na złej strukturze budżetu 400 / 500

W konsekwencji nie uzyskuje się właściwych efektów

slide36

Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem?

Być może komuś się to uda ale w sakli masowej jest to mocno niepolecane

slide38

Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem?

W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których realizowane jest wiele różnego rodzaju zadań konieczne jest zsynchronizowanie ich w takich obszarach jak:

-Rachunek zysków

-Płynność finansowa

-Logistyka

-Produkcja

-Realizacja zadań zależnych w różnych działach

Narzędziem do takiej synchronizacji jest budżet

slide39

Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem?

W przypadku dużych przedsiębiorstw, w których:

-Poszczególni kierownicy samodzielnie realizują swoje zadania muszą mieć przydzielone do tego środki czyli budżety.

-Pozwala to na samodzielną realizację przez kierowników ich zadań

Oraz sprawowanie nadzoru kierowniczego przełożonych nad poprawnością pracy podwładnych

Narzędziem do takiej kontroli jest budżet

slide40

Czy jest możliwe zarządzanie poza budżetem?

Jeżeli firma może zrezygnować z tych funkcji to może obyć się bez budżetu

Zazwyczaj żadna duża firma nie może jednak zrezygnować z realizacji tych funkcji

Nie może wiec zrezygnować z budżetu

Należy jednak zastosować dobre techniki budżetowania

slide41

Czyżby zbliżał się kres budżetowania?

Nie, budżetowanie nadal będzie jednym z podstawowych narzędzi controllingu - zarządzania

Tezy o rozwoju zarządzania metodą „poza budżetem” dotyczą „klasycznych” jego form - wad

Takie budżety powoli będą zanikać gdyż nie przynoszą żadnych korzyści i niepotrzebnie generują procesy biurokratyczne

Tezy te opierają się na wadach „klasycznej” metody budżetowania

Zmienią się jednak zasady konstrukcji i metoda korzystania z budżetów

slide42

Zasady poprawnego budżetowania

Odgórny proces budżetowania nastawiony na realizację celów strategicznych

Budżetowanie według rodzajów działalności

Budżetowanie według kosztów syntetycznych czynności

Budżetowanie jako metoda optymalizacji procesów

slide43

Odgórny proces budżetowania

Proces planowania budżetu rozpoczynamy od zaprojektowania przyszłego sprawozdania finansowego

Obecne wyniki porównujemy z wzorcami liderów :

-z branży

- w koncernie

-w firmie

-własnych doświadczeń

Następnie planujemy kierunki zmian obecnych wartości w kierunku pożądanych poziomów

Wyniki w budżecie zawsze nastawione powinny być na rozwój firmy

slide45

Odgórny proces planowania według modelu Du’ponta

Struktura budżetu kosztów wykonana jest według układu procesowego a nie rodzajowego

slide47

Procesowa struktura budżetu

Wzór tabeli do prezentacji danych o budżecie MPK według rodzaju działalności

slide48

Procesowa struktura budżetu

Cele w BSC = koszt czynność w ABC = cena rynkowa

slide49

MPK - Koszty ogólno administracyjne – analiza szczegółowa

  • MPK - Koszty ogólno administracyjne razem w firmie
  • Materiały biurowe
  • Telefony stacjonarne
  • Artykuły spożywcze – kawa herbata woda itp.
  • Xero – ogólnodostępne
  • Drobny sprzęt biurowy
  • Razem koszty administracjyjne
  • Rozliczenie kosztów na mpk – działy osobowe według ilości osób zatrudnionych w komórkach
  • Wskaźnik efektywności – 1 osoba
  • Odpowiedzialny – kierownik administracji
slide50

Syntetyczny proces planowania

Budżet mpk możemy planować według wartości syntetycznych

Ważny jest koszt czynności a nie elementy składowe

slide51

Szczegółowy proces planowania

W metodzie klasycznej w pozycji wynagrodzeń pojawiły by się takie elementy jak:

slide53

Optymalizacja procesów najważniejszym zadaniem controllingu

Wszystkie realizowane w firmie czynności powinny być efektywne

Są one efektywne wówczas gdy ich koszty abc są mniejsze niż ceny rynkowe

Analizę rentowności wykonujemy w planowanym a nie wykonywanym budżecie

Optymalizujemy przyszłe koszty a nie historyczne

Optymalizacja procesów jest najważniejszym zadaniem nowoczesnego controllingu a nie realizacja samego budżetu

Budżetowanie pozostanie więc jednym z najważniejszych narzędzi controllingu

Jest to jednak tylko narzędzie a nie cel

slide54

Zarządzanie budżetem w fazie jego realizacji

Gospodarka jest zjawiskiem dynamicznym, oznacza to ciągłe zmiany

Nie można więc zaplanować budżetu i realizować go bez modyfikacji

Ważne jest aby proces modyfikacji był sprawnie realizowany

Z dawnych sztywnych form budżetowania przechodzi się obecnie do budżetowania dynamicznego

slide55

Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji

Metoda ta polega na nieustannym analizowaniu otoczenia zewnętrznego oraz osiąganych wyników

W przypadku zagrożeń lub szans należy szybko podejmować odpowiednie decyzje gospodarcze

Decyzje te jednak muszą być ujęte w zmienionym budżecie aby móc przewidzieć ich skutki

Dlatego proces raportowania wyników i modyfikacji budżetu powinien być bardzo sprawny

slide56

Zarządzanie dynamiczne budżetem w fazie jego realizacji

Stare pracochłonne i długotrwałe procesy budżetowania nie są wstanie zapewnić odpowiedniej szybkości działania.

Należy więc uprościć proces planowania

Należy jednak uważać aby nie wykonać tego w zbyt uproszczony sposób

Jednym z kluczowych elementów przyspieszenia procesu budżetowania jest informatyzacja

slide57

Audyt budżetowania

Budżetowanie rozwija się jak inne dziedziny życia

Warto jest aby i w tym zakresie następował postęp

Tylko wówczas to narzędzie zarządzania będzie efektywne

Najlepszym sposobem na usprawnienie obecnego systemu budżetowania jest przeprowadzenie jego audytu

slide58

Podsumowanie

Funkcjonowanie budżetowania nie jest obowiązkowe Jeżeli istnieją w przedsiębiorstwie wątpliwości w tej kwesti należy odpowiedziec na dwa proste pytania:1. Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie z mojej branży?2. Czy funkcjonuje controlling w najlepszej firmie w moim regionie?

slide59

Dziękuję za uwagę

Michał Chalastra

www.nord-controlling.com.pl

ad