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第 九 章. 公共部门员工培训与开发. 十年树木 百年树人. 本章 思路. 我们重点回答几个问题: 1 、谁最需要培训? 2 、培训有什么价值? 3 、我们应该如何开展培训?. 培训有什么价值?. 对个人? 对企业组织? 对社会?. 培训开发的意义. 1 、它有助于改善组织的绩效 2 、它有助于增进组织的竞争优势 3 、它有助于提高员工的满足感 4 、它有助于培育组织文化. 本章 内容. 第一节 公共部门员工培训与开 发 概述 第二节 公共部门员工培训 的 具体实施 第三节 公共部门员工培训的主要方法. 第一节 公共部门员工培训与开 发 概述.

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第 九 章

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第九章

公共部门员工培训与开发

十年树木 百年树人


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本章思路

  • 我们重点回答几个问题:

  • 1、谁最需要培训?

  • 2、培训有什么价值?

  • 3、我们应该如何开展培训?


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培训有什么价值?

  • 对个人?

  • 对企业组织?

  • 对社会?


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培训开发的意义

  • 1、它有助于改善组织的绩效

  • 2、它有助于增进组织的竞争优势

  • 3、它有助于提高员工的满足感

  • 4、它有助于培育组织文化


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本章内容

第一节 公共部门员工培训与开发概述

第二节 公共部门员工培训的具体实施

第三节 公共部门员工培训的主要方法


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第一节 公共部门员工培训与开发概述

  • 一、员工培训的含义

  • 指组织通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度,以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩,并最终实现组织整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

  • 要点:

    • 培训开发的主题——组织

    • 培训开发的对象——组织的全体员工

    • 培训开发的内容——应当与员工的工作有关

    • 培训开发的目的——改善员工的工作业绩并提升组织的整体绩效


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培训开发的分类

  • 1、按照培训对象的不同

    • 1)在职员工培训

    • 2)新员工培训——职前培训

什么是职前

培训?


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2、按照培训形式的不同

  • 在职培训(on-the-job training)

  • ——ONJT

    • 师徒培训

    • 辅导培训

    • 工作实践培训:岗位轮换、临时派遣

  • 脱产培训(off-the-job training)

  • ——OFFJT


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  • 3、按照培训性质的不同

    • 传授性的培训

    • 改变性的培训

  • 4、按照培训内容的不同

    • 知识性培训——以业务知识为内容

    • 技能性培训——以工作技能和工作能力为内容

    • 态度性培训——以工作态度为主要内容


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    培训开发与HRM其他职能的关系

    • 1、与工作分析的关系

      • 工作分析是基础:新员工培训——工作描述

    • 培训需求分析——任职资格条件

    • 2、与HRP的关系

      • 培训开发是HRP的保证

      • HRP是培训开发的前提之一

    人员补充计划 人力配置计划

    人力接替和晋升计划

    培训开发计划 工资激励计划

    员工关系计划 退休解聘计划


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    • 3、与招聘录用的关系

      • 招聘录用的质量对培训产生影响

      • 培训开发也影响到招聘录用

    • 4、与绩效管理的关系

      • 绩效考核是确定培训开发需求的基础

      • 培训开发可以改善员工的工作业绩,有助于更好的实现绩效管理的目的

    • 5、与员工关系管理的关系


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    本章思路

    • 我们重点回答几个问题:

    • 1、谁最需要培训?

    • 2、培训有什么价值?

    • 3、我们应该如何开展培训?


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    第二节 公共部门员工股培训的具体实施

    反馈

    实施培训

    培训的预算

    评估培训效果

    培训的时间、地点及设施

    确定培训评估方法

    培训方法的选择

    确定培训评估标准

    学员准备

    培训内容设计

    培训成果的转化

    培训目标确立

    培训者的选择

    评估和反馈阶段

    需求分析

    培训实施阶段

    培训准备阶段

    第三节


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    应该如何开展培训?

    • 需求分析

    • 设定目标

    • 组织实施

    • 评估效果


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    培训前的准备

    • 1、培训需求分析

    • 2、确定目标

    • 3、确保学员做好培训准备


    It s more important to do the right things than to do things right

    培训需求的现实性

    培训需求的可能性

    培训需求压力点:

    • 新员工进入

    • 员工职位变动

    • 顾客要求

    • 引入新技术

    • 生产新产品

    • 组织或个人绩效不佳

    • 组织未来的发展

    • 需求分析的结果:

    • 是否需要培训

    • 在哪些方面需要培训

    • 组织培训的内容有哪些

    • 哪些人员需要培训以及需要什么样的培训

    组织分析

    人员分析

    任务分析

    It’s more important to do the right things than to do things right.——彼得•德鲁克

    培训需求分析的思路


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    培训需求分析的三种分析——麦吉和塞耶

    • 1)组织分析——从企业层面来进行

      • 人力资源的需求分析:即对组织未来的发展方向进行分析,以确定其今后的培训重点和方向。

      • 组织效率分析:即对组织的整体绩效作出评价,找出存在的问题并分析问题出现的原因,以确定目前培训的重点

    • 2)任务分析

    • 3)人员分析


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    经营战略与培训要求


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    组织分析的绩效差距分析法

    培训需求分析

    组织目前绩效

    绩效目标或以前绩效

    培训需求的“压力点”

    绩效水平下降或低于标准

    体制和制度

    个人的因素

    领导艺术

    技术因素

    绩效差距原因

    确定培训需求


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    2)任务分析——对职位进行分析

    • 目的——决定培训的内容

      • 对任务分析的最终结果应该是有关工作活动的详细描述,包括员工执行任务和完成任务所需要的知识、技术和能力的描述。因此,主要对象就是组织内的各个职位,通过任务分析要确定各个职位的工作任务,以及完成这些任务所必须的知识、技能和态度。

    • 最主要用于确定新员工的培训需求。


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    进行任务分析的步骤:

    • 在进行任务分析时,一般要按照下面四个步骤来进行:

    • 首先,任务描述:

    • 其次,任务分类:

      • 回答以下问题:

        • 任务的执行频率如何?

        • 完成每项任务所花费的时间是多少?

        • 成功完成这些任务的重要性和意义是什么?

        • 学会这些任务的难度有多大?

    • 再次,对每项任务需要达到的标准做出准确界定

    • 最后,描述能力要求:确定完成每项任务的KSAO


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    3)人员分析——对员工进行分析

    • 基于对员工绩效考核来进行

    • 基于员工的职位变动计划来进行

    • 基于员工的培训准备来进行

      • 通过人员分析,要能够确定出企业中哪些人需要接受培训以及需要接受什么样的培训。


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    基于对员工绩效考核来进行

    • 影响员工绩效的因素:

      • 个人特征

      • 投入

      • 产出

      • 结果

      • 反馈

    确认绩效偏差

    原因分析

    认定是“能不能”或“肯不肯”的问题:

    知道该做些什么吗?

    如果肯做的话,能做吗?

    如果能做的话,肯尽心去做吗?

    不能做

    不肯做

    确定标准

    激励员工

    培训

    离职或解雇


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    基于职位变动计划来进行——前瞻性培训需求分析

    • 即根据员工的职位变动计划,将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较,以确定员工解决将来问题的培训需求

    • 步骤:

    • 首先,确定哪些员工在未来的一段时期内进行职位变动

    • 然后,把员工目前所具备的知识、技能和态度与将来职位的要求进行比较,由此确定出培训的需求。


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    满意的工作绩效

    为工作调动做准备

    适应变化的工作要求

    为晋升做准备

    预期的工作技能要求

    不充分的员工技能

    充分的员工技能

    培训解决方案

    非培训解决方案

    前瞻性培训需求分析模型


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    培训需求分析

    分析

    目 的

    具 体 方 法 举 例

    组织分析

    决定组织中哪里需要培训

    • 考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求

    • 将实际结果与目标进行比较

    • 制定人力资源计划

    • 评价组织环境

    任务分析

    决定培训内容应该是什么

    分析个人工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功完成任务所需的知识、技术、行为和态度

    人员分析

    决定谁应该接受培训和他们需要什么培训

    • 通过业绩评估,分析造成差距的原因

    • 收集和分析关键事件

    • 进行培训需求调查


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    确定培训目标

    具体的培训目标应包括三个构成要素:

    • 1、内容要素:即组织期望员工做什么事情。可分为三类:

      • 一是知识的传授

      • 二是技能的培养

      • 三是态度的转变


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    • 2、标准要素:即组织期望员工以什么样的标准来做这件事情。其界定必须清楚明确,使员工在培训时有明确的努力方向。

    • 如“在10分钟内准确地完成工作”比“迅速地完成工作”更具体明确。

    • 3、条件要素:即在什么条件下要达到这样的标准。


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    示例

    • 在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中,培训目标就应当这样设置:

    • “培训结束后,应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下(条件要素),在半分钟到一分钟之内(标准要素),向顾客解释清楚产品的主要特点(内容要素)


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    二、培训实施阶段

    • 1)培训者的选择

    • (1)培训者的来源

    • 外部渠道

    • 内部渠道


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    两个渠道选择培训者的利弊


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    对培训者的要求

    3C:

    关心(care)

    创造(creativity)

    勇气(courage)

    • (1)良好的品质

    • (2)完备的知识——最基本的要求

    • (3)丰富的经验——影响培训效果的一个重要因素

    • (4)有效的沟通

      • 良好的表达能力。

      • 要善于和学院进行沟通。


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    2)培训内容的设计

    • 理查德·施费博士的“5E”培训课程设计模式:

    • 吸引(充分激发学员的好奇心)

    • 探索(鼓励学员相互沟通与交流)

    • 解释(倾听他人的看法,训练学员的判断性思维与观察力)

    • 扩展(整合新技能与以前的知识,提出新问题并学习新信息)

    • 评估(提出开放型问题,鼓励进一步调查研究)


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    3)培训方法的选择

    • 根据培训目标和培训内容,在条件许可的范围内,确定最可行的培训方式。


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    4)培训的时间

    • 需考虑两个因素:

      • 培训需求

      • 学员

      • 科学的确定培训时间,可以保证培训及时地满足培训需求,有助于学员安心的接受培训,从而保证培训的效果。


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    5)培训的地点及设施

    • 最主要考虑的因素:

    • 培训的方式选择


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    6)培训的预算

    • (1)确定培训经费的来源:组织承担或组织与员工分担

    • 组织培训经费主要来源于两种途径:

      • ①是组织内部来源,主要指组织与员工分摊培训费用;

      • ②是社会集资,首先由政府通过税收方式征收培训费,然后由国家组织,社会统筹各企业出资赞助

    • (2)确定培训经费的分配与使用

    • (3)进行培训成本—收益计算

    • (4)制定培训预算计划

    • (5)培训费用的控制


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    培训评估和反馈阶段

    • 1)培训成果的转化

    • 培训成果转化的基本条件:

    • (1)良好的氛围

    • ——培训成果转化的环境因素


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    有利于培训成果转化的环境特征


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    • (2)上级的支持——影响培训转化的最重要的因素

      • 上级的支持程度越高,培训成果就越有可能得到转化,上级的支持表现在:

        • 鼓励

        • 提醒

        • 提供机会

        • 及时指导和反馈

    • (3)同事的支持


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    2)培训评估

    • (1)培训评估的标准

    • 指要从哪些方面来对培训进行评估,最有代表性的观点是柯氏(Donald.L.Kirkpatrick)四级培训评估模式

    反应评估:评估被培训者的满意程度 责任目标

    知识评估:测定被培训者的学习获得程度 学习目标

    行为评估:考察被培训者的知识运用程度 变化目标

    绩效(结果)评估:计算培训创出的经济效益. 组织目标


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    (3)培训评估的方法

    • 反应层——问卷、面谈、座谈法

    • 学习层——考试法、现场演示、讨论、角色扮演、演讲

    • 行为层——观察、比较法

    • 结果层——质量、数量、利润、投资回报率等指标考核


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    评估方式

    评估时间

    评估层面

    评估内容

    反应评估

    受训者对培训的满意度;受训者对培训的建议。

    一般在培训前或培训中进行

    问卷、面谈、座谈法

    受训者的知识、技能、态度、习惯等方面有多大程度的提高与改善?

    一般在培训中或培训结束后进行

    考试法、现场演示、讨论、角色扮演、演讲

    学习评估

    受训者是否应用培训所学于工作?受训者的行为有何改进?

    一般在培训结束三个月的工作中进行,或在实施与培训内容相关的工作时进行

    行为评估

    观察、比较法

    质量、数量、利润、投资回报率等指标考核

    结果评估

    培训为经济效益的提高产生多大贡献?

    一般在培训结束半年、一年以后根据工作绩效进行评价或在与培训内容相关的绩效考评中进行。


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    (4)培训效益评估

    • 投资效益

      • S=(A2-A1) ×T×B-D

        注:

        S:培训效益 ; A1、A2:分别为培训前、后每位学员的年收益

        T:学员数目;

        B:培训效益可持续的年限;

        D:培训投资

    • 培训投资收益率=培训效益/培训投资


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    第三节 公共部门员工培训的方法

    • 一、在职培训

    • 优点:

      • 不影响工作,可以一边接受培训一边工作

      • 实用性比较好,

      • 反馈及时

      • 培训费用低

    • 缺点:

      • 培训过程中学员容易受到外界因素的干扰,造成培训的间断,从而影响学习的效果

      • 会影响到正常的工作,可能导致工作效率低下

      • 有些工作本身不能适用此方法。


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    在职培训方法

    • 1、学徒培训

    • 适用于:需要一定技能的行业

    • 优点:

      • 节约成本

      • 有利于技能迅速掌握

    • 缺点:

      • 影响师傅的工作,降低工作效率

      • 培训效果受师傅的因素影响比较大

      • 容易形成固定的工作思路,不利于创新


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    2、辅导培训

    • 也叫导师指导,是学员以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习的方法,辅导者通常是年长或有经验的员工,可以是企业中任何职位的人。

    • 注意:

      • 辅导者的身份不一定是师傅,可以是朋友、知己或者顾问

      • 辅导者和学员的关系也不像师徒培训那样紧密。


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    3、工作实践法

    • 是指让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等,来对员工进行培训与开发的方法。所包括的途径主要有:

    • 1)岗位轮换

    • 让员工在特定时期内变换职位,以获得不同职位工作经验的培训方法。

      • 优点:

        • 通过工作轮换,丰富员工的工作经验 、扩展其知识和技能

      • 缺点:

        • 在工作轮换过程中,员工不可能深入地了解各职位的详细工作内容

      • 适用于:

        • 通用型管理人员的培训

    • 2)临时派遣

    • 有两种情况:

      • 组织允许员工到别的组织中去从事一段时间的全日制工作

      • 组织允许员工利用休假等时机,离开组织去更新或开发新的技能。


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    二、脱产培训

    • 1、课堂讲授法

    • 课堂讲授法是被普遍采用的、最基本、成本最低的培训方法之一。

    • 特点:

      • 以教师为中心,学员在课堂中是被动的

    • 优点:

      • 成本低,节省时间,

      • 培训者能对培训过程进行有效的控制

    • 缺点:

      • 对学员同质程度要求高

      • 是一种单向沟通,缺少学员的参与和反馈

      • 没有练习的机会,不适用于技能培训


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    2、研讨会(讨论法)

    • 在培训中,研讨会是仅次于课堂讲授法而广泛使用的教学方法。其优势在于:一是双边互动。二是形式多样。

    • 优点:

      • 学员能够参与到培训活动中来,提高其学习兴趣

      • 有利于学员积极思考,加深对学习内容的理解

      • 在讨论中可以相互学习,有利于知识和经验的共享

      • 培训学员的口头表达能力

    • 缺点:

      • 不利于对基本知识和技能的系统掌握

      • 讨论过程中容易偏离主题,因此对培训者的要求比较高


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    3、案例分析法

    • 案例分析是普遍受到重视和欢迎的一种方法。该法的优势在于真实性、实用性、参与性都很强。

    • 关键:案例的编写。编写时应注意的问题:

      • 具有典型性

      • 具有可信性

      • 具有冲突性

      • 语言流畅、结构合理、情节完整

      • 要与学员现有的理论水平和知识程度相适应

    • 优点:

      • 可以提高学员解决实际问题的能力

      • 生动具体,积极参与,总结规律。

    • 缺点:

      • 案例的收集和提炼比较困难

      • 对培训者的要求比较高

      • 讨论案例用的时间长


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    4、角色扮演

    • 给学员提供某种情境,让他们在其中分别扮演不同的角色,做出他们认为适合于每一种角色的行为,表现出角色的情感。结束后组织大家进行讨论,以各自对扮演角色的看法来发表意见。

      • 要点:

        • 角色的设计不宜过多,

        • 结束后及时引导学员讨论和总结。

      • 优点:

        • 能引发学员直接的热烈讨论,较有趣,

        • 可以发现学员的管理才能和解决问题的能力,

        • 还可以发现学员存在的问题。

      • 缺点:

        • 操作起来比较麻烦

        • 更多的用于态度改变的培训,知识和技能的培训往往不太实用


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    5、游戏

    游戏可以分为两种:普通游戏和商业游戏。

    普通游戏是指一些经过精心设计、表面上与其他游戏相差无几的活动,其实内含许多与管理或员工工作有密切关系的一类活动。

    商业游戏需要学员作出一系列决策,每次作出决策不同,下一个情景,也将变化,可以看作是案例分析的动态化。

    如:《富豪传奇》、《主题医院》、《商场大亨》、《商业帝国》

    特点:实用;参与性高,效果好;成本高。


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    6、拓展训练

    • 也叫冒险性学习法,是利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。

    • 最适合:开发与团队有效性相关的技能。

    • 形式:一般通过一些户外的、耗费大量体力的、高难度的、具有挑战性的体育活动来体现。主要让参与者在这种高难度的活动中,学会相互合作、相互信任,同时也更加了解彼此,从而有助于未来在团队中的工作顺利、有效地开展。

    • 例如:攀岩比赛、徒步负重跑、信任跳、沙盘演练等


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    拓展训练

    • 基本假设:

    • 教会人们如何适应环境,不如增强其素质,提高其环境适应性,以不变应万变

    • 教给人们一种具体的职业技能,不如坚定其信念,提高其接受能力,让人们自己选择生存和发展途径

    • 教会人们如何与别人相处,不如以独特的方式和情景去启示人们,使他们了解合作和团结的重要意义。


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